Allan Claudius Queiroz Barbosa, Dalini Marcolino Ferraz y Daniel Paulino Teixeira Lopes
Dentro de esta perspectiva el presente estudio buscó identificar características de los modelos de competencias adoptados en grandes empresas brasileñas localizadas en el estado de Minas Gerais. Basado en definición metodológica y mapeo preliminar 10, se identificó, en un primer momento, que las empresas estaban distribuidas por diferentes sectores productivos 11.
Una primera constatación de esta distribución es la concentración en sectores tradicionales de la economía del estado de Minas Gerais, como por ejemplo minería y siderurgia, que corresponden a la mitad del número de empresas que presentan modelo de competencia. Esto puede llevar a una importante inferencia inicial sobre la compatibilidad de herramientas gerenciales a aquellos sectores que teóricamente tienen prácticas compatibles a su lógica de mercado. O sea, en sectores que buscan inserción competitiva o que fueron dislocados del eje central de la acumulación contemporánea, puede ser necesario impulsar su nivel productivo por vía de mecanismos gerenciales.
La empresa Actividades Múltiples, de capital privado y fundada en la década de 1940 en el triángulo minero, es holding de 20 empresas. El área de Talentos Humanos (TH Corporativo) del holding es responsable por la emisión de todas las políticas y directrices generales a ser seguidas por todas las empresas, independientemente del ramo de actividad o negocio. El modelo de gestión de competencias de esta empresa identifica siete competencias esenciales entre las cuales están: visión de futuro, gestión de resultados, gestión de cambios, liderazgo educador, innovación, foco del cliente y negociación. La concepción de este modelo fue basada en la visión de la propia empresa y abarcó todos los ejecutivos del grupo en su definición. El modelo integra todas las prácticas de recursos humanos, excepto remuneración (aspecto que ya está siendo desarrollado). Las competencias son evaluadas anualmente.
La empresa Telecomunicaciones, de capital privado, fue fundada en 1954 en el triángulo minero. Contaba, en 1999, con 1.010 funcionarios. El modelo de competencias de esta empresa presenta premiaciones por resultados y remuneración variable, aspectos que promueven un clima de compromiso con los objetivos y metas, e involucran más al equipo.
La Agroalimenticia, responsable por la generación, gerencia y desarrollo de negocios en el área Agroalimentaria de la Actividades Múltiples, es una empresa de capital privado, localizada en el triángulo minero. Su modelo de gestión de competencias posee las mismas características de aquél de la empresa Actividades Múltiples. Esta empresa adopta instrumentos diferenciados en la operación del modelo, preservando sus especificaciones.
La Siderurgia 1 fue creada en el año 1920. La actual estructura productiva del sector de Siderurgia del grupo está compuesta por cinco unidades industriales, distribuidas por Minas Gerais, São Paulo y Espírito Santo. Esta empresa actúa en los sectores de siderurgia, alambres, y vende artículos para construcción civil e industria. La política de recursos humanos del Grupo establece, esencialmente, el compromiso de «desarrollar una relación con sus empleados, basada en la realización de los objetivos de la organización y en la valorización del trabajo». La promoción del crecimiento de las personas en la organización, mediante educación y entrenamiento, ha sido la base de sustentación de este compromiso mutuo. El modelo de gestión de competencias varía en cada empresa del Grupo, una vez que cada una puede asociar las competencias a las realidades específicas.
En lo que se refiere a la Siderurgia 2, empresa perteneciente a la Siderurgia 1, su modelo procura evaluar competencias, a partir de la búsqueda de informaciones, desarrollo de personas, astucia, flexibilidad, impacto e influencia, iniciativa y persistencia, liderazgo de equipos, orientación estratégica, orientación para realización, orientación para satisfacción del cliente, pensamiento analítico, pensamiento conceptual, sensibilidad para personas, trabajo en equipo y coordinación. El desempeño individual es considerado para el cálculo del bono a ser destinado al evaluado, de acuerdo con el sistema de Gestión de la Remuneración, para efecto de progresión salarial. El modelo alcanza desde el nivel superior al ejecutivo y tiene metas para evaluar los niveles inferiores. Estas características son válidas tanto para la Siderurgia 1, como para la Siderurgia 2.
La Siderurgia 3, constituida en marzo de 1997, tiene su modelo de competencias inspirado y/o similar al modelo instituido por la Siderurgia 1. En 1997, hubo el fin del acompañamiento sistematizado de la corporación y, desde entonces, ocurrieron cambios en el modelo para adaptarlo a la realidad de la propia empresa. Así, fueron definidas diez competencias dinámicas (pueden ser alteradas de un año para otro, de acuerdo con la necesidad). La gestión de competencias también contempla la remuneración y alcanza los niveles superior y ejecutivo de la empresa.
La Siderurgia 4, fundada en la década de 1950, posee un modelo de gestión de competencias que contempla competencias organizacionales y competencias personales, resultado de un proceso que involucró al cuerpo gerencial de la empresa, en la búsqueda de mejoras de la organización en términos de RH y en la búsqueda de liderazgo del mercado. Las competencias organizacionales se dividen entre esenciales, básicas y específicas, lo que ya está bien definido por la empresa. Las competencias personales se dividen entre funcionales (basada en el cargo / puesto de trabajo) e institucionales (por nivel). El modelo está vinculado al entrenamiento (educación corporativa) y al proceso de sucesión, y es basado en evaluaciones.
La empresa Mecánica, fundada en la década de los setenta, pertenece al mismo sistema de la Siderurgia 4 y su modelo de gestión de competencias sigue los mismos principios y prácticas de aquél adoptado por la Siderurgia 4.
La Mineración 1, fundada en la década de 1940, es una empresa privada, cuyo modelo de gestión de competencias tiene características extremadamente particulares, debido a la concepción del cuerpo directivo de la empresa, típicamente familiar. El modelo contempla cerca de quince ejecutivos, además de los nuevos funcionarios de nivel superior, que pasan por un proceso de entrevista por competencia.
La Mineración 2 fue creada en la década de 1940. El modelo de competencias admite las siguientes competencias para empleados del grupo administrativo y operacional: flexibilidad, trabajo en equipo, integridad, habilidades técnicas, autodesarrollo, iniciativa y realización. Para empleados del grupo de nivel superior, las competencias son las siguientes: flexibilidad, trabajo en equipo, integridad, búsqueda de informaciones, raciocinio analítico, creatividad y realización. El modelo de gestión de competencias fue adoptado por la necesidad de la empresa en verificar el desempeño de sus recursos humanos, y por el hecho de observar experiencias relacionadas a esta práctica de gestión en todo el mundo.
La Mineración 3 es una empresa privada, de capital abierto. Situada en el llamado Cuadrilátero Ferrífero, desarrolló un modelo de gestión de competencias que evaluaba los siguientes perfiles de competencia: compromiso de la empresa, astucia, flexibilidad, foco en el cliente, liderazgo de equipos, orientación para realización, trabajo en equipo y cooperación, y visión estratégica. Sin embargo, este modelo no fue implantado en virtud de la compra de la empresa.
La Mineración 4 se destacó en el sector de mineral de hierro por ser pionera y su inversión en tecnología de punta desde el inicio de sus operaciones, en 1977, cuando se instaló en ciudades en el interior del estado de Minas Gerais. El modelo de gestión de competencias, implantado desde 1997, abarca cerca de doscientos funcionarios, de nivel superior y cargos superiores (está vinculado a la estrategia de la empresa, está todo informatizado y posee evaluaciones anuales). Se distinguen competencias básicas (orientación estratégica), competencias diferenciadoras (desarrollo de personas, directividad e influencia, innovación) y competencias estratégicas (flexibilidad cultural y ciudadanía, foco en el cliente, búsqueda por resultados). Es un modelo vinculado a la participación en los resultados. Sin embargo, esta participación entra con cierto porcentaje en los resultados, por ejemplo: la buena evaluación del perfil de competencia corresponde al derecho de 30% sobre la participación en el resultado, siendo los otros 70% distribuidos por otras evaluaciones y procesos.
La Mineración 5 fue fundada hace ocho décadas. Su modelo de gestión de competencias fue implementado como parte fundamental del la planificación estratégica. Fueron definidas 18 competencias, las cuales, vía evaluación, determinan los tipos de entrenamientos que serán aplicados. La implantación se inició en el terreno y hoy, todos los funcionarios participan del proyecto. A pesar de que el modelo se inició en el nivel operacional, no hay para este grupo, un plan de remuneración variable. Hay eso sí, un plan de “Gestión de Performance” aplicado en el nivel ejecutivo, en el cual son evaluados los resultados individuales, el resultado de la empresa y el alcance de metas. Para este plan existe la aplicación de la remuneración variable.
La empresa Automovilística fue inaugurada en el país en la segunda mitad de la década de los setenta. La gestión de competencias en esta empresa, que alcanza a todo el Grupo, fue adoptada porque las personas y el mercado exigían el reconocimiento de los más competentes. El modelo está dividido entre Profesional y GGC (Gestor de Conocimiento) El Profesional tiene una profundidad un poco mayor en términos de impacto estratégico y en términos de gestión, contemplando 730 personas: especialistas o de nivel gerencial. El GGC es exclusivamente para mejora y perfeccionamiento profesional o del proceso, y abarca los niveles operacionales. El modelo está dirigido para evaluación, desarrollo, y remuneración de competencias.
La empresa Metalúrgica llegó a Brasil en 1976, instalándose en la región metropolitana de Belo Horizonte. El modelo de gestión de competencias adoptado en la empresa Metalúrgica contempla las mismas características del modelo adoptado por la Automovilística, citada anteriormente, por hacer parte del mismo grupo.
La empresa Al por mayor / distribuidora 1, fundada en 1953, en el triángulo minero, tiene un modelo de gestión de competencias creado con base en la cultura organizacional, valores éticos, ideologías e identidad de la empresa. El modelo engloba los niveles ejecutivos, gerencial y táctico operacional. Las competencias, denominadas competencias esenciales, se aplican a los diferentes niveles y pueden diferenciarse en cuanto al concepto o peso. Las competencias son 12 y se remiten básicamente a comportamientos. La empresa intenta cruzar las competencias con el desempeño, confiando en que su desarrollo sólo es válido cuando trae o evalúa resultados.
La empresa Al por mayor / distribuidora 2 inició sus actividades en Belo Horizonte, a partir de 1996. El modelo de gestión de competencias implantado considera tanto la evaluación profesional como la conducta del funcionario. La conducta de éste se respalda en los valores y principios de la empresa. La evaluación de los resultados es hecha por los pares, por los subordinados, por los superiores y por el propio funcionario. Los esfuerzos son retribuidos con la política de carrera y con la remuneración variable.
La empresa Alimenticia fue creada hace más de 130 años. Esta empresa desarrolla un modelo de gestión de competencias que busca la integración de las diferentes áreas de Gestión de Recursos Humanos por medio de herramientas del propio modelo, buscando la continua adecuación de las prácticas de Recursos Humanos a los objetivos estratégicos y del negocio. Gestión de desempeño, identificación de potenciales, identificación de sucesivos planes de desarrollo y de carrera (gerencial y especializada), son algunas de las prácticas basadas en el modelo de competencias. El modelo de gestión de competencias definió las siguientes competencias críticas: de efectividad personal (evolución continua, iniciativa, relación interpersonal y comunicación), de liderazgo (teamwork y empowerment) y de acción (orientación estratégica, innovación, renovación, orientación al cliente y orientación a resultados.
El Cuadro 1 presenta una síntesis de los principales aspectos generales acerca de los modelos adoptados por las empresas estudiadas.
Cuadro 1
Síntesis de las Características Generales del Modelo de Competencias Adoptados por las Empresas Estudiadas
| Mineración 1 | La empresa utiliza el modelo para las superintendencias y para los nuevos funcionarios de nivel superior. La empresa no vincula competencias a la remuneración. No hubo soporte de consultoría externa. |
| Mineración 2 | Hay metas para equipos. Comités internos identifican potenciales sucesores. El Modelo ya fue, inicialmente, implantado para todos los niveles jerárquicos de la empresa y fue elaborado sobre orientación de una consultoría externa. |
| Mineración 3 | Destinado inicialmente a los gerentes, debiendo posteriormente ser ampliado para el resto de la organización. La empresa fue adquirida antes que se pudiera extender el modelo para todos los empleados. El empleado es evaluado de acuerdo con el cumplimiento de metas. Hubo participación de consultoría externa. |
| Mineración 4 | El Modelo alcanza solamente profesionales de nivel superior. El proceso de implantación fue iniciado con una investigación sobre clima organizacional, hecha con orientación de consultoría externa. El Modelo tiene foco en los resultados, vínculo entre remuneración y resultados. El desarrollo de competencias es planeado individualmente. |
| Mineración 5 | El Modelo comenzó a ser aplicado en el terreno y, enseguida, fue extendido para el resto de la organización. Para el terreno no hay vínculo con la remuneración. Para el nivel ejecutivo el Modelo implica remuneración, que se basa en el resultado de la empresa, resultado individual y cumplimiento de metas. Para el nivel operacional la remuneración variable se basa en un programa de participación en los resultados de la empresa. Hubo orientación de consultoría externa |
| Siderurgia 1 | El Modelo de competencias se aplica para toda la empresa variando su inserción por el nivel jerárquico funcional. |
| Siderurgia 2 | Es semejante al esquema de la Siderurgia 1, exceptuándose la diferencia de que el sistema de la Siderurgia 2 aún no abarca el nivel operacional en ningún aspecto del Modelo |
| Siderurgia 3 | Semejante al esquema de la Siderurgia 1, todavía no abarca el nivel operacional en ningún aspecto del Modelo de Gestión de Competencias, pero hay otro sistema aplicado para el nivel operacional que une remuneración a evaluación. El sistema no es informatizado y, a través de la evaluación, el funcionario es clasificado en niveles: 1, 2, 3, 4 y 5 de concepto. |
| Siderurgia 4 | El Modelo de Gestión de Competencias no vincula el desempeño al resultado. La empresa elaboró el Modelo con auxilio de una consultoría externa. |
| Mecánica 1 | Semejante al modelo de la Siderurgia 4 |
| Actividades Múltiples | No hay vínculo entre remuneración y el Modelo de Gestión de Competencias. El Modelo es dinámico, listo para adecuarse a las nuevas demandas del mercado. Hubo participación de consultoría externa en la elaboración del Modelo, principalmente, en lo que se refiere a la definición de competencias y atributos. Como el Modelo se aplica a un grupo de empresas hay algunas variaciones: en algunas de ellas abarca todos los niveles funcionales y en otras sólo el ejecutivo. |
| Telecomunicaciones | Semejante al modelo de la empresa de Actividades Múltiples. El Modelo abarca todos los niveles funcionales y, para ello, es hecho un cuadro anexo al de las competencias esenciales, que contempla las competencias específicas del cargo. |
| Agroalimenticia 1 | Semejante al modelo de la empresa de Actividades Múltiples. |
| Alimenticia 1 | Lanzó un site en la Internet para orientar a los funcionarios a desarrollar competencias específicas. |
| Al por mayor/Distribuidora 1 | Trabaja en la dimensión del desempeño y de la competencia, a través de un modelo de evaluación individual. Abarca nivel ejecutivo y nivel táctico operacional. |
| Al por mayor/Distribuidora 2 | La evaluación y su control no son realizados formalmente, son realizados en el día a día, debido al pequeño número de funcionarios de la empresa. La evaluación no impacta la remuneración. |
| Automotriz 1 | El Modelo está dividido entre Profesional y GGC (Gestor de Conocimiento). El Profesional contempla 730 personas (especialistas y nivel gerencial). El GGC es exclusivamente dirigido a la mejora y perfeccionamiento profesional y/o del proceso, y abarca los niveles operacionales. El modelo contempla evaluación, desarrollo, y remuneración por competencias. |
| Metalúrgico 1 | Semejante al modelo Automotriz 1. |
Fuente: a partir del levantamiento de los autores y utilizándose Barbosa (2001).
La observación de estas características evidencia que algunos puntos pueden ser destacados en un análisis más detallado acerca de prácticas y/o adopción de modelos de gestión de competencias. Queda evidente que su adopción navega entre el vínculo de los resultados y la contrapartida remuneratoria, y en la dificultad de inclusión de todos los estratos organizacionales.
La mayoría de las empresas estudiadas buscaron soporte en consultorías externas, yendo desde el diagnóstico hasta la concepción del cuadro de competencias adoptado. Algunas empresas prefirieron establecer modelos llamados participativos, con el auxilio de las gerencias intermediarias. Estas gerencias pudieron contribuir tanto en lo que se refiere al diagnóstico de necesidades de su área, como en la aceptación del modelo por los funcionarios.
La adopción de competencias buscó adecuarse a la estrategia de la organización y atender a las necesidades de las diversas gamas funcionales. Esto significa decir que existe una separación entre las competencias requeridas para el nivel operacional y las requeridas para el nivel gerencial. No obstante, hay casos en que las empresas prefieren mantener cierta unidad en los conceptos, variando apenas el peso de las competencias, de acuerdo con las necesidades identificadas para cada cargo o función. Otros aspectos generales pueden ser mencionados acerca de la adopción de modelos con estas características en las empresas estudiadas:
9 Elaborado a partir de Barbosa (2001)
10 Las empresas fueron escogidas tras una clasificación hecha a través de los rankings de las siguientes publicaciones: Conjuntura Económica (2000); Gazeta Mercantil – Balanço Anual (2000); Exame 100 mejores empresas para trabajar (2000); Latin Trade 100 América Latina (2000); Carta Capital – Mais Admiradas (2000); Exame 500 mayores empresas (2000); Mayores Exportadores – FJP 1996/1998; Revista Amanhã (2000). Una primera selección identificó 66 empresas constantes en estos rankings, que fueron mapeadas acerca de la utilización de estos modelos como herramienta gerencial. Se observó, tras este levantamiento, que 18 (dieciocho) empresas poseían modelos de competencia. El levantamiento de datos fue hecho a través de entrevistas semiestructuradas con los gestores de los modelos en las diversas áreas funcionales en que actúan, además de sus formuladores, estando aún presentes en las organizaciones estudiadas. Fue también utilizada como estrategia de recolección de datos un análisis documental en las respectivas empresas.
11 Las empresas que poseen modelos de gestión por competencias están distribuidas en los siguientes sectores: agroalimentario, alimenticio, actividades múltiples, automotriz, mecánico, metalúrgico, telecomunicaciones (01 empresa en cada sector); al por mayor / distribuidor (02 empresas), siderúrgico (04 empresas) y minería (05 empresas).