Ivete Rodrígues, Roberto Sbragia y Fabio Gonsalez
A partir de la comparación entre la literatura y la práctica verificada en los casos estudiados, fue posible tejer una serie de análisis presentados en el capítulo anterior. Las conclusiones obtenidas y que ahora son relatadas revelan lo que fue posible comprender respecto del fenómeno OGP.
La demanda por una gerencia eficaz, la multiplicación del número de proyectos, así como la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican la implementación de una OGP. Pero, ¿cómo planear, estructurar y facilitar la implementación de OGPs en las empresas? Para responder a esta pregunta, los autores, además de la realización de la investigación bibliográfica, estudiaron cuatro empresas previamente identificadas como poseedoras de OGP o estructura similar, en diferentes sectores de la economía: aeroespacial, telecomunicaciones, tecnología de la información e industria química.
Tanto en la literatura cuanto en la investigación, se constató una gran diversidad de modelos y funciones que la OGP puede asumir, dependiendo del grado de evolución de la disciplina de gestión de proyectos en la empresa, de cuán intensiva la empresa es en desarrollo de proyectos, del tipo de estructura organizacional, entre otros factores. Hay desde OGPs que tienen la única función de informar el desempeño de los proyectos hasta aquellas que participan de la definición de las estrategias empresariales y son responsables por el cuerpo de profesionales del área. La OGP pude tener un enfoque apenas en procesos internos (planeamiento, gerencia de personas, ejecución, control de cambios, etc.), pero también puede responsabilizarse por interfases externas (satisfacción del cliente, comunicación con los stakeholders, etc.).
A pesar de esta variedad, se puede decir que, en general, las OGPs son responsables por: a) prestar servicios internos en gerencia de proyectos (entrenamiento y desarrollo de los profesionales, consultoría interna, etc.); b) desarrollo / implementación de métodos, procesos, herramientas y medidas de evaluación de proyectos; c) análisis de mejores prácticas (documentación de los éxitos y fracasos, investigación externa sobre las mejores prácticas); d) repositorio de la memoria técnica de los proyectos y de las lecciones aprendidas para que modelos y estimaciones puedan ser usadas por los gerentes de nuevos proyectos.
Tan importantes cuanto el formato, funciones u organización de la OGP parecen ser las barreras políticas a ser superadas, principalmente las referentes a conflictos típicos de la estructura matricial, como el doble comando. La adopción de la OGP pasa por definición de patrones, procedimientos, procesos, formatos comunes a diversos proyectos. Esto implica la elaboración y utilización de medios formales de comunicación y documentación. Resistencias pueden venir de allí si los beneficios no fueran bien comprendidos. Delante de este cuadro, la cuestión del patrocinio de la alta administración pasa a tener un papel fundamental en la implementación de la OGP.
La implementación de una OGP en una organización debe estar alineada con las estrategias de negocios de la empresa, pues los proyectos son formas de implementación de estas estrategias y, cuanto más eficaz su administración, más temprano los beneficios esperados para el negocio podrán ser conseguidos, y con el menor gasto de recursos. Es consenso entre las empresas investigadas y la literatura que alguna área dentro de la empresa deba ser responsable por introducir y garantizar la utilización de metodologías de GP. Cada caso requiere un estudio de viabilidad que considere el grado de madurez en gerencia de proyectos, impacto de los proyectos en los resultados del negocio, complejidad de los proyectos, grado de soporte en la organización, expectativas con relación a la OGP y los beneficios que ella puede generar. Con una clara demostración de los beneficios y un abordaje planeado como un proyecto, los conceptos envueltos pueden ser mejor comprendidos y los conflictos en la implementación de la OGP puede ser minimizados o mejor administrados.
La OGP trae la necesidad de mayor transparencia en gerencia de proyectos y una relativa pérdida de poder por parte de los gerentes de proyectos. Por otro lado, es también una forma de valorización de la carrera de gerente de proyectos, que pasa a ser reconocida y a recibir un tratamiento que considera su especificidad. También está presente la noción de que hay una mayor burocratización de los procesos de gerencia. La medida cierta entre una dosis de poder y normalización de procedimientos debe ser alcanzada.
Sin embargo, en la mayoría de los casos observados no existe, todavía, un histórico comprobando de la eficacia de la OGP, pues los resultados todavía no han podido ser cuantificados de manera sistemática. Un punto clave, por tanto, parece ser la necesidad de creación de un método para el desarrollo de la justificación económica y demostración de los beneficios de la OGP que ayude a las empresas que vean a la OGP como una forma de mejorar la eficacia de la gerencia de proyectos.