Oficina de Gerencia de Proyectos: Teoría y práctica

Project Management Office: Theory and praxis

Ivete Rodrígues, Roberto Sbragia y Fabio Gonsalez

3. Presentación y análisis de los estudios de caso

3.1. Metodología

Fue adoptado una abordaje cualitativo, que pareció especialmente útil frente a las siguientes características destacadas por Merriam (1998): a) el estudio cualitativo se fundamenta en la óptica de la realidad construida por individuos interviniendo con sus mundos sociales; b) es un esfuerzo para entender situaciones únicas como parte de una situación particular y su interacciones; c) la preocupación básica es entender el fenómeno bajo la perspectiva de los actores y no del investigador; d) usualmente envuelve investigación de campo; e) emplea estrategia inductiva de investigación; y f) es ricamente descriptiva, pues enfoca procesos, sentidos y conocimientos.

El estudio de caso fue la opción de los actores en términos de estrategia de investigación, pues, de acuerdo con Yin (2001, p. 28), esta es la estrategia mas adecuada cuando “se hace una pregunta del tipo “cómo ó por qué” sobre un conjunto contemporáneo de acontecimientos sobre el cual el investigador tiene poco o ningún control”. Estas condiciones parecen perfectamente aplicables al presente trabajo teniendo en vista que el objeto de estudio es el entendimiento de cómo un fenómeno reciente (la OGP) está siendo implementado en las organizaciones.

El estudio de caso ha sido extensivamente usado en la investigación social, especialmente en las disciplinas que poseen una fuerte orientación hacia la práctica como en la Administración. Pero, es necesario registrar que el método tiene algunas limitaciones, especialmente por el hecho de ofrecer poca base para generalizaciones científicas una vez que, para estudiar uno o pocos casos, no se constituye una muestra de la población y, por eso, no hay posibilidad de generalizaciones.

En lo que respecta a la selección de los casos estudiados, Merriam (op. cit.) enfatiza que, al tratarse de una investigación cualitativa, el uso de una muestra no probabilística es lo más indicado. Por tanto, fue usada una muestra intencional, que consistió en identificar y seleccionar empresas donde fuera posible obtener las informaciones necesarias para el estudio. De esta forma, la investigación fue hecha junto a cuatro empresas previamente identificadas por los autores del presente trabajo como poseedoras de OGPs o estructura similar, en diferentes sectores de la economía (tabla 1). Los participantes de la investigación fueron seleccionados en función de los conocimientos sobre la metodología de gerencia de proyectos, así como de las informaciones que disponían sobre la implantación de la metodología y de la OGP en la empresa. La identidad de los entrevistados, así como de las empresas, fue protegida, no siendo registrada en el presente estudio. Tal medida es una práctica ampliamente adoptada en estudios cualitativos.

La técnica de recolección de datos primarios fue la entrevista semi-estructurada, por posibilitar preguntas más flexibles y por dejar emerger la visión del entrevistado. Fue elaborada una guía con una lista de preguntas / asuntos a ser explorados. Las entrevistas fueron grabadas para asegurar que todo lo que era dicho fuera preservado para análisis. También fueron utilizados el análisis documental para el levantamiento de datos secundarios.

3.2. Motivos para la implementación de una OGP

Los datos colectados parecen indicar una relación directa entre el grado de sensibilización de la empresa en relación al tema OGP y el grado en que los proyectos son actividad fin para las organizaciones investigadas. O sea, cuánto mayor el grado de dependencia financiera de la empresa en relación a sus proyectos, mayor la preocupación por la eficiencia de los procesos gerenciales. Empresas como la Gama-Telecom y la Delta T.I. parecen estar en un nivel superior en términos de la integración entre los proyectos, mediante la utilización de la OGP, exactamente por el hecho de existir una gran dependencia entre los resultados de los proyectos y los resultados de los negocios.

Además de este aspecto, hay otros factores motivadores identificados:

• Necesidad de la garantía de la utilización de una metodología de GP y la necesidad de la homogenización del método de gerencia de proyecto. La OGP está siempre relacionada a la difusión de los conceptos y de la cultura gerencial de proyectos. En los casos estudiados y en la literatura son frecuentes las referencias a la OGP como medio para el desarrollo de una metodología de GP en la empresa.
• La consolidación de los resultados de varios proyectos fue una motivación encontrada mucho más en la literatura de que en los casos estudiados. En el caso de la Alfa-Aéreo es citada una relación entre necesidad de una OGP y la optimización de los procesos de negocio y de los resultados de la empresa, pero la OGP es todavía embrionaria. En la Delta T.I., los indicadores de los proyectos son consolidados por la OGP, pero eso es más una atribución operacional que surge del desdoblamiento del desarrollo de la OGP que de un motivador para su implantación. De esto se pude inferir que la cuantificación de los beneficios de una OGP y de su impacto en la racionalización de los recursos de proyectos no es común en la práctica, a pesar de ser considerado importante por la literatura.
• La necesidad de controlar varios proyectos simultáneos es un motivador importante, tanto para la literatura como en los casos donde proyectos son directamente responsables por los ingresos de la empresa.
• Desde el punto de vista de la literatura en cuanto a los casos estudiados, la gestión de conocimiento en GP es considerado una atribución importante de la OGP, una vez que ese tipo de estructura facilita el trueque de experiencias entre proyectos y documenta las lecciones aprendidas. Este factor está directamente relacionado al grado de sensibilización del tema en la organización.
• Uno de los motivadores que aparecen con frecuencia en la literatura es el papel de mediadora de la OGP en la posible racionalización de recursos de la empresa. En el caso de Gama-Telecom, a pesar de que los recursos sean administrados/asignados por la OGP, este beneficio no es claramente percibido. Tampoco fue percibido en los demás casos, donde las OGPs son más compactas. Tal vez esta preocupación pertenezca a una etapa más avanzada de OGP, donde ella venga a determinar los recursos de los proyectos. Este beneficio es percibido de forma indirecta, denunciando que decisiones sobre implementación de OGP pueden ser tomadas sin un análisis de viabilidad y retorno (business case) conveniente, o lo que de cierta forma pude llevar a una implementación ad hoc o a una posición políticamente más débil de OGP en la empresa.
• En uno de los casos, Gama-Telecom, la OGP fue motivada por la necesidad de homogenización de la metodología para la ejecución de proyectos. La literatura sobre el tema no recomienda este abordaje debido al potencial de resistencias que ella pueda traer, frente a la percepción de intervención de la OGP en el proyecto. La distinción entre las metodologías de implementación de proyecto y de gerencia de proyectos es importante para el éxito de la OGP. Es importante, todavía, reconocer las prácticas ya existentes, perfeccionándolas. O sea, en lo que respecta a la metodología, una estrategia bottom-up es más recomendada.

3.3. Papel y función de la OGP

Las organizaciones de gerencia de proyecto de los casos estudiados pueden ser divididas en dos tipos: las OGPs con foco en implementar proyectos para la empresa, cuyo equipo de la oficina es formada por especialistas de las áreas funcionales y que trabajan de manera autónoma y auto-suficiente en conocimiento y recursos (Alfa-Aéreo y Beta-Química); y las OGPs, dentro del concepto de este trabajo, como integradora de varios proyectos de la empresa, independientemente de dónde están los especialistas y los recursos para el desarrollo del proyecto (Gama-Telecom y Delta T.I.).

Considerando esta diferenciación, reforzada por el hecho de la Alfa-Aéreo está buscando viabilizar un nuevo modelo de oficina de programas, con un papel más integrador, podemos consolidar el papel y funciones de una OGP, mediante análisis de los casos observados, de la siguiente forma:

• Integración de diversos proyectos por la promoción de la comunicación entre los equipos de proyecto;
• Guarda de la metodología de gerencia de proyecto y principal vehículo de divulgación de la disciplina;
• Administradora del conocimiento en GP, por medio de la documentación de las lecciones aprendidas y coaching.
• Acompañamiento de la satisfacción de los clientes finales del proyecto;
• Responsable por la adherencia de los GPs a la metodología;
• Garantía del intercambio de experiencias / conocimientos entre los proyectos;
• Acompañamiento de indicadores básicos de proyectos (previsto vs. realizados en términos de amplitud, costo y tiempo);
• Acompañamiento de indicadores de proyectos que tengan impacto en el desempeño del negocio;
• Mediación de conflictos en la estructura matricial.

Los puntos arriba demuestran que las OGPs estudiadas poseen atribuciones de soporte a los proyectos, aunque no ejerciendo atribuciones de control y de determinación de los equipos de proyecto. Esta posición de facilitadora en comparación con el potencial de atribuciones listadas por la literatura puede indicar que, a pesar de no ser planeado de esta forma, las OGPs pasan por un proceso de ganar experiencia, agregando funciones y responsabilidades. Esta forma de introducción de OGPs en la organización debe reducir los riesgos asociados y mejorar la eficacia de la inversión.

3.4. Porte de la OGP

El tamaño de la OGP varia conforme a la necesidad y a la complejidad de los proyectos, así como de acuerdo con las funciones y responsabilidades a ella asignada. En los casos estudiados fueron encontradas OGPs con 60 funcionarios (Alfa-Aéreo); 34 funcionarios (Beta-Química); 94 funcionarios (Gama-Telecom) y 6 funcionarios (Delta T.I,) demostrando que no hay ninguna convergencia en cuanto a este aspecto en los casos estudiados. Gama-Telecom y Delta T.I. son polos opuestos, a pesar de tener modelos de OGPs conceptualmente similares. El tamaño es mayor cuando los gerentes de proyectos son vinculados a la OGP, como en el caso de la Gama-Telecom, pero en este punto no existe una mejor práctica debido a la variedad de alternativas como las presentadas en la literatura y confirmada por los casos estudiados.