Gestión de conocimiento para liberar el poder de la innovación como fuente de ventajas competitivas en las organizaciones

Management of knowledge to release the power of the innovation like source of competitive advantages in the organizations

Belinda Colina*, Elsa Petit** y Lorena Gutiérrez***

Contenido

• Introducción
• 1. El Conocimiento: punto de partida para liberar el poder innovador en las organizaciones
• 2. El Capital Humano: actor estratégico de las organizaciones que innovan permanentemente
• 3. Creatividad y Aprendizaje: fuentes indispensables de Conocimiento e Innovación en las organizaciones
• 4. La dimensión socio cultural de los procesos innovativos: una condición esencial
• Conclusión
• Referencias

Introducción

En la actualidad en el mundo desarrollado resulta indiscutible el valor agregado que se deriva de la unión sinérgica entre conocimiento e innovación como fuente de ventajas competitivas en las organizaciones. Para nadie es un secreto que el conocimiento es la herramienta y la innovatividad es la conducta que lo utiliza creativamente. Para (Álvarez, 2002:2). “En esta época en la cual el conocimiento pasa a convertirse en el mayor activo de las organizaciones, el capital intelectual de las mismas se torna elemento primordial de sus estrategias competitivas, por lo que se percibe que existe una estrecha relación entre conocimiento e innovación”, Sin embargo, hasta hace poco los procesos generadores de conocimiento estaban confinados exclusivamente a los muros de las instituciones educativas, siendo el tema predilecto de los filósofos y objeto de discusiones epistemológicas entre los académicos.

Por su parte la innovación solo parecía tener alcance y concreción en el interior de las organizaciones empresariales de los países desarrollados. Hace escasamente veinte años atrás, menos aún, diez años en el contexto de los países no desarrollados, hablar de Gestión de Conocimiento en un proceso de hibridación con las dinámicas que rodean y cruzan los procesos innovativos, se tornaba un discurso vacío que no lograba ganar mayores adeptos; aún en la actualidad en los inicios del siglo XXI, en las organizaciones empresariales asentadas en los países etiquetados en vías de desarrollo, este maridaje sigue envuelto en un velo de misterio impregnado de escepticismo y difícil de desentrañar. No menos intrincado resulta hablar de innovación en organizaciones que no pueden ser definidas como empresariales, tales como organizaciones de servicios, ONGs, Cooperativas y otras, en donde el conocimiento también se crea y es usado.

Tal dificultad puede percibirse, principalmente, por la naturaleza intangible de ambos factores, mucho más del conocimiento que de la innovación. Sea quizás por ello que algunos escépticos de la Gestión de Conocimiento prefieran apostar a la innovación en virtud del carácter objetivable de una buena parte de sus resultados, traducidos en productos. De igual forma las magnitudes presupuestarias manifestadas en gastos en I+D, o los costos que involucra la capacitación del personal, son aspectos que pueden medirse y reflejarse sin mayores problemas, que los que se desprenden de la pericia de los contadores y de la capacidad gerencial, en los registros contables dispuestos por las organizaciones empresariales, a los fines de cuantificar sus costes y aumentar sus beneficios; y que reposan en las mismas con acentuado recelo.

No obstante, más allá de plantear una discusión estéril en torno a la preeminencia y el valor del uno y del otro, puede afirmarse que ambos representan las dos caras de una misma moneda y es así como conocimiento e innovación asumen el rol de efecto y causa simultánea y alternadamente. El conocimiento es insumo vital de innovaciones al tiempo que estas propician nuevos conocimientos. Sin embargo a los efectos de comprender de una forma más esquemática la función que cada uno de ellos desempeña en las organizaciones, es preciso admitir que el conocimiento organizacional ha sido conceptualizado por algunos investigadores y especialistas en la materia (Nieto, 2002) como el “stock”, es decir, el arsenal de conocimientos de que dispone una organización. Mientras que los procesos innovativos son vistos como el “flujo” constante, altamente variable y versátil representado por las actitudes, aprendizajes y aptitudes que el capital humano adopta, para incrementar permanentemente y agregar valor al stock de conocimientos de las organizaciones.

Relacionado con lo anterior se encuentra el hecho de que en la actualidad, (es necesario reiterar), con mayor frecuencia en las naciones desarrolladas, vienen ensayándose desde hace algún tiempo, básicamente dos décadas atrás, formas de selección y evaluación del recurso humano empresarial, que privilegian la práctica de explorar y aprovechar el talento y la capacidad creativa de su personal; sustituyendo la visión de este como un gasto más que la empresa debe asumir, para habilitar una nueva visión que valore la actitud innovativa constante y la capacidad individual y colectiva para aprender, (Pérez, 2002). Con lo cual se acepta la antigua y recientemente reconocida condición del trabajador como “capital”, cuya inversión más importante es el aprendizaje, y como creador de valor.

1. El Conocimiento: punto de partida para liberar el poder innovador en las organizaciones

Hoy más que nunca en la actual era de la “Sociedad del Conocimiento” los enfoques en Gestión de Conocimiento cobran relevancia, como una herramienta indispensable para facilitar la creación, codificación, uso y globalización del conocimiento con fines productivos y competitivos. Es así como en las últimas dos décadas, especialmente en la última, se visualiza una tendencia en el mundo empresarial hacia la mayor valoración del conocimiento, debido en un gran porcentaje a los desarrollos en las tecnologías de la información. Las estadísticas indican que en los años 50, los trabajadores dedicados a fabricar o trasladar cosas eran mayoría en los países desarrollados. Ya en la década de los noventa, se habrían reducido a un 20%, estimándose que en el año 2000 no serán más de un 10%. (Arroyo, 2000). Y es que esta estadística nos permite creer que solamente si se potencia el capital intelectual, se podrá crear verdadera riqueza y generar crecimiento económico en las organizaciones.

¿Alguna vez se ha preguntado por qué Microsoft vale lo que vale? y ¿por qué teniendo activos físicos de menor valor, sobrepasa en valor de mercado a otras compañías industriales (siderúrgicas, automotrices,...) que poseen grandes plantas y maquinaria?, la respuesta la hallará en la capacidad que tiene Microsoft de generar riqueza a través del conocimiento. Su activo más valioso es precisamente el conocimiento, su capacidad de innovación, de aprendizaje, de flexibilidad, de cambiar rápidamente, de adaptarse, en resumen el conocimiento generado y aplicado. Por un lado las tecnologías de información, las redes y todos estos adelantos han potenciado al capital intelectual, y por el otro, la necesidad de adquirir nuevos conocimientos es inherente a la raza humana. Una empresa, una organización o una nación que no permita o no incentive el desarrollo de su capital humano, probablemente estará destinada al fracaso.

Mucho se ha escrito acerca de conocimiento organizativo en general y de Gestión de conocimiento en particular (especialmente en los últimos tres o cuatro años), en un intento de posibilitar la concienciación de la importancia de este asunto para las empresas, ayudándolas en la implantación de proyectos dirigidos al conocimiento. Para cualquier empresa o nación, conseguir posicionarse y permanecer viva en el mercado globalizado (donde paradigmas como el tiempo, la distancia y el espacio fueron rotos con la realidad de las tecnologías de la información) es un objetivo primordial. Evidentemente, para ello es necesario disponer de una serie de recursos, una buena administración, ser ágil, producir con calidad y, por encima de todo, ser innovadora. La capacidad de tener nuevas ideas es fundamental para las organizaciones del siglo XXI. Pero la innovación constituye un esfuerzo colectivo, sistémico y acumulativo que requiere el desarrollo de instituciones y agentes enmarcados en el Sistema Nacional de Innovación (Lunvall, 1992 citado por Giudicatti, 2004).

Según un informe de la consultora (Ernst & Young 1998), la Gestión de conocimiento se basa en la premisa de que el conocimiento es la capacidad para crear lazos más estrechos con los clientes, para analizar informaciones corporativas y atribuirles nuevos usos, crear procesos que habiliten a los trabajadores de cualquier local a acceder y utilizar información en pos de la conquista de nuevos mercados y, finalmente, la capacidad para desarrollar y distribuir productos y servicios para estos nuevos mercados de forma más rápida y eficiente que los competidores. Para (Garvin, 1998), la gestión de conocimiento obtiene y comparte bienes intelectuales, con el objetivo de conseguir resultados óptimos en términos de productividad y capacidad de innovación de las empresas. Es un proceso que engloba: generar, recoger, asimilar y aprovechar el conocimiento, con vistas a generar una empresa más inteligente y competitiva.

Conforme a Petit (2004), la importancia de las competencias como un indicador que apunta a medir la capacidad innovativa de las firmas, debe hacer énfasis en el desarrollo de capacidades estratégicas, tecnológicas y organizacionales. En los sistemas de innovación, la globalización, el regionalismo abierto y la emergencia de nuevos paradigmas tecno-organizacionales están redefiniéndose el marco en el que se desarrollan los procesos de competencia de los agentes o actores. Factores como el aumento de las “incertidumbres estratégicas”, la segmentación de la demanda, la volatilidad de los mercados, los cambios en el concepto de eficiencia y la posibilidad de combinar economías de escala y de variedad han determinado la creciente importancia de los factores competitivos sistémicos y los elementos de la competitividad.

Todo ello se ha materializado en la introducción de regulaciones y desregulaciones estatales que han facilitado una mayor interrelación internacional de las empresas y de los sectores productivos. En este nuevo escenario destacan crecientemente las respuestas de los agentes que apuntan a diferenciar productos, desarrollar mejoras incrementales (en productos, procesos y en la organización), buscar nuevas formas de vinculación con el mercado y tender hacia un creciente aseguramiento de la calidad. Es decir, en la búsqueda de diferenciación, implícita en el proceso de competencia, los agentes apuntan a aumentar, su “capacidad innovativa”. Este concepto alude a la potencialidad de los agentes involucrados en los procesos productivos para transformar conocimientos genéricos en específicos a partir de sus stocks de competencias y de su acumulación dinámica, la que involucra aprendizajes formales e informales tanto de tipo codificado como tácito.

En este sentido estas competencias, tanto de stock como de flujo, pueden ser definidas como el conjunto de conocimientos, rutinas y habilidades tecnológicas y organizativas - formales e informales- que las firmas o agentes generan para llevar a cabo los desarrollos productivos. A su vez, debido al carácter sistémico de la competitividad y a la naturaleza interactiva de la innovación (Morgan, 1995), la capacidad innovativa es concebida como un proceso de aprendizaje en el que se introducen nuevos conocimientos o se combinan conocimientos existentes para generar nuevas “competencias” (Lundvall, 1994), se produce entonces una resignificación de la función del “ambiente local” y de sus instituciones en el desarrollo de las capacidades innovativas de las firmas.

Al respecto conviene destacar que el “ambiente local” le proporciona al empresario innovador, los recursos y las relaciones necesarias para el desarrollo de la actividad productiva. Además, reduce el grado de incertidumbre que caracteriza a la actividad productiva y proporciona a los empresarios y gestores la confianza necesaria para asumir los riesgos que llevan consigo los proyectos empresariales. Por último, el contexto económico, social e institucional proporciona a las empresas locales los elementos necesarios para identificar y aprovechar las oportunidades que se presentan en los mercados (Gutiérrez, 2004).

Desde esta perspectiva, el “ambiente local” es entendido como el conjunto de instituciones y agentes locales y sus interrelaciones. Se trata de un “espacio publico” que, en el extremo positivo, puede dar lugar a procesos de eficiencia colectiva definidos como las ventajas competitivas derivadas de economías externas y de la acción conjunta de los agentes (Bianchi y Miller, 1994). Así, la presencia de un ambiente favorable se manifiesta en las acciones de los agentes que componen la sociedad civil, los que a partir de la cooperación, competencia y la presión mutua generan una tensión colectiva que favorece el desarrollo de estrategias innovadoras.