Estrutura de P&D Global: O Caso Novartis1

Estructura de I&D Global: El caso Novartis

P&D Global structure: Novartis Case

Contenido

• 1. Introdução
• 2. Referencia teórico
• 3. O Caso Novartis
  • 3.1. Pesquisa e desenvolvimento na indústria farmacêutica
  • 3.2. Os Centros de Pesquisa Básica da Novartis
  • 3.3. A Pesquisa Clínica no Brasil
• 4. Conclusões
• Referencias

1. Introdução

A aceleração dos processos de globalização tem conduzido as empresas a uma atuação com foco na regionalização das operações, a fim de atender às especificidades das demandas de cada local e, ao mesmo tempo, no aproveitamento das potencialidades de cada região ou país para a sua atuação mundial. Numa via de duas mãos, a globalização é um processo local e mundial e as organizações podem se beneficiar muito deste fenômeno.

Segundo Chiesa (1996), os processos de globalização pressionam as empresas multinacionais por uma integração global e, por outro lado, por responsividade local. Nesse contexto, as atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) devem ser estruturadas, portanto, segundo modelos que possam atender à aceleração da globalização e aproveitá-lo da melhor forma. Diferentes estratégias podem ser utilizadas de acordo com as características da empresa e do setor no qual está inserida, seus objetivos e seu ambiente de atuação.

Este trabalho teve como principal motivação a importância da área de P&D na indústria farmacêutica e as recentes mudanças pelas quais esta indústria vem passando em função da biotecnologia. O foco deste trabalho é a estrutura de P&D diante da cada vez mais crescente internacionalização das atividades dessa área. Foi escolhida a Novartis pela importância da área de pesquisa e desenvolvimento no setor onde ela atua e a relevância mundial desta empresa no mesmo setor.

Busca-se aqui uma análise crítica da estrutura de P&D da Novartis, com foco na filial brasileira, mostrando os impactos do modelo de estrutura adotado, suas vantagens e desvantagens. O trabalho foi resultado de um estudo de caso qualitativo e descritivo. O tipo de estudo conduzido foi o tipo I, projeto de caso único, segundo definido por Yin (1988).  A primeira etapa foi constituída de um levantamento de dados primários realizado através de entrevistas estruturadas e não disfarçadas (Boyd e Westfall, 1984). A segunda etapa constituiu-se de um levantamento de dados secundários sobre o mercado de produtos farmacêuticos, referencial teórico sobre a indústria e investimentos em P&D, consulta a informações disponíveis em sites da internet. A partir dos dados primários e secundários obtidos, iniciou-se a terceira etapa, isto é, uma análise crítica da estrutura de P&D da Novartis e os impactos nos negócios da empresa e comparação com o referencial teórico utilizado na pesquisa.

A seguir será apresentado o referencial teórico utilizado no estudo para, em seguida, caracterizar a empresa Novartis no Brasil e no mundo e sua estrutura de P&D. Será então analisada a estrutura da empresa segundo o referencial teórico utilizado e tecidas considerações e conclusões sobre o estudo. Sugestões para futuros estudos serão proporcionadas ao final do trabalho.

2. Referencia teórico

As funções de P&D estão entre as mais importantes de uma organização na indústria farmacêutica. Ao mesmo tempo, tecnologia é um campo certo para cooperação e competição entre as empresas concorrentes. Grandes empresas, particularmente na indústria farmacêutica, investem somas enormes em pesquisa. A localização internacional da função de P&D ocorre de uma seletiva maneira espacial, isto é, P&D extremamente inovativo e avançado tecnologicamente ocorre em apenas alguns países e regiões do mundo (Zeller, 2004).

Investimentos em P&D nesta indústria estão entre os mais concentrados no mundo, tanto em países como em empresas. Estados Unidos, Japão, Alemanha, França. Reino Unido, Suíça, Itália e Suécia englobam aproximadamente 92% dos gastos mundiais da indústria farmacêutica (PhRMA, 2001). A distribuição geográfica de invenções de novas substâncias ativas (NSA) mostra uma distribuição análoga: das 211 NSA que foram lançadas entre 1996 e 2000, 81 foram inventadas nos Estados Unidos, 31 foram inventadas no Japão, 22 no Reino Unido, 21 na Alemanha e 13 na Suíça. (Zeller, 2004).

O processo inovativo na indústria farmacêutica tornou-se tão complexo e diversificado que até as grandes companhias farmacêuticas não conseguem acompanhar sozinhas o progresso tecnológico. Desde 1980, elas têm desenvolvido estratégias de adquirir NSA’s e tecnologias mediante colaboração com empresas de biotecnologia, tornando-se um importante recurso financeiro para estas empresas nos Estados Unidos (Zeller, 2004).  Particularmente nesse país, as universidades aumentaram as parcerias com as empresas farmacêuticas.

Os autores deste trabalho irão adotar fundamentalmente as taxonomias propostas por Gassmann e von Zedwitz (1999) e Chiesa (1996) no que diz respeito às estruturas de P&D global. Assim, os primeiros conceituam cinco modelos distintos na organização internacional de P&D. As principais características de cada um são abaixo descritas:

• Etnocêntrico: P&D centralizado na matriz; principais tecnologias são protegidas; baixos custos de P&D em função do ganho de escala; falta de monitoramento de mercados e tecnologia locais; tendência à estrutura organizacional rígida demais.
• Geocêntrico: Centro de P&D na matriz; monitoramento global de mercado e tecnologia; cooperação com subsidiárias internacionais; eficiência pela centralização de P&D; requisitos de mercados locais podem ser ignorados.
• Policêntrico: P&D descentralizado sem supervisão central; unidades de P&D fortemente ligadas a desenvolvimento de produtos; adaptação local; uso de recursos locais; ineficiência e possibilidade de desenvolvimentos paralelos.
• Controle Central: P&D central é líder tecnológico; coordenação central de condução e orçamento de P&D; estrutura em nó, com dominância do centro; eficiência (sem redundância de esforços); exploração de forças locais; alto custo de coordenação; pode inibir criatividade e flexibilidade pelo controle central.
• Rede integrada: Atividades de P&D são altamente internacionalizadas; centros de competência atuam globalmente; exploração e refinamento de forças locais; altos custos de coordenação; regras institucionais e processos decisórios complexos.

Já para Chiesa (1996), P&D global é o processo de distribuir laboratórios de P&D em diferentes países para alavancar os recursos técnicos de cada país/laboratório e contribuir para aumentar os lucros operacionais globais e as competências tecnológicas globais. Entretanto, estes laboratórios tendem a se submeter a um plano global de coordenação. Segundo este autor, os objetivos da área de P&D são:

• Desenvolver conhecimento técnico, habilidades e tecnologias que irão formar o estoque de conhecimento da empresa;
• Explorar o estoque de conhecimento e tecnologias bem como o processo de inovação para desenvolver novos produtos
• Prover serviços técnicos para suportar as funções de manufatura e marketing.

Assim, as decisões de localização de sites levam diferentes fatores em consideração, dependendo dos objetivos da área de P&D a serem atingidos. Na implantação de uma rede de desenvolvimento de produto, pode-se encontrar três situações:

Laboratório Central Global:

• A concentração dos recursos técnicos está no seu país de origem:

• Os demais sites são utilizados para a criação de rede de informação de mercado
• O desenvolvimento de um produto core ocorre no laboratório central. As para instalações dispersas são capazes de fazer adaptações aos produtos requeridos pelo mercado local.

Laboratório Especializado Global:

• Subsidiárias tem autonomia de alocar recursos e desenvolver suas próprias competências tecnológicas.

Laboratório Integrado Global:

• Ênfase em inovações locais
• Instalações são independentes e livres para desenvolver novos produtos.