Belkys Amador y Alexandra Márquez
A continuación se describen las principales características, etapas y herramientas utilizadas en la gestión de la tecnología, de los cuatro modelos analizados.
Modelo de Sumanth (citado en Gaynor, 1999)
Sumanth (citado en Gaynor, 1999) propone un enfoque sistémico de la gestión tecnológica, mediante un proceso continuo que puede ser aplicado: al producto, al servicio, al centro de trabajo, a la planta/división, corporación e industria nacional o internacional. El modelo plantea cinco fases: percepción, adquisición, adaptación, avance y, finalmente, abandono.
La primera fase del modelo es la de percepción, en ésta la empresa posee un mecanismo formal para llegar a ser consciente de la existencia de tecnologías emergentes relevantes a sus necesidades. Algunas empresas crean “grupos de investigación interdisciplinaria”, que investigan y recopilan información por medio de bases de datos, revistas, publicaciones, exposiciones y ferias.
La fase de adquisición involucra la adquisición real de una tecnología dada. Para pasar de la fase de percepción a la de adquisición, se requiere que la empresa elabore estudios de factibilidad técnica y económica, antes de justificar y adquirir una tecnología.
En la fase de adaptación las empresas virtualmente terminan adaptando una tecnología adquirida externamente a sus propias necesidades. Si el trabajo se hace en forma correcta, la transición desde la adquisición hasta la adaptación es menos costosa y más suave para la organización. En caso contrario, el resultado final es una gran cantidad de trabajo adicional, bajos niveles de productividad, graves problemas de calidad y retardo en la tasa de asimilación de la tecnología.
En la fase de avance llega a ser imperativo que las empresas improvisen las tecnologías adquiridas adaptándolas a sus necesidades particulares.
Durante la última fase, la de abandono, la organización toma importantes decisiones con respecto a la obsolescencia de una tecnología dada, siendo una de las fases más críticas.
Modelo de Hidalgo, León y Pavón (2002)
En este modelo se define un conjunto de procesos de gestión específicos, adaptados a la tecnología, para identificar, evaluar, seleccionar, adquirir, asimilar y utilizar eficientemente este recurso, y cada sector empresarial deberá ajustar estos procedimientos a sus respectivas necesidades. Las actividades que caracterizan estos procesos son las siguientes:
Los autores Hidalgo, et. al. (2002), resaltan que los procesos de gestión tecnológica no terminan cuando ésta es adquirida e incorporada a los proyectos que se ejecuten, generalmente es necesario evaluar su uso o proceder a optimizaciones (limitadas por las condiciones legales de su adquisición). Por último, en algún momento habrá que tomar la decisión de retirarla por obsolescencia u otros motivos.
Modelo Temaguide (Cotec, 1998a)
El tercer modelo a desarrollar es el Temaguide, propuesto por la Fundación COTEC (Fundación para la innovación tecnológica española), la empresa SOCINTEC, CENTRIN (Universidad de Brighton), IRIM (Universidad de Kiel) y la Unidad de I+D de Manchester Business School. El modelo explica lo “qué” la empresa requiere para gestionar la tecnología. Este se basa en una estructura poco compleja que distingue cinco elementos: vigilar, focalizar, capacitarse, implantar y aprender (figura 1). Los elementos claves engloban la filosofía de la “organización que aprende”. A continuación se explican estos elementos:
Figura 1. Modelo Conceptual de Elementos Clave para la Gestión Tecnológica
Fuente: Cotec, 1998a.
El primer elemento, vigilar, se centra en el procesamiento de señales y tendencias de cambio (Cotec, 1998a). La tabla 1 muestra las diferentes herramientas utilizadas en esta etapa y su respectiva descripción.
Tabla 1. Herramientas Utilizadas en la Etapa de Vigilar
| Elemento del modelo | Herramientas |
Descripción |
|---|---|---|
| Vigilar | Investigación de mercado |
Definir en qué negocio y, por lo tanto, en que mercado está la empresa. |
Análisis FODA o DOFA |
Identificar las oportunidades y amenazas del entorno y las fuerzas y debilidades procedentes de la estructura interna de la organización. | |
Prospectiva tecnológica |
Esta herramienta incluye todos los esfuerzos para pronosticar las capacidades tecnológicas y predecir la invención y el alcance de las nuevas tecnologías. | |
Análisis de competencia |
Investigar documentación sobre patentes y bases de datos, para identificar quién es activo y en qué áreas. | |
Benchamarking |
Implica la comparación de ciertas prácticas de una compañía, en base a parámetros mensurables de importancia estratégica, con otras compañías que se sabe han obtenido el mejor rendimiento en esos parámetros. |
Fuente: Elaboración propia a partir de Cotec, 1998a.
Cotec (1998a) señala que las empresas que siguen una estrategia enfocada y coherente tienen muchas más posibilidades de tener éxito a la hora de ganar y sostener una ventaja competitiva. Por el contrario, aquellas a las que les falta una estrategia pueden tener suerte a corto plazo, pero son incapaces de mantener su éxito en el largo plazo. El segundo elemento a estudiar, focalizar, incluye las siguientes fases: análisis estratégico, elección y planificación estratégica.
Las diferentes herramientas utilizadas en la etapa de focalizar se exponen en la tabla 2.
Tabla 2. Herramientas Utilizadas en la Etapa de Focalizar
| Elemento del modelo | Fase | Herramientas | Descripción |
|---|---|---|---|
| Focalizar | Análisis estratégico | Modelo de las cinco fuerzas de Porter (1980) | La competencia por los beneficios o sector depende de cinco fuerzas: la amenaza de nuevos participantes, el poder de negociación de los proveedores, la rivalidad competitiva entre las propias empresas, el poder de negociación de los clientes y la amenaza de productos sustitutivos. |
| Perfil de Competitividad | Crear un perfil sobre cómo los productos y servicios de la empresa se adaptan a lo que el mercado quiere, y lo que pueden ofrecer sus competidores más cercanos. | ||
| Auditorias | Inventario de los recursos, activos, requisitos, sistemas y procedimientos. Se pueden auditar los recursos físicos o los intelectuales (humanos), los sistemas de gestión de la calidad, o las características organizativas. | ||
| Elección estratégica | Matriz producto/ Proceso | Matriz para trazar un mapa sobre si las elecciones sobre la estrategia propuesta residen en el área de experiencia de la empresa. | |
| Auditoria de capacidades | Trata sobre la base de conocimiento de la empresa, sobre lo que se conoce, en lo que es buena la organización y sobre qué puede basar su crecimiento. | ||
| Evaluación de proyectos | Estudios de factibilidad económica y financiera para determinar los costos, beneficios e implicaciones totales de los proyectos de I+D. | ||
| Gestión de cartera | Consiste en analizar un conjunto de proyectos o actividades de I+D con el objeto de alcanzar el equilibrio óptimo entre los riesgos y los beneficios (Cotec, 1998b). | ||
| Planificación estratégica | Diagrama de causa y efecto | Es una técnica para identificar las posibles causas de un problema o efecto. |
Fuente: Elaboración propia a partir de Cotec, 1998a.
El tercer elemento, la capacitación, se refiere a que la organización debe dotarse de las capacidades organizativas, conocimientos, habilidades, recursos monetarios, bienes de equipo y herramientas necesarias para conseguir la tecnología (Cotec, 2001). La organización tiene tres vías fundamentales para adquirir nuevas tecnologías (Benavides, Quintana, 2006): a) inversión en tecnología propia; b) inversión en tecnología ajena y; c) enriquecimiento tecnológico, mediante la inversión en tecnología propia y ajena.
Las herramientas apropiadas en la etapa de capacitación se muestran en la tabla 3.
Tabla 3. Herramientas Utilizadas en la Etapa de Capacitación
| Elemento del modelo | Herramientas | Descripción |
|---|---|---|
| Capacitación | Gestión de proyectos | La implantación de cualquier tecnología debe tratase y gestionarse como un proyecto, con objetivos claros y recursos adecuados, dentro de un marco temporal especifico dirigido por un director de proyecto. |
| Gestión de derechos de propiedad industrial e intelectual | Facilitar la protección y gestión de los derechos que se puedan aplicar a los productos obtenidos como resultado de la innovación (cotec, 1998b). | |
| Gestión de interfaces | Superar barreras, promover y animar la cooperación durante el proceso de gestión de la tecnología, entre diversas entidades, tales como, departamentos, personas y organizaciones. |
Fuente: Elaboración propia a partir de Cotec, 1998a.
El cuarto elemento, la implantación, constituye el núcleo del proceso de gestión tecnológica. La cuestión que se plantea es cómo convertir el conocimiento y la tecnología adquiridos en mejoras para la empresa. Al respecto, Markides (2000) señala que después de determinar los clientes que le convienen (quién) y los productos y servicios que debe ofrecer (el qué), una empresa se ve ante la cuestión de cómo: cómo proceder, cómo llevar a cabo su negocio, cómo hacer llegar los productos adecuados a los clientes elegidos.
De acuerdo a Cotec (2001), la evidencia indica que el conocimiento y la tecnología deben introducirse en el sistema de operaciones de la empresa y materializarse en un producto o proceso nuevo o mejorado. Según Cotec (1998a) a esta etapa es a la que se dedica la mayor parte del tiempo, costos y compromisos.
Las empresas tienen básicamente dos vías para innovar: a) adaptar y cambiar los productos y servicios que se ofrecen en el mercado, relacionada con la innovación de producto; b) adaptar y cambiar la manera de cómo se producen estos productos y servicios, conocida como innovación de procesos. En la tabla 4 se indica las herramientas para implantar innovaciones de producto como de proceso.
Tabla 4. Herramientas Para Implantar Innovaciones de Producto y de Proceso
| Elemento del modelo | Herramientas | Descripción |
|---|---|---|
| Implantar | Creatividad | Todo proyecto de I+D exige una búsqueda de soluciones en el momento de enfrentarse a cualquier tipo de problema u obstáculo. |
| Análisis de valor | Valora los elementos que constituyen el producto o proceso y sus costos asociados, y trata después de mejorar los componentes, bien reduciendo su costo o incrementando el valor de las funciones (Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra y Navactiva, s.f.). | |
| Trabajo en red | Permite a las empresas y otros agentes compartir destrezas, recursos, información o competencia profesional. | |
| Mejora continua | Plantea que siempre hay aspectos por mejorar y que la empresa tiene que esforzarse para perfeccionar sus procesos, lo que a su vez ayudará a reducir los gastos y a mejorar la productividad (Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra y Navactiva, s.f.). | |
| Gestión del cambio | Poner en práctica el cambio en la empresa de una manera estructurada, siempre que implique una transformación organizativa del modo en que la empresa hace las cosas (Cotec, 1998b). | |
| Trabajo en equipo | Desarrollar la cultura de la organización en que deben operar los equipos (Cotec, 1998b). |
Fuente: Elaboración propia a partir de Cotec, 1998a.
El quinto elemento, aprender, refleja la necesidad de reflexionar y desarrollar unas “rutinas” que den sentido a las decisiones que la empresa toma. Aprender a gestionar la tecnología implica (Cotec, 2001): reflexionar acerca de cómo la empresa desarrolla la tecnología, recoger lecciones aprendidas en torno a este proceso y a partir de ellas construir modelos conceptuales que guíen el comportamiento de la empresa en el futuro, experimentar el deseo de dirigir el proceso de forma diferente la próxima vez y ver si las lecciones aprendidas son válidas, y finalmente, realizar una experiencia concreta y utilizarla como material de reflexión.
Modelo de Hidalgo (1999)
El cuarto modelo a estudiar es el propuesto por Hidalgo (1999). El autor señala que una eficiente gestión de la tecnología requiere considerar todos los aspectos relacionados con la capacidad de la empresa para reconocer las señales del entorno sobre las oportunidades y amenazas de su posición tecnológica, la capacidad de adquirir y desarrollar los recursos tecnológicos que necesita, la capacidad de asimilar las tecnologías que se incorporen a los procesos y la capacidad de aprender de la experiencia que se adquiera. Para conseguir este objetivo es imperante la caracterización de un conjunto de funciones o etapas que expliciten los requisitos de este proceso y, por otro, la aplicación de un conjunto de herramientas o técnicas que permitan tener un control de las actividades desarrolladas y, al mismo tiempo, adquirir experiencias que puedan ser aprovechadas en situaciones futuras.
Hidalgo (1999) clasifica las funciones necesarias a desarrollar para gestionar eficientemente la tecnología en dos: activas y de apoyo (ver figura 2).
Figura 2. Funciones del Proceso de Gestión Tecnológica
Fuente: Hidalgo, 1999, p. 47.
Por otra parte, el desarrollo de estas funciones necesita de la aplicación de un conjunto de herramientas que deben ser adaptadas a la cultura de la empresa para adecuarse a sus propios fines. En la tabla 6 se representa una clasificación de las herramientas de acuerdo con la función a la que sirven de apoyo. Estas herramientas fueron definidas previamente en el modelo de Temaguide.
Tabla 6. Herramientas Para la Gestión de la Tecnología
| Funciones | Herramientas/Técnicas |
|---|---|
| Evaluación de la competitividad | - Auditoria tecnológica |
| Diseño de la estrategia tecnológica | - Análisis DAFO - Modelo de las cinco fuerzas - Matriz producto-proceso - Matriz posición tecnológica |
| Incremento del patrimonio tecnológico | - Alianzas tecnológicas |
| Implementación de las fases de desarrollo | - Gestión de proyectos - Trabajo en equipo - Análisis de valor |
| Vigilancia tecnológica | - Benchmarking tecnológico - Prospectiva tecnológica |
| Protección de las innovaciones | - Propiedad industrial - Gestión de competencias |
Fuente: Hidalgo, 1999, p.47.
Funciones activas
Función: La evaluación de la competitividad y del potencial tecnológico propio
Esta función constituye el primer paso para que la empresa pueda afrontar nuevas estrategias de desarrollo y se basa en analizar su capacidad para movilizar sus recursos tecnológicos hacia las necesidades del mercado teniendo en cuenta a sus principales competidores. El diseño de la estrategia tecnológica a seguir por la empresa debe partir de la identificación de las tecnologías críticas o clave que domina y de la solidez de este dominio.
Por su parte, la solidez del dominio de estas tecnologías críticas estará relacionada con el número de expertos que posea la empresa y con el nivel de dependencia del exterior para el manejo y gestión de las mismas.
La auditoria tecnológica, herramienta que sirve de apoyo a esta función, permite identificar y categorizar la base tecnológica de la organización, con el propósito de determinar qué tan competitiva es la plataforma tecnológica de la misma (Erosa, Arroyo, 2007). A través de esta herramienta se debe recoger la siguiente información: los productos desarrollados y los procesos existentes; los sistemas de información existentes; la trayectoria tecnológica de la empresa y de los competidores; los sistemas de protección de la propiedad industrial aplicados; la cartera de proyectos más significativos; las compras y ventas de tecnología en los últimos años (patentes, licencias de fabricación, asistencia técnica, formación, etc.); los recursos humanos disponibles y su organización; y las capacidades certificadas por organismos o instituciones oficiales y los equipos específicos utilizados (infraestructura tecnológica).
Función: Especificación y diseño de la estrategia tecnológica
En el marco de una estrategia de negocios, la estrategia tecnológica tiene una posición clave, debido a que repercute en todas las funciones de operación y administración, tales como: compras, mercadeo, producción, finanzas, recursos humanos, sistemas de información, afectando la posición competitiva de la organización (Erosa, Arroyo, 2007).
La estrategia tecnológica debe hacer explicitas las opciones tecnológicas de la empresa, y su éxito o fracaso estará basado en la identificación de oportunidades y en la concentración de recursos en aquellas áreas tecnológicas en las que posea mejores capacidades internas y que les permita alcanzar con rapidez la fase de comercialización. Por ello, la estrategia tecnológica debe exponer con claridad las siguientes decisiones:
El diseño de la estrategia tecnológica debe basarse en un período de reflexión a partir de las respuestas a un conjunto de preguntas que se pueden englobar en dos grupos. Por un lado, las propiamente relacionadas con la tecnología, tales como: ¿en qué estado se encuentran las tecnologías que se dominan?, ¿qué alternativas tecnológicas se perciben? o ¿qué tecnologías están desarrollando los competidores?. Por otro lado, el conjunto de preguntas que están más relacionadas con la operatividad de la empresa, como: ¿cuáles son las fortalezas y debilidades? o ¿en qué negocios se debe competir en el futuro?.
Función: Incremento o enriquecimiento del potencial tecnológico
Una estrategia óptima dirigida a enriquecer el patrimonio tecnológico debe basarse en examinar las posibilidades externas antes de decidirse por realizar el desarrollo internamente (Durand, citado por Hidalgo, 1999), pues se trata de ahorrar tiempo y esfuerzos tratando de no inventar de forma propia lo que ya han inventado otros. Incluso algunas empresas pueden sobrevivir sin capacidad de generar tecnología internamente, pero necesita tener una red bien equipada de contactos externos que puedan proporcionársela, además de disponer de la capacidad necesaria para utilizar de forma eficaz la tecnología adquirida. En este caso se requieren ciertas habilidades a la hora de seleccionar y transferir tecnología desde fuera de la empresa, ya que no se trata de una mera transacción de compra.
Al ser crítica la elección de los recursos tecnológicos externos, es indispensable:
En el caso de que se opte por la adquisición de tecnología disponible directamente a un tercero, hay que tener en cuenta que en cualquier caso será necesaria una adaptación de ella al contexto y a las necesidades de la empresa.
Función: Implantación de las fases de desarrollo del nuevo producto
Dentro del proceso de gestión de la tecnología, desempeña un papel relevante la implantación y desarrollo de las actividades necesarias para que el nuevo producto alcance el mercado.
Si esta interacción no se produce, pueden presentarse problemas en el proceso de desarrollo global y conducir a proyectos que no satisfagan las necesidades reales de los clientes. La principal ventaja que aporta un enfoque integrador procede de la capacidad de identificar y resolver conflictos de forma rápida, lo que permite frenar la acumulación de problemas, alcanzar soluciones de forma cooperativa y conseguir un aprendizaje mutuo que redundará en futuros proyectos.
Funciones de apoyo
Función: Vigilancia del entorno
La norma UNE 166006 EX (AENOR, citado en Benavides, Quintana, 2006) define la vigilancia del entorno como:
| Proceso organizado, selectivo y sistemático, para captar información del exterior y de la propia empresa sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento con el fin de tomar decisiones con menor riesgo y poder anticipar los cambios. |
Según Palop y Vicente (citado por Hidalgo, et. al. 2002), la vigilancia tecnológica debe reunir tres características: focalizada, sistemática y estructurada. Focalizada a la selección de factores críticos e indicadores a vigilar, lo que redundará en ahorros de costos y tiempo; sistemática, es decir, organizada de forma metodológica con el objetivo de realizar un seguimiento y una explotación regular de la evolución de los indicadores seleccionados, y estructurada a través de una organización interna descentralizada basada en la creación y explotación de redes que le permitan garantizar la difusión de la información y realizar un seguimiento constante.
La finalidad de esta función de apoyo es doble:
El principal reto de esta función se encuentra en su capacidad para obtener la información tecnológica que se deriva del conocimiento del entorno de la empresa, analizarla, transformarla y enviarla a los responsables del proceso de la gestión tecnológica para que puedan tomar decisiones y contribuir a una mayor eficacia en el desarrollo de dicho proceso.
Función: Protección de las Innovaciones
El desarrollo de nuevos productos implica un elevado costo para las empresas, es decir, la actividad innovadora representa una alta inversión de recursos, por tanto las mismas requieren asegurar unos privilegios que les permitan explotar en exclusiva sus innovaciones y obtener unos beneficios que les retribuyan el riesgo asumido al iniciar el proceso de gestión de la tecnología. La política de protección se apoya en dos pilares básicos: la propiedad industrial y la gestión de competencias.
Según sea el objetivo que se marque la empresa con relación a la gestión de los recursos tecnológicos, podrá utilizar una técnica específica. Estas opciones son las siguientes (tabla 7):
Tabla 7.Técnicas de Gestión de los Derechos de Propiedad Industrial e Intelectual
| Formas de apropiación de la innovación | Comercialización de la tecnología |
|---|---|
Sistema de patentes Ventaja del primer movimiento o tiempo de liderazgo Secreto industrial |
Licencias Trasferencias Otros |
Derechos de propiedad industrial en consorcio |
|
| Acuerdos de consorcio | |
Fuente: Cotec, 1999b, p. 76.
Un resumen de los cuatro modelos descritos anteriormente, así como sus diferentes fases y las herramientas propuestas, se observa en la tabla 8.
Tabla 8. Modelos para Gestionar la Tecnología en la Empresa
| Modelo de Sumanth (citado en Gaynor, 1999) | Modelo de Hidalgo, et. Al. (2002) | Modelo Temaguide (Cotec, 1998a) | Modelo de Hidalgo (1999) |
|---|---|---|---|
1. Percepción: Identificar tecnologías emergentes relevantes a sus necesidades. 2. Adquisición: Estudios de factibilidad técnica y económica. 3. Adaptación: Asimilación de la tecnología adquirida a terceros. 4. Avance: Reutilización de tecnologías adquiridas. 5. Abandono: Abandonar una tecnología por obsoleta. |
1. Identificación de las tecnologías requeridas: 2. Evaluación y selección: Evaluar y seleccionar las tecnologías más adecuadas en función de la disponibilidad, costo, entre otros. 3. Adquisición: Identificación y evaluación de proveedores, concretar acuerdos con los mismos. 4. Asimilación: Absorción adecuada de la tecnología. 5. Utilización: Empleo efectivo de la tecnología en los proyectos. |
1. Vigilar: Explorar y buscar en el entorno señales sobre posibles innovaciones. Herramientas: 2. Focalizar: Seleccionar estratégicamente las señales a la que la organización dedicará los recursos. 3. Capacitarse: Asignar los recursos necesarios para convertir la oportunidad en realidad. 4. Implantar: Cómo convertir el conocimiento y la tecnología adquiridos en mejoras para la empresa. 5. Aprender: Reflexionar y desarrollar rutinas que den sentido a las decisiones de la empresa. |
Funciones activas: 1. Evaluación de la competitividad: Capacidad de la empresa para movilizar sus recursos tecnológicos hacia las necesidades del mercado teniendo en cuenta a sus principales competidores. Herramientas: - Auditoria tecnológica 2. Especificación y diseño de la estrategia tecnológica: 3. Incremento o enriquecimiento del patrimonio tecnológico: 4. Implantación de fases de desarrollo Funciones de apoyo: 1. Vigilancia del entorno 2. Protección de la innovación: |
Fuente: Elaboración propia a partir de Sumanth (citado en Gaynor, 1999); Hidalgo, et. al., 2002; Cotec, 1998a; Hidalgo, 1999.
Los modelos de Sumanth (citado en Gaynor, 1999) y de Hidalgo, et. al. (2002) se centran en el proceso de adquisición de la tecnología relevante a las necesidades de la organización, pasando por la identificación, la evaluación, la adquisición, la adaptación, la asimilación y la utilización de la misma. En estas propuestas no se precisa explícitamente como se inserta el proceso de adquisición de la tecnología en la estrategia global del negocio.
Es importante destacar que tanto el modelo Temaguide (Cotec, 1998a) como el planteado por Hidalgo (1999), se enfocan en la organización, destacando la relación entre la estrategia tecnológica con la estrategia global de la empresa.
En referencia al modelo Temaguide (Cotec, 1998a), en el elemento de capacitarse, se plantea la inversión en tecnología propia o en tecnología ajena, sin embargo, no hace explicito el cómo se desarrolla este proceso en la organización. Por otra parte, el modelo de Hidalgo (1999), caracteriza el proceso de gestión tecnológica mediante un conjunto de funciones activas y de apoyo, orientadas a considerar todos los aspectos asociados a reconocer las oportunidades y amenazas que puedan afectar el posicionamiento, así como a fortalecer la capacidad para adquirir y desarrollar los recursos tecnológicos, asimilarlos y aprender de la experiencia.