Transferencia de conocimientos en multinacionales emeregentes: Encuesta de multinacionales brasileñas
Felipe Mendes Borini* y Moacir De Miranda Oliveira Junior**
Recibido: 14-03-2009 - Aprobado: 20-06-2009
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| RESUMEN: Este artículo analiza diferencias referentes al uso de los mecanismos de la transferencia del conocimiento entre las sociedades matriz y las filiales de sociedades multinacionales brasileñas. Apunta verificar si los mecanismos usados para transferir conocimiento de la sociedad matriz a las filiales son iguales que ésos usados cuando el conocimiento se transfiere de filiales a la sociedad matriz. Después, prueba si estos mecanismos afectan directamente la transferencia del conocimiento de la sociedad matriz a las filiales y viceversa. Los datos analizados vienen a partir de dos encuestas: uno se aplicó a las sociedades matriz y a la otra a las filiales extranjeras de multinacionales brasileñas. Se concluye que la transferencia del conocimiento en empresas multinacionales brasileñas emergentes no confía en los mismos mecanismos que las empresas multinacionales tradicionales utilizan. También se concluye que hay una necesidad de distinguir entre las empresas multinacionales brasileñas y ésas de otros países del BRIC (Rusia, la India y China), y así, las empresas multinacionales brasileñas necesitan utilizar más conocimiento de sus filiales', adoptando una gestión más avanzada de su cartera de filiales. Palabras clave: gestión del conocimiento; transferencia del conocimiento; multinacionales |
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Na perspectiva da resource based view of the firm (Penrose, 1959; Wernefelt, 1984; Barney, 2001) e de acordo com o conceito estratégico de corporação multinacional com uma estrutura de rede diferenciada de subsidiárias (Bartlett; Ghoshal, 1992; Nohria; Ghoshal, 1997), o conhecimento de uma empresa multinacional pode ser desenvolvido tanto na matriz como nas subsidiárias. A vantagem competitiva da corporação multinacional não está baseada apenas na matriz, podendo ser resultante do conhecimento desenvolvido nas subsidiárias (Birkinshaw, 1997, Birkinshaw; Hood, 1997; Birkinshaw, et. al., 1998; Birkinshaw; Hood, 1998).
Isso representa uma evolução dos modelos estratégicos de empresas multinacionais que pressupõem a vantagem competitiva das multinacionais como resultado de fatores tradicionais de vantagem competitiva e comparativa na matriz (Porter, 1986; Dunning, 1993; Johanson; Valhene, 1977), de vantagem comparativa nas subsidiárias estrangeiras (Caves, 1972; Vernon, 1966; Dunning, 1993), mas, sobretudo, de vantagens competitivas criadas com base nas competências das subsidiárias estrangeiras (Rugman; Verbeke, 2001; Birkinshaw; et. al., 1998).
Assim, compreender os fatores determinantes da transferência do conhecimento em multinacionais é importante para otimizar o aproveitamento do conhecimento criado na matriz, mas, principalmente, para utilizar o conhecimento criado nas subsidiárias. Especificamente esse aspecto ganha maior importância quando se trata das multinacionais emergentes, pois a transferência do conhecimento trata-se de uma verdade tanto para as multinacionais tradicionais, ou seja, aquelas com um processo de internacionalização mais maduro, em geral provenientes dos países desenvolvidos (tríade: Japão, Europa e EUA), como para as multinacionais emergentes, em geral com um processo de internacionalização imaturo e proveniente dos mercados em desenvolvimento (Pacifico Sul Asiático e os BRICs (Brazil, Rússia, Índia e China)).
A competição na arena global para as multinacionais emergentes tende a ser muito mais difícil do que para as multinacionais tradicionais. Além de apresentarem um atraso em relação à exploração de mercado, as multinacionais emergentes, para sobreviver na arena global, precisam fugir da armadilha da produção de baixo custo e baseada em commodities, estratégias típicas das grandes empresas dos países emergentes (Bartlett; Ghoshal, 2000). Na competição frente a frente com os grandes players do mercado global, as multinacionais emergentes necessitam subir na curva de valor competindo com produtos de maior valor agregado, oriundos de novas tecnologias; ou precisam mudar as regras do jogo, inovando incrementalmente em nichos de mercado ou radicalmente em mercados maduros; ou ainda, ter alta flexibilidade, alinhada a empreendimentos ousados (inovadores), para conseguir sobreviver em mercados turbulentos e fortemente competitivos (Shankar; Carpenter, Krishnamurthi, 1998; Bartlett; Ghoshal, 2000; Sull; Escobari, 2004; Kim; Mauborgne, 2004). Para tanto, as multinacionais emergentes precisam desenvolver conhecimento na matriz e, também, nas subsidiárias estrangeiras, pois as subsidiárias das multinacionais emergentes competem nos mesmos mercados de origem das multinacionais tradicionais, ou ao menos nos locais em que estão subsidiárias de multinacionais tradicionais. Além disso, as multinacionais emergentes podem criar competências capazes de moldar o futuro global do setor, em virtude da presença em algum mercado ainda não explorado pelas multinacionais tradicionais, (Mathews, 2006; Bartlett; Ghoshal, 2000).
Portanto, para compreender a competitividade das multinacionais emergentes é essencial compreender a transferência de conhecimento na rede corporativa, composta pela matriz e pelas subsidiárias dispersas em vários países. Em função dessa constatação, torna-se relevante a temática de compreensão das ferramentas utilizadas para a transferência de conhecimento nas multinacionais emergentes. Especificamente, o objetivo deste artigo é verificar o uso de mecanismos de gestão do conhecimento por multinacionais de países emergentes, particularmente as multinacionais provenientes do Brasil.
Os objetivos específicos questionam acerca da diferença quanto ao uso de mecanismos de gestão do conhecimento entre matriz e subsidiárias. Inicialmente é investiga-se se os mecanismos usados para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias são os mesmos que os usados para a transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz. Secundariamente identifica-se se esses mecanismos têm um impacto direto na transferência de conhecimento organizacional da matriz para as subsidiárias e das subsidiárias para a matriz.
O artigo está estruturado da seguinte maneira. O referencial teórico discute sobre a gestão do conhecimento e a transferência de conhecimento nas multinacionais emergentes como meio de garantir a vantagem competitiva, seja por meio da transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias, assim como pela transferência do conhecimento das subsidiárias para a matriz. Os pressupostos levantam a questão dos mecanismos necessários para a transferência do conhecimento. A metodologia explica o survey com as multinacionais brasileiras e suas subsidiárias no estrangeiro. Segue os resultados e discussão que testam os pressupostos.
A literatura recente em estratégia empresarial apresenta importantes desenvolvimentos na chamada "visão da empresa baseada em recursos" (Wernerfelt, 1994 ; Peteraf, 1993) para auxiliar as organizações a competirem de forma mais eficaz no contexto de constante mudança e turbulência e no advento da globalização dos anos 1990. Ao contrário da abordagem de análise da indústria, representada pela estrutura de Porter (1986), a abordagem baseada em recursos enfatiza as competências, capacidades, habilidades e o conhecimento organizacional como fontes de vantagem competitiva sustentável para as organizações.
A abordagem de rede corporativa envolve grupos inter-relacionados que trabalham na troca constante de recursos, com um foco em informação e conhecimento, que são recursos ditos “intangíveis”. As empresas possuem conhecimento disseminado e compartilhado por todos, chamado de conhecimento implícito (Davenport, 1998). Trata-se de alguns conhecimentos que foram externados e incutidos nos produtos e serviços da empresa e hoje fazem parte do dia-a-dia. Numa economia que está se tornando cada vez mais competitiva, dinâmica e globalmente interligada, esse conhecimento que foi criado deverá ser disseminado para outras subsidiárias a fim de adquirir vantagem competitiva sustentável. Esse novo conhecimento deverá fluir tanto da matriz para subsidiária quanto de subsidiária para subsidiária.
As empresas buscam codificar e simplificar esse conhecimento de indivíduos e grupos, e torná-lo acessível a todos da organização. A codificação dá acesso ao conhecimento que, de outra forma, existiria apenas na mente das pessoas (Davenport, 1998). Ela representa ou insere conhecimento em formatos que podem ser compartilhados, armazenados, combinados e manipulados numa variedade de maneiras. O desafio é codificar o conhecimento e, ainda assim, manter intactos seus atributos distintivos, implementando uma estrutura de codificação que seja tão veloz e flexível quanto o próprio conhecimento. A empresa busca codificar esse conhecimento por meio de vários meios (como manuais e projetos de engenharia) para facilitar a compreensão daquele conhecimento por um número maior de indivíduos na organização. Pela codificação, a empresa incrementa a apreensibilidade do conhecimento e, portanto, a sua transferência entre grupos dentro da matriz ou subsidiárias (Sanchez; Heene, 1997).
Para Allen (1990), o conhecimento é transferido nas organizações, e, quer gerenciemos ou não esse processo, a transferência cotidiana do conhecimento faz parte da vida organizacional. Em se tratando de um conhecimento tácito e ambíguo, é especialmente difícil de ser transferido de sua fonte de criação para as outras partes da organização. Assim, a forma mais confiável de colocar o conhecimento em circulação talvez seja por meio da socialização, transferindo pessoas para dentro e para fora da fonte dedicada. Fazer essas pessoas passarem algum tempo absorvendo e ajudando a gerar o novo conhecimento, o qual elas possam levar para novas designações, pode ser um caminho relevante para a transferência de conhecimento. A relativa dificuldade de absorver e transferir o conhecimento depende do tipo de conhecimento envolvido. O conhecimento mais ou menos explícito pode ser embutido em procedimentos ou representado em documentos e banco de dados e transferido com razoável acurácia. A transferência do conhecimento tácito geralmente exige intenso contato pessoal. A relação de transferência pode se dar por meio de parceria, uma relação de orientação ou de aprendizado, mas algum tipo de relação de trabalho costuma ser essencial. Tais relacionamentos tendem a envolver a transferência de vários tipos de conhecimento, do explícito ao tácito. Nem todo o conhecimento comunicado é complexo e intuitivo, mas é o conhecimento tácito que não podemos transferir prontamente de qualquer outra forma (Bresman et al., 1999).
A transferência de "melhores práticas" são processos internos às empresas que possuem alta performance. Práticas referem-se às rotinas do conhecimento, que, na maioria das vezes, possui componentes tácitos, embutidos parte em habilidades individuais e parte em habilidades de grupos de trabalho (Nelson; Winter 1982; Kogut; Zander, 1992). A palavra transferir é utilizada no sentido de “difundir o conhecimento”. Para isso, as organizações precisam estar em perfeita sintonia. Transferir não é um processo gradual de disseminação, e seu sucesso depende muito das características de todos os envolvidos. Por esse motivo, a capacidade de absorção do receptor deve estar largamente alinhada à do transmissor para que não ocorram problemas no momento da transferência (Szulanski, 1996 ).
Transferência de “melhores práticas” é vista como uma troca de conhecimento organizacional em mão dupla, entre as unidades do transmissor e do receptor, na qual é identificado o assunto a ser discutido pelo receptor. A troca de conhecimento organizacional consiste na replicação da rede de relacionamentos conectada a recursos específicos. Em essência, a transferência de “melhores práticas” pode ser conceituada como a replicação das rotinas organizacionais que obtiveram ótimos resultados para um receptor que possua uma capacidade adequada de absorver o conhecimento, de forma a proporcionar o sucesso do processo de transferência (Winter, 1995 ).
Szulanski (1998) afirma que o nível de dificuldade para transferir um conhecimento é proveniente do grau de aderência (complexidade do conhecimento transferido) do conhecimento ao portador, seja ele um indivíduo, grupo de indivíduos ou mesmo uma empresa. O conhecimento organizacional que passou por um longo processo de aprendizagem ou orientação tende a ter alta aderência, pois trata-se de um conhecimento tácito embutido na cultura organizacional.
O’Dell (1998) estabelece quatro condutores da transferência de “melhores práticas” para dentro da organização: cultura, tecnologia, infra-estrutura e mensuração. Segundo O'Dell (1998), a transferência interna de conhecimento tem como objetivo descobrir aquilo que se sabe e utilizá-lo para melhoria de desempenho nas organizações. Essa autora afirma ainda que, embora as organizações adotem diferentes abordagens na coleta e no compartilhamento de conhecimento, todas elas perseguem uma estratégia singular com grande vigor: a transferência interna de “melhores práticas”.
A estrutura em rede corporativa constitui uma alternativa importante para a rígida hierarquia das formas funcionais e multidivisionais, e é um modelo organizacional que permite à empresa desenvolver capacidades e expertise distribuídas, e, assim, ligar as capacidades por meio de ricos fluxos de informação, conhecimento e outros recursos, assim como a confiança que é necessária como a "cola" para manter a "rede" unida (Nohria; Ghoshal, 1997)
A facilidade de uma organização multinacional para investir e gerenciar seus negócios em países diferentes tem ajudado a assegurar os benefícios da inovação, pois possui acesso a inúmeras localidades por meio de sua estrutura interna de rede. A base desse acesso facilitado à inovação é decorrente da apropriação e do fluxo de conhecimento por meio de redes corporativas. A corporação multinacional corresponde a uma forma organizacional que internaliza o fluxo de conhecimento, o qual, caso não fosse feito dessa maneira, teria que ocorrer por meio de transações de mercados entre as diversas subsidiárias. A criação de valor nas corporações multinacionais é feita quase que exclusivamente pela internalização do fluxo de conhecimento (Nohria; Ghoshal, 1997).
Atualmente, a simples habilidade de possuir um bom fluxo de conhecimento da matriz para suas subsidiárias não representa uma vantagem competitiva sustentável. A maximização da atividade inovativa e a criação de conhecimento se tornaram um grande desafio para as corporações multinacionais. Tradicionalmente, as multinacionais conseguiam competir por meio de economias de escala, inovando seus produtos com defeitos, melhorando as políticas de recursos humanos (RH), entre outros, mas essas metodologias se tornaram arcaicas com o passar do tempo. Em inúmeras indústrias, as corporações multinacionais não competem inicialmente com companhias nacionais, pois atualmente elas precisam enfrentar outros "gigantes", comparáveis em tamanho, acesso a recursos externos e posição estratégica de mercado. Nessas circunstâncias, a habilidade de inovar ao redor do mundo se tornou crucial para criar vantagem competitiva sustentável (Nohria; Ghoshal, 1997).
As grandes muktinationals corporations (MNC) dependem das inovações obtidas em seu mercado nacional, assim como também nos mercados em que suas subsidiárias atuam. Além do mais, com a crescente importância dos mercados externos, as subsidiárias têm em suas mãos unidades cada vez mais significativas do total da companhia. Para criar, portanto, uma vantagem competitiva sustentável em escala global, a companhia deve reunir todos os seus esforços e recursos para administrar o conhecimento. De acordo com esse argumento, as corporações multinacionais, para evitar uma súbita queda ou perda de conhecimento, deverão estimular o compartilhamento de conhecimento na rede corporativa (Nohria; Ghoshal, 1997), a fim de promover a criação de conhecimento (Nonaka; Takeuchi , 1995).
Os tradicionais motivadores para a internacionalização das empresas, alinhados com o modelo do ciclo de vida do produto (Vernon, 1966), estão relacionados a assegurar o fornecimento de matéria prima; buscar por novos mercados; acessar fatores de produção de baixo custo. Entretanto, um aspecto que surge como um efeito secundário desses motivadores e que freqüentemente torna-se um fator crítico na estratégia internacional da empresa é o conhecimento da empresa. As empresas multinacionais orientadas por uma estratégia transnacional (Bartlett; Ghoshal, 1992) procuram não só explorar os mercados estrangeiros, mas transferir o conhecimento originado na matriz para incrementar a atuação em mercados internacionais com o objetivo de incrementar o papel estratégico das subsidiárias no desenvolvimento de inovações (Gupta; Govindarajan, 2000).
Não que os motivos de atração de mercados internacionais tenham mudado: a busca continua a ser por recursos, mercados, eficiência ou ativos estratégicos (Dunning, 1993). O que mudou é a intensidade, o peso destes fatores que impulsionam as atividades das multinacionais. Cada vez mais as vantagens da firma (Rugman; Verbeke, 2001; Birkinshaw; et. al., 1998), que criam as vantagens competitivas das multinacionais, são encontradas e criadas nas subsidiárias (Birkinshaw, 2001; FROST; et. al., 2002).
As multinacionais tradicionais procuram transferir o conhecimento da matriz para as subsidiárias, pois é a maneira de levar vantagens sobre seus concorrentes locais. De um lado, o conhecimento gerado na matriz e transferido para a filial serve como um diferencial competitivo perante as empresas do país estrangeiro. Ao mesmo tempo, quando as multinacionais tradicionais investem mais recursos nas subsidiárias, essas têm maior possibilidade de desenvolver iniciativas que futuramente podem constituir vantagens competitivas corporativas (Birkinshaw; et. al., 1998). As subsidiárias de multinacionais tradicionais ficam sujeitas às influências de diferentes forças ambientais que podem ser exploradas como vantagem competitiva (Frost; et. al., 2002; Frost, 2001). A lógica é fortalecer a relação da subsidiária com seu ambiente externo para desenvolver vantagens para a organização (Andersson; et. al.,, 2002). Isso lança um novo desafio, o de identificar, desenvolver e administrar efetivamente ganhos no ambiente externo das unidades dispersas (Birkinshaw; et. al.,, 1998; Frost; et. al.,, 2002).
Por outro lado, a transferência do conhecimento da matriz para as subsidiarias em multinacionais emergentes é essencial pelo imaturo processo de internacionalização (Bartlett; Ghoshal, 2000; Mathews, 2006). Um dos pilares que sustentam a internacionalização da empresa é o conhecimento desenvolvido no país de origem da empresa, configurando dessa forma as vantagens de propriedade da firma. Além desse conhecimento, a empresa que se internacionaliza tem a possibilidade de agregar ao seu portifólio competências localizadas fora do país de origem, nas filiais estrangeiras (Dunning, 1993)
Alguns estudos, particularmente no Brasil, atestam a importância do conhecimento da matriz como fator preponderante no processo de internacionalização das multinacionais emergentes brasileiras. Conforme o estudo de Barbosa (2004), o fator impulsionador para a Gerdau no exterior foi a busca de oportunidades em virtude das barreiras de entrada do aço no mercado internacional, além, é claro, das vantagens de propriedade que a Gerdau tinha no Brasil. Chevarria e Vieira (2007) acrescentam o forte conhecimento em processos de gestão, como forma de posicionar a empresa como um competidor de classe global. A adoção destes processos em nível de excelência é resultado de processos característicos de Gestão da Qualidade Total, e são sintetizados na busca contínua pela adoção das melhores práticas de negócio existentes no mercado. Outro ponto salientado é a vantagem de internalização desenvolvida na Gerdau com o objetivo de explorar e melhorar o conhecimento desenvolvido em diferentes localidades da empresa. Para tal, a Gerdau desenvolveu a ferramenta Gerdau Business System, a qual pressupõe uma grande formalização e explicitação do conhecimento aplicado em cada um dos diversos processos de negócio (Chevarria; Vieira, 2007).
Por sua vez, Candia (2003) mostra que a vantagem de propriedade no domínio de uma tecnologia de processo da Cervejaria Brahma foi decisiva para o sucesso internacional. Já Moura (2007) ao estudar a internacionalização da área de desenvolvimento de produtos de seis multinacionais brasileiras verificou que Marcopolo, Tigre, Weg, Embraco e Gerdau seguiram os preceitos do paradigma eclético. A internacionalização destas atividades foi impulsionada pelas vantagens de localização nos países estrangeiros e pela vantagem de propriedade que alguma destas empresas tinha em termos capacidade tecnológica no Brasil.
Dado que a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias é fundamental tanto para as multinacionais tradicionais como para as multinacionais emergentes, torna-se central a preocupação de como estruturar a empresa para melhor aproveitar o conhecimento corporativo. A vantagem do conhecimento diferenciado e distribuído na multinacional somente será explorada se a corporação atuar de maneira adequada para tanto. Assim, vários estudos tem se dedicado a entender os mecanismos de transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias em multinacionais tradicionais, porém existe uma lacuna sobre os estudos acerca da transferência de conhecimento nas multinacionais emergentes.
Apesar da constatação de que o conhecimento da matriz é fundamental para a internacionalização das multinacionais emergentes do Brasil, uma corrente da literatura questiona essa abordagem e propõe uma outra explicação para o entendimento do fenômeno das multinacionais emergentes. O argumento central é que muitas multinacionais emergentes não têm recursos estratégicos próprios para serem explorados internacionalmente, e ao contrário, elas precisam constantemente agregar novos recursos caso queiram manter a competitividade global (Bonaglia; Goldstein, 2007; Mathews, 2006; Bonaglia; et. al., 2006). Oportuno analisar as vantagens dos pioneiros de acordo com as premissas da visão baseada em recursos. A partir dessa visão, as multinacionais tradicionais têm a vantagem de escolher o momento ótimo de entrada no país estrangeiro, além de ter acesso irrestrito aos melhores recursos, o que lhes permite acumular recursos para sustentar a vantagem competitiva (LIEBERMAN; MONTGOMERY, 1998; CLEMENTE Et Al. 1998; SCHOENECKER; COOPER, 1998). Assim, as multinacionais tradicionais desenvolvem recursos raros e difíceis de imitar (Grant, 1996). São exemplos desses recursos: a reputação, a detenção do canal de distribuição, vantagens de custo em razão da escala e experiência, inserção forte junto aos consumidores e definição do padrão de tecnologia a ser utilizado (Lieberman; Montgomery, 1998; Hax; Wilde II, 2001).
As multinacionais tradicionais entram nos mercados estrangeiros antes dos seguidores, pois possuem recursos e capacidades passíveis de serem exploradas num novo mercado (Dunning, 1993; Mitchell, 1989). Williams, Tsai e Day (1991), por exemplo, mostram que as multinacionais tradicionais de sucesso são aquelas detentoras de recursos e conhecimento superiores aos dos demais concorrentes. Schoenecker e Cooper (1998) defendem a mesma tese, mostrando o desenvolvimento superior de capacidades mercadológicas e tecnológicas das pioneiras. As competências determinam a decisão do momento de entrada da empresa em outros mercado (Villaverde; Ortega, 2002). Logo, as multinacionais tradicionais entram no mercado pautadas por recursos e conhecimento próprio e auferem novos recursos e capacidades em razão de sua posição como pioneiras.
Por sua vez, a internacionalização das multinacionais emergentes não é baseada em conhecimento próprio a serem explorados internacionalmente, mas sim na busca, “captura” e exploração de recursos e conhecimento localizados ao redor mundo (Mathews, 2006). Diferentemente das multinacionais tradicionais e em virtude do desafio competitivo inerente à posição de últimas entrantes, as multinacionais emergentes têm muito a ganhar com as parcerias internacionais e aquisições de empresas e pouco a perder, já que parecem ser detentoras de recursos estratégicos em menor intensidade que as multinacionais tradicionais. Isso poderia ser explicado não só pela posição de seguidora, mas pelo mindset das multinacionais tradicionais e das multinacionais emergentes. As multinacionais tradicionais enxergam o mundo como um grande número de concorrentes que querem a todo custo plagiar, enquanto as multinacionais emergentes deveriam enxergar o mundo como uma teia de recursos que precisam ser adquiridos, alinhados, aprendidos e disseminados mundialmente para as demais unidades da corporação como fonte de vantagem competitiva (Mathews, 2006).
Child e Rodrigues (2005), ao analisar o processos de internacionalização de empresas chinesas argumentam que essas empresas parecem internacionalizarem-se, não porque possuem ativos estratégicos, mas sim em busca destes ativos, pois estes autores afirmam que “essa questão torna-se mais intrigante pelo fato do investimento direto externo das firmas chinesas terem aspectos distintivos. Primeiro, é difícil explicar seu rápido crescimento em termos das vantagens que as principais teorias identificam como incentivos para as firmas investirem no exterior. As firmas chinesas aparentemente não possuem tais vantagens, especialmente em relação às vantagens de propriedade. Um segundo aspecto distintivo da China é que a maior proporção dos IDE está concentrado em poucos países desenvolvidos. Em 2001, cerca de 30% dos investimentos diretos no exterior aprovados pelo governo chinês foram para os Estados Unidos, Canadá e Austrália. Os motivos desse fenômeno precisam ser explorados uma vez que a teoria em voga prega que as empresas chinesas deveriam primeiramente investir em países em desenvolvimento vizinhos”. Os autores entendem que as multinacionais chinesas internacionalizam para países desenvolvidos pois podem mais rapidamente assimilar conhecimento e tecnologia destes países.
Mathews (2006) partilhando dos preceitos de Doz, Santos e Williansons (2001) ressalta que a estratégia das multinacionais emergentes é marcada por três passos: busca por recursos e conhecimento no exterior, seja por meio de aquisições, parcerias ou inserção nas redes de negócios internacionais; aproveitamento dos recursos e conhecimento adquiridos e desenvolvidos no exterior para alavancar os negócios de toda corporação; e, finalmente, desenvolvimento de uma extraordinária capacidade de aprendizagem contínua, tanto para perceber as novas oportunidades quanto para integrar novos recursos à rede de negócios.
Dessa forma, embora desprovidas de recursos, as multinacionais emergentes não atuariam como simples observadores do ‘jogo global’, já que muitas seriam capazes de remodelar os negócios nos setores em que atuam (Sull; Escobari, 2004). Isto é claro, somente se essas empresas fossem capazes de apresentar uma configuração estrutural de rede global de negócios (Mathews, 2006) dependente da aprendizagem de competências adquiridas no exterior, ou seja, desenvolvidas nas subsidiárias.
Assim, parece claro que a perspectiva de uma estratégia competitiva diferenciada das multinacionais emergentes destoa da premissa central do paradigma econômico, que enxerga o mercado estrangeiro como uma extensão do mercado nacional, e segundo a qual o mercado deve ser explorado e os recursos que outrora garantiram a competitividade no mercado nacional de origem devem ser estendidos às subsidiárias (Vernon, 1966). As multinacionais emergentes podem e devem explorar o conhecimento da matriz e construir competências locais; porém, a competitividade somente será assegurada se a empresa inverter a ordem dos valores e desenvolver a capacidade de usufruir de maneira global das competências desenvolvidas nas subsidiárias.
Portanto, para as multinacionais emergentes o desenvolvimento de conhecimento nas subsidiárias, bem como sua transferência e a capacidade de aprendizagem do conhecimento, é essencial para a participação no jogo global. Logo, as multinacionais emergentes precisam “buscar” o conhecimento desenvolvido no exterior e para tanto é necessário entender os mecanismos de transferência de conhecimento utilizados pelas multinacionais emergentes, uma vez que, a pesquisa em geral se restringe às multinacionais tradicionais.
* FEA/USP . Email: fborini@globo.com
** FEA/USP . Email: mirandaoliveira@usp.br