1 Introdução
Para Bell e Pavit (1993), Kharbanda e Jain (1997), Kim (1997), Zahra e George (2002), a capacidade de uma empresa em gerar inovações e estabelecer vantagens competitivas está diretamente relacionada às suas capacidades tecnológica e de absorção.
Os fatores que influenciam o desenvolvimento das capacidades tecnológicas das firmas podem ser agrupados em três modalidades de mecanismos condicionantes: mecanismos intra, inter e externos à firma (BALBINOT e MARQUES, 2009). Os mecanismos intrafirma estão relacionados à capacidade de aprendizagem de novas tecnologias, o que inclui o processo empregado pelas organizações para adquirir, assimilar, transformar e explorar conhecimentos em inovações (ZAHRA E GEORGE; 2002). Os mecanismos interfirmas estão relacionados ao desenvolvimento de inovações em função da participação das firmas em clusters e dos efeitos sinérgicos das economias das aglomerações (PORTER, 1998; GALVÃO, DINIZ e BARBOSA, 2004) e da potencialização dos fluxos de conhecimento e geração de aprendizado e inovação a partir dos relacionamentos com outras organizações intra e extracluster (CONSOLI, 2006; MASKELL, BATHELT, MALMBERG, 2005). Os mecanismos externos comportam as questões relativas ao ambiente exógeno à empresa, tal como políticas de Ciência, Tecnologia e Inovação (C&T&I), infraestrutura de C&T&I e relações entre empresas e outras organizações. Para fins desse artigo, esse mecanismo não será analisado.
2 Fundamentação teórica
2.1 Inovação
A globalização da economia e a intensa competição geram pressões por inovação nas organizações que buscam melhor desempenho. As empresas, diante da necessidade de oferecer respostas cada vez mais rápidas, baratas e melhores, buscam na ampliação de suas capacidades tecnológica e de absorção a base da inovação e competitividade em âmbito internacional. A competitividade está relacionada ao estabelecimento e manutenção de vantagens competitivas criadas a partir do processo de inovação (PORTER, 1989).
A inovação é uma invenção com valor comercial. Schumpeter (1934) considera que a inovação se apresenta através de cinco formas principais: a) introdução de um novo produto ou uma nova característica ao produto; b) introdução de um novo processo de produção; c) abertura de um novo mercado; d) desenvolvimento de uma nova fonte de suprimento; e) mudanças na organização industrial. Para Lastres e Cassiolato (2005), inovação é o processo pelo qual as organizações incorporam conhecimento na produção de bens e serviços que lhes são novos, independentemente de serem novos ou não para os seus competidores. Nesse sentido, verifica-se a presença de inovação através dessas duas visões complementares.
2. 2 Fatores condicionantes intrafirma
Basicamente, pode-se dizer que os fatores intrafirma estão ligados à capacidade da empresa de aprender novas tecnologias, o que está diretamente relacionado às suas capacidades tecnológica e de absorção.
Para Panda e Ramanathan (1996), capacidade tecnológica é um conjunto de habilidades funcionais que possibilitam à firma atingir uma vantagem competitiva. Kharbanda e Jain (1997) definem capacidade tecnológica como a capacidade que contribui para a absorção, adaptação, modificação e inovação de tecnologias importadas envolvendo mudanças tecnológicas.
Complementarmente, a capacidade de absorção é a um conhecimento prévio da organização e não necessariamente relacionado com alguma tecnologia particular. É a capacidade necessária para lidar com as novas tecnologias a serem incorporadas (COHEN e LEVINTHAL, 1990). A capacidade de absorção é condição essencial para o desenvolvimento da capacidade tecnológica via informações externas à empresa. Trata-se de uma condição de aprendizado tanto tecnológico quanto organizacional.
O principal elemento a ser analisado em relação aos mecanismos condicionantes internos à firma para o desenvolvimento da capacidade tecnológica é o aprendizado tecnológico e organizacional (BELL, 1984; BELL e PAVITT, 1993; KIM, 1997).
Zahra e George (2002) demonstram através do modelo de capacidade de absorção (ACAP) como as firmas adquirem, assimilam, transformam e exploram os conhecimentos na geração da inovação. Segundo eles, a capacidade de absorção pode ser classificada em potencial e realizada. A capacidade de absorção potencial faz com que a firma seja receptiva à aquisição e assimilação de conhecimento externo, mas não garante a exploração deste conhecimento. A capacidade de aquisição se refere à capacidade de identificar e adquirir externamente conhecimentos críticos para a operação da firma. Já a capacidade de assimilação ou compreensão refere-se às rotinas e processos que permitem a empresa analisar, processar, interpretar e compreender informações de fontes externas. Por outro lado, a capacidade de absorção realizada valoriza as dimensões de transformação e exploração dos conhecimentos em inovação. A capacidade de transformação (internalização e conversão) é a capacidade da firma de desenvolver e refinar as rotinas que facilitam a combinação de conhecimento existente e os novos adquiridos e assimilados. A capacidade de exploração (uso e implementação) trata da aplicação do conhecimento. Está baseada nas rotinas que refinam, estendem, e equilibram as competências existentes ou criam novas incorporando conhecimento adquirido e o transformado na sua operação. É a habilidade de colher e incorporar tecnologia às suas operações. O produto da exploração é a criação de novos produtos, sistemas, processos, conhecimento, ou novas formas organizacionais. O modelo de Zahra e George é representado na Figura 1.
Figura 1: Um modelo de capacidade de absorção
Fonte: Adaptado de Zahra e George (2002).
Quanto maior a exposição da firma a fontes externas de conhecimento diversificadas e complementares, maior a oportunidade para desenvolver sua capacidade de absorção potencial.
A experiência é produto de exposição, benchmarking, interação com clientes, alianças com outras empresas, pelo aprender pelo fazer, que possibilita a firma desenvolver novas rotinas. As experiências refletem os sucessos e fracassos da firma no tempo e podem determinar como adquirem e assimilam novos conhecimentos, bem como o local de busca da tecnologia futura.
Gatilhos ou disparadores de ativação são eventos que encorajam ou compelem a firma a responder a estímulos internos ou externos a ela. Um exemplo de gatilho interno pode ser uma crise organizacional oriunda de resultados negativos e que estimulem na redefinição da estratégia da empresa. Gatilhos externos são eventos que podem influenciar a indústria na qual a firma opera o que inclui inovações radicais, mudanças tecnológicas, mudanças políticas, entre outras.
O uso de mecanismos de integração social reduz as diferenças entre a capacidade de absorção potencial e a capacidade de absorção realizada, aumentando o fator eficiência. O uso de mecanismos sociais reduz as barreiras para o compartilhamento de informações e aumenta a eficiência das capacidades de assimilação e transformação. A exploração do conhecimento exige o compartilhamento de conhecimentos relevantes entre membros da firma visando o mútuo entendimento. Barreiras de natureza estrutural, cognitiva, comportamental e políticas podem dificultar o compartilhamento e integração do conhecimento. A integração social contribui para a assimilação do conhecimento.
As capacidades de transformação e exploração podem influenciar o desempenho da firma através de produtos e processos inovadores. As firmas requerem novos conhecimentos e recombinação de habilidades para desenvolver novos produtos. A capacidade de absorção realizada inclui a capacidade de transformação, a qual, através do processo de bi associação, ajuda as firmas a desenvolver mudanças nos processos existentes. A capacidade de exploração leva a um passo a mais e converte conhecimento em produto.
Firmas com capacidades de transformação de conhecimento e exploração bem desenvolvida (capacidade de absorção realizada), provavelmente atingirão vantagens competitivas através de inovação e desenvolvimento de produtos em estágio superior as firmas com menor capacidade desenvolvida. Firmas com capacidades de aquisição e assimilação (capacidade de absorção potencial) bem desenvolvidas, provavelmente manterão vantagens competitivas em função da grande flexibilidade em re-configurar suas bases de recursos e efetivamente o emprego de capacidade a baixo custo do que aquelas com menores capacidades desenvolvidas.
2.3 Fatores condicionantes interfirmas
Porter (1998) define clusters como concentrações geográficas interconectadas entre firmas e instituições numa particular forma de competição. Becattini (1990) utiliza o termo distrito industrial para explicar as aglomerações produtivas como uma entidade sócio-geográfica, a qual se caracteriza pela presença ativa de uma comunidade de pessoas e uma população de firmas em território natural e histórico.
As vantagens mais frequentes conquistadas em aglomerados industriais são as reduções de custos através dos ganhos de escala externa; as externalidades de natureza técnica, pecuniária, tecnológica e de demanda; a melhor gestão das incertezas inerentes em relação à concorrência e às novas tecnologias; os efeitos da dinâmica do fluxo de circulação de informações e o aprendizado pela interatividade (GALVÃO; DINIZ; BARBOSA, 2004). Para Porter (1999), a prosperidade depende da produtividade com que os fatores (insumos) são utilizados e aprimorados em determinada localidade e pelo fortalecimento da capacidade de inovação. É a dinâmica do aglomerado que promove a inovação.
Autores como Consoli (2006), Maskell; Bathelt e Malmberg e (2005) focam no conhecimento a principal fonte de vantagens competitivas das empresas inseridas em clusters gerados a partir dos efeitos “buzz” e “pipeline”. Acrescentam que as fontes de conhecimento dos clusters não são necessariamente restritas ao local.
Consoli (2006) definiu a absorção do conhecimento tácito através das relações sociais de produção entre os agentes de um cluster como efeito “buzz”. Na visão de Maskell; Bathelt e Malmberg (2005) e Consoli (2006) as empresas inseridas nos clusters que possuem como objetivo se tornarem competitivas internacionalmente precisam, além de intensificar as relações intra-cluster (buzz), desenvolver canais com agentes externos (pipelines) possibilitando o fluxo de conhecimento, aprendizagem e capacitação tecnológica. A combinação entre as relações internas e as relações externas gera um processo sistêmico de conhecimento, aprendizagem e inovação constituindo-se em elemento importante da internacionalização das empresas. Enquanto as relações internas facilitam a aquisição do conhecimento, aumento da capacidade tecnológica e a inovação pela proximidade das empresas, as relações extra-cluster ampliam as redes de relacionamentos, as possibilidades de aprendizado e contribuem para que as empresas ampliem seus canais de relacionamento com a economia global.
Para Owen-Smith e Powell (2002), Maskell; Bathelt e Malmberg (2005) o termo ‘pipeline’ refere-se ao canal usado para interações distantes. Um sistema pipeline bem desenvolvido conectando o cluster local ao resto do mundo é benéfico para as empresas de várias maneiras: a) cada empresa individual pode se beneficiar diretamente das relações de conhecimento estabelecidas com agentes fora do cluster local; b) a informação que uma firma do cluster pode obter através de sua pipeline se espalhará sobre as outras firmas do cluster através do local buzz; c) empresas individualmente podem gerenciar um número limitado de pipelines, entretanto um grande número de firmas inseridas em um cluster pode gerenciar um número muito maior de pipelines, proporcionando vantagens competitivas ao cluster.
2.4 Internacionalização
O desempenho das empresas em um ambiente de competitividade global depende cada vez mais de sua inserção no mercado internacional. A internacionalização contribui para o aumento da capacidade competitiva das empresas por meio da expansão dos mercados para seus produtos e serviços, para a geração de economias de escala e para maior capacitação tecnológica em função da interação com agentes internacionais. Welch e Luostarinen (1988) definem internacionalização como um processo de envolvimento crescente das organizações em operações internacionais.
Kraus (2006) estudou o processo de internacionalização das empresas brasileiras e elaborou um modelo de processo de internacionalização desenvolvido em etapas.
Na etapa de pré-envolvimento, a empresa produtora está focada integralmente no mercado doméstico brasileiro, não demonstrando nenhum interesse exportador. Ao chegar ao estágio de empresa pré-exportadora, seus dirigentes, de forma deliberada, optam por ampliar o conhecimento sobre os mecanismos do mercado internacional e passam a ficar inclinados a exportar. No estágio de exportadora irregular, a empresa realiza poucas operações de exportação, de forma não programada, evoluindo aos poucos para o estágio de envolvimento passivo. E assim, sucessivamente, a empresa atinge a etapa de envolvimento ativo, que é quando ela muda o foco da produção para o mercado, buscando deter grande parte do controle e do poder de decisão sobre as operações, ampliando seus esforços mercadológicos.
Finalmente, a empresa produtora exportadora, agora totalmente comprometida com seu ambiente, diversifica os mercados e busca adequar-se aos gostos e hábitos dos consumidores, desenvolve produtos específicos e oferece serviços de pós-venda nos níveis de exigência solicitados. Outras oportunidades de negócios são descobertas.
2.5 Cluster como fator facilitador do processo de internacionalização
Diversos estudos têm sido desenvolvidos com foco na influência da inovação na internacionalização. Segundo Filipescu (2007), De Negri, J. e Salermo, M (2005), Eusebio e Rialp (2002) os resultados obtidos têm mostrado que a inovação aumenta a probabilidade de a empresa exportar. Porém, existem poucos estudos empíricos que exploram essa relação de forma recíproca.
Os clusters apresentam-se como ambientes propícios para a geração de inovação. Local “Buzz” e global “pipeline” potencializam as vantagens das firmas engajadas em inovação e criação de conhecimento. O local “buzz” é benéfico para o processo de inovação porque gera oportunidades para uma variedade de situações onde as firmas interagem e formam comunidades interpretativas (NONAKA et al., 2000). As vantagens dos “pipelines” globais estão associadas à integração de múltiplos agentes selecionados que abrem diferentes potencialidades e alimentam o cluster de conhecimento de lugares distantes. O ambiente do cluster facilita o processo de aquisição, assimilação, transformação e exploração dos conhecimentos em inovações e, consequentemente, na geração de vantagens competitivas que darão à empresa maiores chances de acesso ao mercado internacional. A próxima seção apresenta a metodologia de pesquisa do estudo de caso.
3. Metodologia
Este trabalho foi desenvolvido com base no estudo do caso da Cooperativa de segundo grau FRIMESA.
A pesquisa foi delineada a partir do seguinte problema: como a participação da FRIMESA no cluster da suinocultura do oeste do Paraná influencia suas capacidades tecnológica e de absorção para a internacionalização de suas atividades?
Para a consecução do objetivo de pesquisa, foram utilizadas como base as perguntas: a) Como a FRIMESA atua dentro do cluster? b) Quais são os componentes dos elementos “buzz” e “pipeline” do cluster da suinocultura? c) Qual a influência dos elementos componentes do efeito “buzz” no desenvolvimento da capacidade tecnológica e de absorção da FRIMESA? d) Qual a influência dos elementos componentes do efeito “pipeline” no desenvolvimento da capacidade tecnológica e de absorção da FRIMESA? e) Como a FRIMESA participa do mercado internacional? f) Como o cluster está contribuindo para a internacionalização da FRIMESA?
A pesquisa pode ser explicada pela inter-relação entre a participação da FRIMESA no cluster, o desenvolvimento da suas capacidades de absorção tecnológica e o processo de internacionalização. Pode ser classificada como descritiva com caráter exploratório de metodologia qualitativa. O nível de análise desse estudo é interorganizacional. Para sua realização foi feita uma pesquisa com corte transversal com perspectiva longitudinal. Quanto ao delineamento, foi realizado um estudo de caso único. Os critérios de seleção do caso foram a) intencionalidade; b) não probabilístico; c) acessibilidade à empresa.
Nesta pesquisa foram utilizadas três fontes de dados: entrevistas em profundidade, análise de documentos e observação direta. A coleta de dados foi realizada na sede da unidade da FRIMESA no município de Medianeira, Paraná, e teve a duração de 16 horas. A seleção dos entrevistados ocorreu de forma conjunta entre o pesquisador e a direção da FRIMESA. Foram selecionados entrevistados das esferas estratégicas (diretor geral e diretor técnico); tática (gerente industrial de carnes e gerente comercial) e operacional (um técnico em alimentos, uma veterinária; um supervisor de higiene, um técnico em pesquisa e desenvolvimento, um supervisor em pesquisa e desenvolvimento de embalagens e equipamentos). As entrevistas semiestruturadas foram realizadas concomitantemente à coleta de documentos relacionados ao desenvolvimento da capacidade tecnológica e de absorção da cooperativa. Também foram analisados documentos sobre sua participação no mercado internacional. A observação direta foi realizada através de visitas à unidade de abate e produção de derivados de suínos e à sede administrativa da empresa, localizadas no município de Medianeira, Paraná. Para fins deste trabalho, após a coleta das evidências em múltiplas fontes, os dados foram analisados por meio de análise de conteúdo, observando-se em que medida ocorreram os efeitos “buzz” e “pipeline”, e o aumento da capacidade tecnológica com a internacionalização.
4. O caso FRIMESA
A FRIMESA é uma cooperativa de segundo grau (central), com sede em Medianeira, no estado do Paraná, criada em 1977 por cinco cooperativas singulares (todas localizadas na região oeste do estado). Atua especificamente na industrialização e comercialização de produtos derivados de suínos e leite. Diariamente, cerca de 700 suinocultores abastecem os processos de industrialização da FRIMESA com 2,1 mil suínos - equivalente a 770 mil suínos/ano -, utilizados na elaboração de 150 produtos que são distribuídos no Brasil e no exterior. O faturamento previsto para 2008, somente na linha de produtos de suínos era de R$370,4 milhões de reais. A cooperativa está inserida no cluster da suinocultura do oeste do Paraná, região com 50 municípios distribuídos em uma área de 22.864,700 km² (IBGE, 2003). A região contabiliza o total de 32,67% dos suínos do Estado, o que equivale a 1,4 milhão de cabeças. A partir da seção seguinte, os resultados são apresentados e discutidos.
4.1 A atuação da FRIMESA no cluster da suinocultura
Na opinião dos diretores da cooperativa, o principal papel que a Cooperativa FRIMESA desempenha no cluster da suinocultura do oeste do Paraná é de gerenciar as atividades produtivas, especificamente com foco na industrialização e comercialização da produção de cerca de 700 associados integrados às cinco cooperativas singulares que fazem parte do Conselho da FRIMESA (COPAGRIL, Cooperativa LAR, COPACOL, C. VALE e COOPERLAC). A coerência entre as ações planejadas e o foco da cooperativa está plenamente contemplada no planejamento estratégico 2007-2012. Uma das ações âncoras empreendidas foi a conclusão do novo frigorífico em Medianeira, que possibilitará à FRIMESA ampliar de forma gradativa as operações industriais; a previsão é de chegar em 2012 a abater 6 mil suínos/dia. Durante a pesquisa, pôde-se observar o conjunto de investimentos feitos pela FRIMESA em sua nova planta industrial (finalizada em dezembro de 2007). Atrelado ao processo agroindustrial, a FRIMESA desenvolveu, entre os anos 1987 e 2008, cerca de 144 novos produtos, passando de 6 para 150 produtos desenvolvidos e colocados no mercado, sendo 80 industrializados e 70 de cortes especiais.
Gerente e técnicos da área industrial relataram as diferenças de produtividades entre os processos produtivos empregados pela FRIMESA em 1987 comparativamente aos atuais. Enquanto em 1987, em uma linha de abate composta por 40 pessoas, eram abatidos cerca de 800 suínos por dia, atualmente, esses mesmos 40 funcionários, abatem 3 mil suínos em oito horas. Outros exemplos são apresentados no Quadro 1.
Outro papel central da FRIMESA é de agente que comercializa a produção regional. O planejamento estratégico da FRIMESA para o ano 2012 aponta para a busca de faturamento junto ao mercado externo de 10%, enquanto 90% serão obtidos no mercado interno. O planejamento estabelece a expansão do faturamento da cooperativa chegando a traçar a meta de 1 bilhão de reais para 2012.
Quadro 1: Comparação dos processos produtivos empregados em 1988 e 2008
1988 |
2008 |
ABATE |
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DESOSSA |
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REFINARIA E GRAXARIA |
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INDUSTRIALIZADOS |
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EXPEDIÇÃO |
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AUTOMAÇÃO |
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4.2 Os elementos “buzz” e “pipeline” do cluster da suinocultura
O cluster da suinocultura é formado por milhares de produtores rurais e centenas de empresas de diversos portes que, de forma direta ou indireta, afetam as atividades da FRIMESA. No total, 109 agroindústrias desenvolvem atividades artesanais e industriais através da produção de cortes e de mais de uma centena de produtos industrializados. As plantas industriais da SADIA e da FRIMESA lideram o ranking das principais unidades industriais da região responsáveis juntas pelo abate de aproximadamente 2,77 milhões de cabeças de suíno/ano. Do total dos 109 empreendimentos registrados, são empreendimentos de grande porte a SADIA e a FRIMESA, de médio porte a COOPAVEL, Diplomata e Porco Belo e 104 pertencem ao grupo de micro e pequeno portes. A classificação de porte é a do SEBRAE. A classificação do SEBRAE ocorre pelo número de funcionários, sendo micro empresa definida como aquela que tem até 20 funcionários, pequena aquela com até 50 funcionários, média entre 50 e 500 e grande acima de 500 funcionários. Para este estudo a classificação ficou restrita ao número de funcionários da unidade de abates de suínos e não da empresa como um todo. O cluster também conta com o apoio de instituições públicas, como as prefeituras, a EMATER e a Universidade Federal Tecnológica do Paraná (SEBRAE, 2008).
A FRIMESA possui uma grande rede de relacionamentos, dentro e fora do cluster, com as quais desenvolve parcerias e contratos de prestação de serviços para o desenvolvimento de tecnologia. Além das cinco cooperativas filiadas que compõem o conselho de administração da FRIMESA, foram citados por dirigentes e técnicos da cooperativa as parcerias com a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA), localizada em Concórdia (SC), Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC/RS), campus Medianeira da Universidade Federal Tecnológica do Paraná (UTFPR), Universidade Estadual de São Paulo (USP), Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP), Universidade Federal do Paraná, através de seu campus em Palotina (UFPR), Universidade Estadual de Londrina (UEL) em Universidade de Santa Maria, no Rio Grande do Sul.
A FRIMESA desenvolveu, desde 1987, centenas de contatos com agentes internacionais. Muitos destes contatos foram inicialmente realizados através de feiras, missões técnicas, visitas às fábricas. Atualmente fazem parte do cadastro da FRIMESA 76 empresas internacionais de 15 países (EUA, Alemanha, Suíça, Argentina, Dinamarca, Espanha, Rússia, Itália, França, Holanda, Noruega, Japão, Canadá, Irlanda e Suécia). Trata-se de fornecedores de máquinas e equipamentos, muitos deles fornecedores na implantação do novo frigorífico. Outros são fornecedores de insumos usados na produção. Muitos deles ajudaram no desenvolvimento de novos produtos.
4.3 A influência dos elementos “buzz” no desenvolvimento da capacidade tecnológica e de absorção da FRIMESA
Para diretores e gerentes, os principais elementos do efeito “buzz” que contribuem para o desenvolvimento das capacidades tecnológica e de absorção da FRIMESA estão relacionados às cooperativas filiadas que compõem o Conselho de Administração da FRIMESA.
A adoção do planejamento integrado da produção é apontada pelos dirigentes como a principal contribuição para inserir inovações relacionadas a redução dos custos de produção e aumento da produtividade. Isto ocorre em função do gerenciamento da utilização plena da capacidade operacional do frigorífico e do emprego de tecnologias de produção que melhoram a qualidade e reduzem os custos de produção dos suínos. Atualmente o frigorífico da FRIMESA está operando a 100% de sua capacidade.
São vários os exemplos de práticas citados por dirigentes e técnicos sobre a sinergia entre as cooperativas e a geração de inovação e aumento da produtividade, entre os quais foram destacados: a) busca da melhor conversão alimentar do animal; b) melhoria genética animal, a partir do compartilhamento de informações obtidas na avaliação dos lotes da qualidade das carcaças entregues à FRIMESA; c) transferência de tecnologia na automação de máquinas e equipamentos de embalagem; d) transferência de tecnologia de carne mecanicamente recuperada; e) desenvolvimento conjunto com a C. VALE da linha de empanados; f) transferência de tecnologia para a produção de mortadelas; g) realização e participação em eventos de formação profissional; h) pesquisa e desenvolvimento conjunto da linha de salsicha a base de frango; i) desenvolvimento conjunto de embalagens; j) produção em parceria; k) troca de experiências em visitas técnicas, l) desenvolvimento do processo de rastreabilidade dos produtos fornecidos à rede Pizza Hut. Entre os processos de cooperação entre as cooperativas, mereceu destaque a preparação para a implantação de novo frigorífico, ocorrida em dezembro de 2007. Segundo dirigentes e técnicos da FRIMESA ocorreu um processo de aprendizado através de visitas técnicas ao frigorífico de aves da cooperativa LAR em relação às tecnologias de esteira, vista à C.VALE para conhecer um tipo de piso, e à COPAGRIL para conhecer o sistema de vestiário da cooperativa, que foram, posteriormente, adotados pela FRIMESA. O aumento na velocidade da adoção de tecnologias também foi apontado como uma das grandes vantagens de fazer parte do sistema de cooperativa FRIMESA.
A Universidade Federal Tecnológica do Paraná, campus Medianeira, foi citada pelos dirigentes como a principal responsável pela evolução da qualidade da mão de obra de nível técnico e superior, ofertada na região a partir de 1987.
4.4 A influência dos “pipelines” no desenvolvimento da capacidade tecnológica e de absorção da FRIMESA?
Os principais elementos do efeito pipeline que contribuem para o desenvolvimento das capacidades tecnológica e de absorção da FRIMESA estão relacionados ao processo de troca de informações, conhecimentos e tecnologias com empresas e instituições localizadas em outras regiões do Brasil (Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo); bem como aproximadamente 15 países no mundo (EUA, Alemanha, Suíça, Argentina, Dinamarca, Espanha, Rússia, Itália, França, Holanda, Noruega, Japão, Canadá, Irlanda e Suécia).
Segundo o relato de dirigentes e técnicos da cooperativa, a FRIMESA adquire e assimila o conhecimento e tecnologias de fontes externas ao cluster principalmente através de fornecedores de máquinas, equipamentos, insumos e conhecimentos. Geralmente o processo de aquisição da informação ocorre através da participação em feiras, visitas técnicas a empresas e instituições, estágios ou mesmo através de uma demonstração do uso de uma máquina realizado por um fornecedor.
As viagens internacionais são um dos mecanismos de capacitação e fonte de informações. A equipe técnica da FRIEMSA já visitou mais de 30 países desde 1987 para participação em feiras, eventos e visitas técnicas. Podem-se destacar a participação na IFA, que é a feira de equipamentos, indústria e carnes na Alemanha, visitas a mais de 100 frigoríficos, fornecedores de máquinas e equipamentos, fornecedores de aditivos e de bactérias, além de visitas a universidades e centros de pesquisa. Destacam-se, ainda, visitas técnicas à Espanha, especificamente através do Centro de Tecnologia no Centro (INPINT), que trabalha especificamente com carne suína.
A interação da FRIMESA com os agentes internacionais se dá através do desenvolvimento de projetos e de acordo com a especialidade produtiva de cada agente. Técnicos da cooperativa citaram que a Espanha trabalha mais salames e presuntos. Equipamentos para mortadela são adquiridos dos EUA e da Alemanha. O processo de desossa já possui máquinas de bom nível no Brasil. O charque de suíno é holandês. Os equipamentos do novo frigorífico são oriundos de diversos países. Outro exemplo é o fornecimento de tecnologias da vacina de castração e da redução de gordura cujas empresas estão sediadas nos EUA e na Europa. A aquisição de máquinas e equipamentos para o novo frigorífico da FRIMESA, onde foram investidos aproximadamente 20 milhões, são provenientes da Espanha, Estados Unidos, Alemanha, Holanda e Itália.
A transferência de tecnologia dos fornecedores para a FRIMESA é um ponto chave do processo de desenvolvimento das capacidades tecnológica e de absorção da empresa. A cooperativa, quando adquire a máquina ou o equipamento, compra também o pacote tecnológico como um todo, o que envolve treinamento e capacitação para aquele sistema especificamente. O tempo de transferência de know-how varia entre poucos dias, para o mais simples, até 2 meses para o mais complexo. Essa atividade pode envolver o recebimento de um técnico fornecedor na FRIMESA durante este período, ou o envio de uma equipe técnica à planta do fornecedor.
A participação em cursos e diversos tipos de formações são um meio de desenvolvimento da capacidade tecnológica. Em entrevista, técnicos da cooperativa citaram como exemplo na área de embalagens a participação em um curso no Centro de Tecnologia de Embalagem (CETEA), que pertence ao Instituto de Tecnologia de Alimentos de São Paulo (ITAL), cuja sede é em Campinas. Outro exemplo de aquisição, internalização, aplicação e exploração de tecnologias é o caso da Pizza Hut. A FRIMESA é hoje a única fornecedora de cobertura de pizza para a rede no Brasil e no Chile. Para atender à rede Pizza Hut, a FRIMESA enviou técnicos à Universidade da Pizza Hut, no estado americano da Flórida, para treiná-los sobre no preparo de cobertura de carne bovina, suína, de frango, e queijo. Outra forma de aquisição de conhecimento pela cooperativa é estudando produtos de concorrentes disponíveis no mercado.
4.5 A participação da FRIMESA no mercado internacional
A FRIMESA iniciou suas atividades de comércio exterior em meados de 1981. Na época, o volume comercializado era pequeno. Dirigentes da FRIMESA destacaram que foi com a colaboração da SADIA que a cooperativa iniciou as negociações internacionais. A FRIMESA fez parte de um pool de pequenos frigoríficos organizados pela trading daSADIA que fecharam um lote para exportação. A FRIMESA passou vários anos exportando através da trading da Sadia. Outro fato relatado pelos dirigentes refere-se ao apoio mútuo entre FRIMESA e COPACOL, organizado para superar os trâmites burocráticos no início do processo de exportação.
Um breve histórico da internacionalização da FRIMESA indica que, até 1987, o mercado internacional era atendido somente através de cortes especiais (carne in natura). O único país atendido era Hong Kong. Não era feita exportação de industrializados. Depois a FRIMESA iniciou as exportações para os países da lista geral (países que aceitam os padrões fitossanitários brasileiros). Posteriormente alcançaram alguns países mais exigentes, como a Rússia em 1998, também com cortes especiais. As exportações para a África do Sul foram iniciadas em 1990, e para a Argentina e o Uruguai em 2002. Cuba entrou depois, com produtos industrializados.
O processo de abertura do mercado russo, entre 1988 e 2000, alavancou um período de alta remuneração para as exportações. A conjuntura macroeconômica auxiliava, principalmente através da taxa de câmbio. No ano 2000 o volume de exportação de carne foi expressivo, chegando a atingir 22% do faturamento da empresa. Foi a partir deste momento que a FRIMESA passou a ter clientes diretos.
Dois eventos que marcaram a internacionalização da FRIMESA foram sua presença no Salão Internacional da Alimentação (SIAL), em Paris em 1992, e na feira de Anuga, na Alemanha. Eles propiciaram um aumento nas exportações que motivaram a diretoria da FRIMESA a prever a busca de 30% de seu faturamento através de exportações. Entretanto, a partir dos empecilhos criados pelos problemas sanitários (febre aftosa ocorrida no Mato Grosso e no Paraná) e pelo problema cambial (valorização do real), a FRIMESA voltou a um estágio de volume não expressivo na área de carne de exportação.
Para os dirigentes da cooperativa, a FRIMESA busca atender aos requisitos do mercado alvo para ser competitiva. Exemplo disso é o processo de rastreabilidade de produto que está sendo implantado em função do fornecimento à Pizza Hut. Outros exemplos citados foram o desenvolvimento de produtos industrializados especialmente para o mercado cubano, as alterações nos cortes e nas embalagens para os produtos exportados para o Uruguai e Hong Kong e a adaptações no teor da gordura animal para o mercado russo.
Para os dirigentes da cooperativa, o comércio exterior serviu como um fator indutor da inovação para a FRIMESA. O mercado internacional foi determinante na perspectiva de induzir a melhoria da qualidade. O novo frigorífico da cooperativa já foi equipado pensando na possibilidade do aumento dos negócios internacionais. Para técnicos da cooperativa, a exportação para países como Japão e União Europeia exige mudanças nos processos produtivos e de gestão. A expansão de processos de rastreabilidade de produtos é fundamental. A cooperativa já implantou as normas de qualidade ISO 9000 em 2001, e está trabalhando para a implantação da ISO 14000 e ISO 22000.
De acordo com os dirigentes da FRIMESA, em setembro de 2008, a FRIMESA não incentivava ações de prospecção do mercado exterior. As informações sobre oportunidades de negócios no mercado internacional vêm através das solicitações de tradings. Atualmente são realizados somente esforços para manutenção de contatos estabelecidos no exterior. Atualmente, a cooperativa exporta para a África do Sul, Uruguai, Croácia, Hong Kong e um pouco para Cuba e Albânia, o que representa 6% de seu faturamento global.
5. Considerações finais
Com base na análise das questões apresentadas e no referencial teórico, conclui-se que a participação da FRIMESA no cluster da suinocultura do oeste do Paraná influencia suas capacidades tecnológica e de absorção para a internacionalização de suas atividades.
A FRIMESA desempenha um papel essencial para o desenvolvimento do cluster da suinocultura do oeste do Paraná, através do incremento da industrialização e da comercialização interna e externa de parte da produção de suínos da região. Adicionalmente, exerce a função de agregar valor à produção através da inovação e desenvolvimento de novos produtos e processos ao adquirir, adaptar, desenvolver, aplicar e transferir tecnologias para empresas inseridas no cluster. Isso inclui o resultado de pesquisa e desenvolvimento, investimentos em novas tecnologias, máquinas, equipamentos, produtos e processos, e a contribuição para a internacionalização das empresas do cluster.
Os principais elementos do efeito “buzz” que contribuem para o desenvolvimento das capacidades tecnológica e de absorção da FRIMESA estão relacionados aos vínculos socioeconômicos estabelecidos entre a FRIMESA e as cinco cooperativas filiadas, que facilitam a troca de informações, conhecimentos e tecnologias. O Conselho de Administração da FRIMESA aparece como principal mecanismo de integração social entre as cooperativas. O resultado dessa interação é a prática de conjunto de ações que geram sinergia produtiva através do desenvolvimento de novos produtos e embalagens, aquisição, internalização, aplicação, exploração e transferência de tecnologias, desenvolvimento de máquinas e equipamentos, para a adoção de técnicas que possibilitam a rastreabilidade dos produtos e para a capacitação técnica profissional e o aumento na velocidade da adoção de tecnologias na linha de produção.
A unidade da UTFPR, campus Medianeira, contribuiu tanto para a formação técnica dos recursos humanos da FRIMESA, como para o desenvolvimento de máquinas e equipamentos para as unidades da cooperativa.
Outro fator relevante do efeito “buzz” é a participação da trading da SADIA no início do processo de exportação pela FRIMESA. Pode-se concluir que foi essa parceria que sedimentou a entrada da FRIMESA no mercado internacional.
As conclusões realizadas para o caso da cooperativa FRIMESA são convergentes com as conclusões de Consoli (2006) e Nonaka et al. (2000). Esses autores destacam no efeito “buzz” o processo de absorção do conhecimento tácito através das relações sociais de produção entre os agentes de um cluster, bem como o respectivo aumento da capacidade tecnológica e de inovação das empresas.
Quanto aos elementos do efeito “pipeline”, pode-se concluir que sua contribuição foi e é fundamental para o desenvolvimento das capacidades tecnológica e de absorção da FRIMESA, no sentido de potencializar as capacidades para identificar, adquirir, assimilar e explorar conhecimentos e tecnologias, transformando-os em inovação na forma de novos produtos e processos que promovem a competitividade da empresa. Foram identificadas conexões da FRIMESA com organizações empresarias e de ensino e pesquisa nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo, e em 15 países no mundo (EUA, Alemanha, Suíça, Argentina, Dinamarca, Espanha, Rússia, Itália, França, Holanda, Noruega, Japão, Canadá, Irlanda e Suécia). Os principais provedores de conhecimento e tecnologias de fontes externas ao cluster são os fornecedores de máquinas, equipamentos, insumos e conhecimentos. A FRIMESA busca se relacionar com empresas privadas e com centros de serviços tecnológicos para o desenvolvimento de projetos específicos e em função da especialidade dos agentes.
O ponto chave para o desenvolvimento da capacidade tecnológica da cooperativa é a forma de transferência de tecnologia realizada pelos fornecedores. Geralmente a FRIMESA se assegura de receber um pacote completo, ou seja, quando da compra de tecnologia adquire-se também a capacitação da equipe técnica da cooperativa.
Os principais mecanismos empregados na evolução da capacidade de absorção, bem como da capacidade tecnológica, são a participação em feiras, visitas técnicas a empresas e instituições, cursos, estágios na planta do fornecedor ou no processo de implantação de uma máquina na própria unidade industrial da FRIMESA realizada por um fornecedor. As viagens internacionais são amplamente utilizadas como formas de capacitação e de fonte de informações.
O desenvolvimento de produtos a partir dos requisitos dos clientes e dos mercados externos alvos tem colaborado para o desenvolvimento da capacidade tecnológica da FRIMESA. São exemplos de cliente exclusivo a rede Pizza Hut, e de atendimentos aos requisitos dos mercados externos os trabalhos realizados junto a trading internacionais nos mercados de Cuba e Rússia.
As conclusões sobre o caso da cooperativa FRIMESA em relação aos “pipelines” são convergentes com os estudos de Owen-Smith e Powell (2002), que demonstram que o acesso a novos conhecimentos, por empresas inseridas em clusters, é adquirido através de parcerias de alcance interregional e internacional. Também convergem com os estudos de Maskell et al. (2005), no que concerne aos benefícios diretos gerados pela aquisição de conhecimento pelas empresas inseridas no cluster. Esse processo ocorre principalmente através de suas relações fora do cluster local, bem como pela difusão deste conhecimento adquirido para as demais empresas do cluster em função do efeito “buzz”.
Existe também convergência entre o caso da cooperativa FRIMESA e o modelo de desenvolvimento da capacidade tecnológica e de absorção apresentado por Zahra e George (2002). Conclui-se que a FRIMESA desenvolveu sua capacidade de absorção potencial e realizada através de fontes de conhecimento internas e externas ao cluster. A FRIMESA investiu cerca de 52 milhões de reais em máquinas e equipamentos para a instalação do novo frigorífico. Adicionalmente, foram investidos em pesquisa em desenvolvimento no período de 2003 a 2008, cerca de R$ 1,1 milhão de reais. O comparativo entre os processos produtivos utilizados pela FRIMESA, entre 1988 e 2008, demonstra a evolução das capacidades tecnológica e de absorção da cooperativa, conforme apresenta o Quadro 1.
A contribuição do cluster para o desenvolvimento da capacidade tecnológica da FRIMESA também pode ser verificada através do número de novos produtos, processos e mercados atendidos pela cooperativa. A FRIMESA saltou de 06 produtos em 1987 para 150 em 2008, sendo 80 industrializados e 70 de cortes especiais. Estes produtos foram desenvolvidos, em parte, de forma conjunta entre a FRIMESA e as cooperativas filiadas. Neste sentido, existe uma convergência com os estudos de Zaha e George (2002), no que se refere ao processo de desenvolvimento das capacidades tecnológicas serem facilitados em função da existência de mecanismos de interação social (aqui como aliança estratégica na forma de uma cooperativa de segundo grau), o que potencializa o fator eficiência entre as capacidades de aquisição, assimilação, transformação e exploração dos conhecimentos das empresas.
Em relação ao comércio exterior, pode-se concluir que o modelo de Kraus (2006) pode também ser aplicado ao caso da FRIMESA, com pequenas variações nos estágios de internacionalização. A cooperativa iniciou seu processo de exportações através da trading da SADIA, em 1981, com a venda de carne in natura. Alguns anos depois começou a operar por conta própria (1998), a partir da abertura do mercado russo, com vendas tanto de produtos in natura como industrializados. O câmbio favorável às exportações e a boa remuneração dos produtos fizeram a empresa atingir 22% do faturamento através das exportações no ano 2000. A partir desta data, os problemas fitossanitários enfrentados pelo país e a valorização do real frente ao dólar fizeram que os dirigentes da FRIMESA reduzissem o esforço de exportação da FRIMESA. Em 2008 esse patamar alcançou 6% do faturamento anual. Apesar da cooperativa não privilegiar o comércio exterior, este serviu como indutor para a inserção de inovações nos processo produtivos e comercial, inclusive técnicas de rastreabilidade de produtos. A cooperativa promoveu adaptações dos produtos existentes ou desenvolveu produtos específicos para atender necessidades específicas de mercado, a exemplo de Cuba, Rússia, Hong Kong e Uruguai. O mesmo aconteceu para o processo de embalagens.
Fatores externos à empresa, principalmente os problemas de ordem sanitária (febre aftosa ocorrida no Mato Grosso e no Paraná) e problemas de natureza macroeconômica de ordem cambial foram apontados pelos dirigentes da empresa como sendo os principais motivos da regressão da participação da FRIMESA nas exportações de carne. Os problemas relacionados à sanidade do país levaram ao fechamento dos principais mercados internacionais. De outro lado, a questão cambial nos últimos anos, com a valorização do real frente o dólar até setembro de 2008, reduziu a rentabilidade dos produtos oferecidos no exterior. Para os dirigentes da FRIMESA, somente quando este quadro for revertido a cooperativa voltará para o mercado externo. Enquanto isso não ocorrer a FRIMESA ficará focada no mercado interno.
Outra conclusão relevante é sobre a estratégia de atuação adotada pela FRIMESA. A empresa claramente possui foco em mercados, mesmo internos, que se apresentem circunstancialmente mais vantajosos sob o ponto de vista da remuneração dos fatores de produção, deixando à margem estratégias relacionadas a conquistas e manutenção de mercados externos e que exigem comprometimento de longo prazo. Atualmente não existe uma estratégia deliberada de longo prazo visando maior participação no mercado internacional. A cooperativa adota uma postura reativa, aguardando contatos de tradings, demonstrando interesse na manutenção dos negócios nos patamares atuais. No momento não existem ações pró-ativas para expansão das exportações. A empresa que chegou a exportar para 15 países, exporta atualmente para apenas 6 - África do Sul, Uruguai, Croácia, Hong Kong, Cuba e Albânia. A FRIMESA somente se voltará com maior intensidade para o mercado internacional à medida que eventos do ambiente externo criarem as condições de maior rentabilidade para seus produtos.
Do ponto de vista teórico, os resultados do trabalho estão de acordo com as opiniões de Consoli (2006) e Maskell et al. (2005), de que os clusters potencializam a competitividade e o processo de internacionalização das empresas a partir da inovação gerada através dos fluxos de conhecimento, aprendizagem e capacitação tecnológica entre empresas e entre empresas e instituições, intra e extra cluster. Os resultados também estão em concordância com a opinião de Filipescu (2007), demonstrando que a inovação tem impactado de forma positiva e significativa na internacionalização das empresas. O trabalho também contribui para suprir um hiato na discussão da utilização de clusters para aumento das capacidades tecnológica e de absorção, a fim de capacitar empresas a operarem em mercados internacionais.
Do ponto de vista prático, os resultados do trabalho demonstram que, mantida a estratégia atual, a cooperativa estará dependente das circunstâncias do ambiente externo para maior atuação no mercado internacional. A FRIMESA somente se voltará para o mercado internacional caso haja uma mudança na conjuntura macroeconômica brasileira (o que inclui a taxa de câmbio) ou dos mercados internacionais, ou na melhoria do ambiente fitossanitário do país ou ainda de fatores que possibilitem uma maior remuneração, a curto prazo, de seus produtos em escala superior as obtidas nos mercados atuais. A falta de uma estratégia sólida de internacionalização pela FRIMESA faz com que a empresa não tenha planejamento de médio-longo prazos focados no desenvolvimento de mercados internacionais. A maior participação da FRIMESA no mercado internacional exigirá a adoção de estratégias com este propósito pelos dirigentes da cooperativa.
A partir deste estudo, sugere-se pesquisar outros casos, tanto de forma qualitativa quanto quantitativa, com o objetivo de verificar como ocorre o comportamento entre a participação de empresas em cluster, desenvolvimento das capacidades tecnológica e de absorção e internacionalização em outras organizações, sendo possível assim, a generalização dos resultados alcançados. Igualmente interessante, será investigar como as empresas brasileiras internacionalizadas inseridas em clusters desenvolveram suas capacidades tecnológicas com vistas à internacionalização.
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