Revista Espacios. Vol 33 (Nº 7) Año 2012

O contínuo crescimento da economia mundial tem tornado o cenário corporativo mais complexo e dependente da informação e da infra-estrutura tecnológica que permite o gerenciamento de grandes quantidades de dados. Na última década, os investimentos substanciais em Tecnologia da Informação (TI) fizeram com que a TI se tornasse um dos principais ativos dentro das empresas.

No entanto, fatos como o bug do milênio e a explosão da bolha da internet, em 2000, revelaram a fragilidade da gestão da TI dentro das corporações. Estima-se que 70% dos valores gastos nos projetos para contornar o bug do milênio foram destinados apenas para identificar os ativos de TI e os seus relacionamentos. Isto demonstra que as empresas não sabiam o que estavam gerenciando (MANSUR, 2011).

Somente após os escândalos com manipulação de dados contábeis em empresas norte-americanas, em 2002, é que foi criada a lei americana “The U.S. Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act of 2002”, conhecida como Sarbanes-Oxley (DAMIANIDES, 2004). Embora restrita ao governo norte-americano, a lei Sarbanes-Oxley funcionou como uma motivadora no mercado mundial de tecnologia, gerando um grande impulso na adoção do conceito de governança na área de TI (BORGES, 2005). Seus dispositivos refletem diretamente nos sistemas de TI, exigindo práticas de segurança de redes e de sistemas, revisões de processos e adoção de políticas que disseminem o conceito de governança corporativa (PEIXOTO, 2011).

Assim, entender as tecnologias deixou de ser um diferencial competitivo para os profissionais que atuam na área de TI das empresas. Hoje é necessário que estes profissionais possuam visão de processos, produtividade, retorno sobre investimento e custos da TI utilizada em suas empresas (RODRIGUES, 2011; MORAES; ESCRIVÃO FILHO, 2006).

Atualmente, os investimentos empresariais médios em TI excedem 4,2% da receita anual das empresas e mantêm uma tendência de crescimento. Esses investimentos representam mais de 50% do total anual de investimento de capital de muitas empresas. No contexto atual de informatização, os gastos em TI originam-se de todas as partes da empresa. Algumas estimativas sugerem que somente 20% desses gastos efetivamente aparecem no orçamento de TI. O restante figura nos orçamentos de processos comerciais, de desenvolvimento de produtos, entre outros (WEILL; ROSS, 2006).

Apesar dos grandes investimentos realizados em TI, resultados como os apresentados pelo Chaos Report (The Standish Group), publicado por Johnson (2006), revelam um índice de fracasso em projetos de TI próximo a 70%. Embora alguns desses resultados negativos resultem de falhas técnicas, a maioria indica incapacidade das empresas em adotar novos processos que apliquem com eficácia as novas tecnologias.

O IT Governance Global Status Report, publicado pela IT Governance Institute (ITGI, 2006), mostra que entre os principais problemas enfrentados pelos diretores executivos e gerentes de informática estão: a visão inadequada do desempenho de TI, o alto custo e baixo retorno com TI, a ineficiência no gerenciamento de dados e o desalinhamento entre estratégia de TI e a estratégia de negócio. Em contrapartida, um estudo de Newell e Wilson (2002), com 188 empresas, constatou que investidores institucionais se dispõem a pagar até 28% a mais por ações de empresas com altos padrões de governança em mercados emergentes.

A Governança de TI busca definir uma estrutura de relações e processos que dirige e controla uma organização, a fim de adicionar valor ao negócio através do gerenciamento balanceado do risco e do retorno do investimento de TI (ALBERTIN, 2004). Ela engloba mecanismos implementados em diferentes níveis de uma empresa, que permitem gerenciar, controlar e utilizar a tecnologia, criando valor para a empresa e permitindo que decisões sobre novos investimentos sejam tomadas de maneira consistente e alinhadas com a estratégia da empresa (GAMA, 2006).

Este trabalho apresenta uma análise da Governança de TI de uma instituição de ensino superior, mais especificamente de um programa de pós-graduação. A escolha desta instituição deve-se ao intenso uso e as diversas formas de aplicação da TI que a mesma realiza.

2. A governança de ti

Há alguns anos, o termo “governança” tem se tornado freqüente para os executivos de grandes empresas. Ele significa tornar a empresa mais transparente, organizada e com práticas legítimas de direção e monitoramento de desempenho (RODRIGUES, 2011). Criar estruturas de governança significa definir uma dinâmica de papéis e interações entre membros da organização, de maneira a desenvolver participação e engajamento dos membros no processo decisório estratégico (PARREIRAS, 2011).

Recentemente, esse termo passou a ser adotado também na área de Tecnologia da Informação, na qual aponta para critérios de definição, gestão e acompanhamento de resultados de investimentos em TI (RODRIGUES, 2011). Weill e Ross (2006) definem Governança de TI como a especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização da TI. De forma complementar, o ITGI define a Governança de TI como uma estrutura de relacionamentos e processos para controlar a empresa, de modo que a mesma atinja suas metas gerando valor e equilibrando os riscos com os retornos sobre a TI e seus processos (ITGI, 2006).

O propósito da Governança de TI é dirigir os esforços de TI a fim de garantir que seu desempenho atinja os seguintes objetivos (ITGI, 2006):

O processo de Governança inicia com a proposição dos objetivos para as iniciativas de TI, fornecendo uma direção inicial. Daí em diante, um processo contínuo é estabelecido para a avaliação de desempenho, redirecionando atividades onde necessário e mudando objetivos quando apropriado. O valor do negócio de TI é obtido através do alinhamento estratégico da TI aos negócios, enquanto a preservação do valor do negócio ocorre mediante o gerenciamento de riscos de TI e seus processos.

Weill e Ross (2006) apresentam um framework para Governança de TI onde são levantadas três questões principais:

Para isto, os autores utilizam três tipos de mecanismos para implementar a Governança de TI:

2.1. Estruturas de tomadas de decisão

As estruturas de tomadas de decisão são descritas por uma lista de cinco dimensões inter-relacionadas sobre a Tecnologia de Informação e os arquétipos que especificam os direitos decisórios. A Figura 1 apresenta a organização da lista de dimensões sobre Governança de TI, enfatizando suas principais interconexões.

Figura 1 – Principais Dimensões da Governança de TI
Fonte: Weill e Ross (2006)

As decisões referentes aos Princípios de TI, por explicitarem os objetivos empresariais da TI, posicionam-se na parte superior do diagrama estabelecendo diretrizes para as outras decisões. Uma vez articulados, os princípios de TI tornam-se parte do vocabulário administrativo da empresa e podem ser discutidos, debatidos, recusados ou aprimorados.

As decisões sobre Arquitetura de TI convertem os Princípios de TI em requisitos de integração e padronização, delineando um guia técnico para promover as capacidades necessárias. As decisões relativas aos investimentos e à priorização da TI mobilizam recursos para converter princípios em sistemas (WEILL; ROSS, 2006).

Decisões sobre Infra-estrutura e Aplicações fluem de cima para baixo dos Princípios, da Arquitetura e dos critérios de investimento em TI. A Infra-estrutura gera as capacidades necessárias de TI, enquanto as Aplicações fazem uso dessas capacidades. A Infra-estrutura é descrita como a base da capacidade planejada de TI disponível em todo o negócio, na forma de serviços compartilhados e confiáveis, utilizadas por múltiplas aplicações (WEILL; SUBRAMANI; BROADBENT, 2002)

Uma vez levantadas as principais decisões sobre Governança de TI, é necessário especificar os arquétipos para os direitos decisórios. Cada arquétipo identifica o tipo de pessoa envolvida em tomar uma decisão de TI. Os arquétipos descritos por Weill e Ross (2006) são apresentados na Figura 2.

Estilo	Quem tem direito decisório ou de contribuição
Monarquia de negócio	Um grupo de executivos de negócios ou executivos individuais. Incluindo comitês de executivos seniores de negócio. Exclui executivos de TI que atuem independentemente.
Monarquia de TI	Indivíduos ou grupos de executivos de TI.
Feudalismo	Líderes das unidades de negócio, detentores de processos-chave ou seus delegados.
Federalismo	Executivos do nível de diretoria e grupos de negócios, incluindo executivos de TI como participantes adicionais. Equivalente a atuação conjunta dos governos federal e estadual.
Duopólio de TI	Executivos de TI e algum outro grupo, lideres de unidades de negócio ou os líderes de processo, por exemplo.
Anarquia	Cada usuário individual.

Na Monarquia de negócio, os altos executivos de negócio tomam decisões de TI que afetam a empresa como um todo. Tipicamente, esses executivos aceitam contribuições de muitas fontes para as decisões-chave. A Monarquia de TI caracteriza-se na tomada de decisões pelos profissionais de Tecnologia da Informação, envolvendo profissionais de TI tanto de equipes corporativas como de unidades de negócio.

No Feudalismo, a entidade feudal é tipicamente a unidade de negócio, a região ou o processo de negócio. Pouco comum, este modelo não oferece oportunidades na busca de sinergia entre as unidades da empresa. O modelo Federalista é definido como a tomada de decisões coordenada que envolve tanto o centro como as unidades de negócio. Este modelo é o arquétipo mais difícil para a tomada de decisões, pois os líderes da empresa têm preocupações diferentes daquelas vivenciadas pelos líderes das unidades de negócio.

O Duopólio de TI é um arranjo entre duas partes em que as decisões representam o consenso bilateral entre executivos de TI e algum outro grupo. O duopólio difere do modelo federalista no sentido de que o segundo tem representação tanto corporativa como local, ao passo que o duopólio tem uma ou outra, e inclui invariavelmente profissionais de TI. Numa anarquia, indivíduos ou pequenos grupos tomam suas próprias decisões com base somente em suas necessidades locais.

2.2. Processos de Alinhamento

Os processos de alinhamento são técnicas da administração de TI para assegurar o envolvimento geral na administração e utilização efetiva da TI. Os principais processos de alinhamento incluem (WEILL; ROSS, 2006):

2.3. Abordagens de Comunicação

As abordagens de comunicação destinam-se a difundir por toda a empresa as decisões e processos de Governança de TI e os respectivos comportamentos desejáveis. Entre as principais abordagens de comunicação estão (WEILL; ROSS, 2006):

3. Estudo aplicado

O estudo aplicado foi realizado em um Programa de Pós-graduação (PPG). O estudo foi dividido em duas etapas: a primeira com a aplicação de entrevistas individuais junto a funcionários e tomadores de decisões; a segunda com a aplicação de um questionário quantitativo junto a professores, pesquisadores e estudantes.

3.1. Instituição pesquisada

O PPG possui atualmente um corpo docente formado por quatorze professores, sendo treze pertencentes ao quadro permanente e um visitante. Todos os professores do Programa atuam no regime de dedicação exclusiva e possuem a titulação de doutor, alguns com pós-doutorado.

O corpo discente do Programa totaliza 132 alunos. Deste total, 40 são alunos que ingressaram em 2011 e, no momento, estão cursando disciplinas. Os demais alunos ingressaram em anos anteriores e, no momento, encontram-se em orientação.

A infra-estrutura de TI do PPG é formada por uma rede de comunicação wireless e uma intranet composta por 170 computadores PCs, cinco servidores e outros periféricos como impressoras, mesa de digitalização, vídeo projetores, entre outros. O Programa também gerencia um total de 400 licenças de softwares entre sistemas operacionais, pacotes para escritório, softwares estatísticos e softwares de engenharia.

Os cinco servidores que dão suporte a rede de comunicação dividem entre si os serviços de HTTP, HTTPS, DNS, DHCP, WINS, WSUS, Certification Authority, E-mail e AD Backup. Além dos serviços de internet, o PPG também gerencia seis sistemas Web desenvolvidos pelo próprio Programa: um sistema de gestão acadêmica, um de ensino a distância, um de gerenciamento de projetos, um de gerenciamento de conteúdo de sites, um de gerenciamento de recursos e um de gerenciamento de periódicos eletrônicos.

3.2. Entrevistas Individuais

Dada a complexidade de relações que a Governança de TI envolve, optou-se, numa primeira etapa, por realizar entrevistas individuais com os profissionais responsáveis pela TI e com os tomadores de decisões. O critério adotado para a estratificação dos respondentes observou o grau de envolvimento dos mesmos com a governança da instituição ou com sua TI. A amostra foi composta por três respondentes: um chefe de departamento, um vice-coordenador de pós-graduação e um gerente de TI.

Dada a limitada disponibilidade de tempo dos entrevistados, optou-se pela realização de entrevistas semi-estruturadas. Para isto, utilizou-se um roteiro que serviu de orientação para as entrevistas, embora perguntas adicionais fossem realizadas sempre que o entrevistador sentisse a necessidade de explorar melhor determinado assunto.

Princípios de TI	Qual o modelo operacional da Empresa? Qual o papel da TI no negócio da Empresa? Como a TI é sustentada na Empresa? Como a comunicação dos princípios de TI é realizada dentro da empresa? Quem toma decisões sobre Princípios de TI?
Arquitetura de TI	Quais são os processos centrais de negócio da empresa? Como eles se relacionam? Quais informações determinam esses processos centrais? Como os dados devem ser integrados? Quais atividades devem ser padronizadas na empresa para dar suporte à integração dos dados? Quem toma decisões sobre Arquitetura de TI?
Infra-estrutura de TI	Quais serviços de infra-estrutura são mais críticos para que se atinja os objetivos estratégicos da empresa? Como os serviços de infra-estrutura devem ser avaliados financeiramente? Que serviços de infra-estrutura devem ser terceirizados? Quem toma decisões sobre Infra-estrutura de TI?
Necessidades de aplicação de negócio	Quais as oportunidades de mercado e de processos de negócio para novas aplicações comerciais? Como é realizado o acompanhamento de projetos de TI? Quem toma decisões sobre Necessidades de aplicação de negócio?
Investimentos e priorização em TI	Que mudanças ou melhorias de processos são estrategicamente mais importantes para a empresa? Como funciona o processo de aprovação de investimentos em TI? Existe um rastreamento formal do valor de negócio da TI? Quem toma decisões sobre Investimentos e priorização em TI?

O roteiro de questões divide o tema em cinco dimensões inter-relacionadas: (i) Princípios de TI; (ii) Arquitetura de TI; (iii) Infra-estrutura de TI; (iv) Necessidades de aplicações de negócio; e (v) Investimentos e priorização em TI. Estas dimensões, apoiadas no referencial teórico, delineiam as questões chaves a serem consideradas em um projeto de Governança de TI. O roteiro é apresentado na Figura 3.

As entrevistas foram realizadas no ambiente da instituição pesquisada mediante agendamento prévio. O tempo médio de duração das entrevistas foi de 50 minutos. Além de anotações realizadas pelo entrevistador, as mesmas foram gravadas em formato digital para posterior transcrição.

3.2.1. Resultados das Entrevistas Individuais

A partir da transcrição das entrevistas, foi realizada uma análise de ordenação por consenso. Esta análise permitiu observar algumas carências no modelo de Governança da instituição, tais como:

A análise também permitiu desenhar a Matriz de Arranjos de Governança e a estrutura de tomada de decisões do PPEGP. A Matriz de Arranjos de Governança, apresentada na Figura 4, fornece um mapa do arranjo decisório da Governança de TI utilizado pelo Programa. Ela apresenta em suas colunas as cinco dimensões de TI utilizadas no roteiro de entrevistas. Os títulos das suas linhas listam os arquétipos de direitos decisórios descritos por Weill e Ross (2006), apresentados na seção 2.1.

	Princípios de TI	Arquitetura de TI	Estratégias de infra-estrutura de TI	Necessidades de aplicações de negócio	Investimentos em TI
Monarquia de negócio	Diretores, Colegiado		Colegiado	Líderes	Colegiado
Monarquia de TI
Feudalismo			Líderes
Federalismo		Líderes
Duopólio de TI
Anarquia					Professores

Tomadores de decisão:
Diretores: chefes de departamento ou coordenadores
Colegiado: coordenador e vice do Programa mais três professores e um representante discente
Líderes: líderes de grupos de pesquisa
Professores: professores do Programa

As células da Matriz apresentam os tomadores de decisão, indicando como é estabelecido cada um dos arranjos da Governança de TI do PPG. As células em cor cinza apresentam o padrão de arranjo mais utilizado por organizações sem fins lucrativos, segundo o trabalho de Weill e Ross (2006).

A estrutura de tomada de decisões, apresentada na Figura 5, mostra as inter-relações existentes entre as dimensões da Governança de TI do PPG. As decisões sobre tecnologia partem dos Princípios e das Necessidades de TI. As decisões sobre Investimentos em TI convertem os Princípios e Necessidades em requisitos para a organização da Arquitetura e aplicação da Infra-estrutura de TI.

As decisões sobre Arquitetura e Infra-estrutura de TI fluem dos Critérios de Investimentos e geram os resultados finais da Governança. Quando os resultados não são satisfatórios, o fluxo pode retornar para novas decisões de investimentos, criando um processo iterativo.

3.3. Pesquisa quantitativa

Na segunda etapa do estudo aplicado, realizou-se uma pesquisa quantitativa com professores, pesquisadores e estudantes do Programa. A população amostrada foi estratificada por sexo, função desempenhada dentro do Programa e grupo de pesquisa. As classes de cada variável de estratificação são apresentadas na Figura 6.

Variável	Classe
Sexo	Masculino
Sexo	Feminino
Grupo	Produção
	Transportes
	Ergonomia
Função	Professor
	Pesquisador
	Doutorando
	Mestrando

Os entrevistados foram solicitados a avaliar 11 questões. Assim como na pesquisa qualitativa, as questões estão igualmente distribuídas nas cinco dimensões de Governança de TI, com uma questão final sobre a Satisfação com a TI. As questões foram avaliadas de 1 a 9, sendo: 1 = muito ruim, 3 = ruim, 5 = regular, 7 = bom e 9 = muito bom. A Figura 7 apresenta as questões aplicadas aos respondentes.

Princípios de TI	Quanto ao comprometimento dos coordenadores do Programa com a TI? Quanto à articulação e comunicação das estratégias de TI do Programa pelos coordenadores?
Arquitetura de TI	Quanto à consciência e a atuação dos coordenadores em relação ao desempenho da arquitetura no atendimento dos objetivos da TI? Quanto à consciência e atuação dos coordenadores na contenção dos riscos de TI a que o Programa está exposto?
Infra-estrutura de TI	Quanto à consciência dos coordenadores dos serviços de infra-estrutura de TI críticos para os objetivos estratégicos do Programa? Quanto à atuação dos coordenadores no desenvolvimento da infra-estrutura a fim de atender aos objetivos da TI do Programa?
Necessidades de aplicação de negócio	Quanto à consciência dos coordenadores do valor da TI como condutor do desempenho do Programa (serviços, custos, etc.)? Quanto à consciência e atuação dos coordenadores em novas oportunidades de negócios oferecidas ao Programa através da TI?
Investimentos e priorização em TI	Quanto à visão dos coordenadores de como e quanto o Programa investe em TI comparado com outras Universidades? Quanto à visão dos coordenadores dos riscos dos investimentos em TI e suas perspectivas de retorno?
Satisfação com a TI	Quanto ao seu nível de satisfação com os serviços de TI prestados para o Programa?

Foi amostrado um total de 27 respondentes para esta pesquisa, distribuídos proporcionalmente entre as classes das variáveis de estratificação. A análise de consistência interna do questionário foi realizada através do cálculo do Alpha de Cronbach para os conjuntos de questões e para o questionário como um todo (Figura 8).

Valores do entre 1 e 0,6 indicam uma boa consistência interna, enquanto que valores abaixo de 0,6 apontam para uma baixa consistência (PASQUALI, 2003). A Figura 8 mostra que os resultados do Alpha de Cronbach foram todos maiores que 0,6, indicando uma boa consistência do questionário.

Finalizada as entrevistas, realizou-se uma análise de variância sobre os resultados dos questionários com o objetivo de identificar valores atípicos. Foram identificados 1 respondente e 6 valores individuais atípicos, considerando um nível de significância de 0,01.

Com a exclusão dos valores atípicos, realizou-se uma segunda análise de variância para identificar qual o nível de significância entre as variáveis de estratificação e a interação entre as mesmas. A Figura 9 mostra o resultado da análise para as variáveis que apresentaram influência significativa.

Fonte	SQ	GDL	MQ	Teste F	Sig.
Sexo	119,103	1	119,103	64,765	0,000
Grupo	61,139	2	30,570	16,623	0,000
Função	75,701	3	25,234	13,721	0,000
Questão	82,371	10	8,237	4,479	0,000
Sexo * Grupo	21,291	1	21,291	11,578	0,001
Sexo * Função	117,221	2	58,610	31,871	0,000
Grupo * Função	51,693	3	17,231	9,370	0,000
Erro	465,264	253	1,839
Total	9.895,000	277

SQ – Soma dos quadrados (Tipo III)
GDL – Graus de liberdade
MQ – Média quadrada

Percebe-se pela Figura 9 que todas as variáveis de estratificação são significativas para a avaliação da população amostrada. Além disso, observa-se também influência significativa nas interações entre Sexo/Grupo, Sexo/Função e Grupo/Função.

3.3.1. Resultados da Pesquisa quantitativa

Como resultado da pesquisa quantitativa, obteve-se uma avaliação média de cada uma das questões que envolvem a Governança de TI do PPG. A Figura 10 mostra um gráfico das avaliações médias em ordem crescente.

De forma geral, a avaliação da Governança de TI do PPG ficou entre Regular e Boa. Destacam-se e as questões sobre o comprometimento dos coordenadores com a TI e a consciência dos coordenadores do valor da TI como condutor do desempenho do Programa, ambas com avaliação acima de 6,0. Da mesma forma, a satisfação dos usuários com os serviços de TI apresentou média 6,2, indicando uma satisfação geral entre Regular e Bom. No entanto, chama a atenção a questão sobre articulação e comunicação das estratégias de TI, com a menor avaliação média (4,3). Este item, classificado entre Ruim e Regular, pode indicar uma lacuna entre a visão dos tomadores de decisão e dos usuários da TI.

Já a análise de variância (Figura 9) aponta a existência de efeito significativo do fator Sexo na avaliação da Governança de TI do Programa. Os dados mostram que os homens são mais críticos na avaliação da Governança que as mulheres. Já para o fator Função, na análise de médias (Figura 11), é possível perceber uma diferença significativa entre a avaliação dos Pesquisadores com relação aos demais entrevistados. A Figura 11 mostra que os Pesquisadores são mais críticos com relação às questões avaliadas.

Também foi realizada uma análise de médias para o fator Grupo (Figura 12). Nesta análise, é possível observar uma diferença significativa na avaliação do grupo de pesquisa de Transportes com relação aos grupos de Produção e Ergonomia.

A análise de variância (Figura 9) também mostra a existência de interação entre os vários fatores. Os dados revelaram que as avaliações de professores do sexo masculino são mais críticas que a de doutorandos e mestrandos do mesmo sexo. Da mesma forma, pesquisadores do sexo feminino mostraram-se mais críticos que os demais grupos.

Também observou-se que os homens do grupo Transportes são mais críticos que os homens dos demais grupos, enquanto que as mulheres do grupo Transportes responderam com a melhor avaliação de todos os grupos. Além disso, os professores de Transportes são mais críticos que seus doutorandos e mestrandos. De maneira oposta, os professores de Produção e Ergonomia são responsáveis pelas melhores avaliações entre todas as categorias de funções.

Na Figura 13, é avaliada a correlação entre a avaliação da Governança de TI e a Satisfação dos usuários com a TI do PPG. Percebe-se pelo gráfico a existência de uma correlação linear entre as duas variáveis, com R = 0,6. Isto indica que, para os usuários, a Governança de TI afeta diretamente a qualidade dos serviços prestados.

Figura 13 – Dispersão das avaliações da Governança de TI e da Satisfação com a TI

4. Discussão dos resultados

A análise dos resultados das entrevistas individuais permitiu identificar algumas carências e oportunidades de melhoria no modelo de governança do PPG. Entre elas, pode-se destacar a falta de Princípios de TI formais, que definam o comportamento desejável tanto para os profissionais como para os usuários da Tecnologia de Informação. Estes princípios deveriam responder a questões que envolvem: (i) como a TI dará suporte ao modelo operacional do Programa e (ii) como ela será financiada.

Da mesma forma, um processo de comunicação estruturado dos Princípios de TI para o Programa proporcionaria uma maior clareza quanto ao que deve ou não deve ser feito em relação à TI, ajudando profissionais e usuários a concentrar sua atenção nos objetivos estratégicos. Ao desenvolver-se uma estratégia de comunicação para difundir e explicar novos processos de Governança contribui-se para que os objetivos do Programa sejam atingidos.

A Matriz de Arranjos de Governança também revela a pouca participação dos profissionais de TI nos processos decisórios. Em decisões sobre Arquitetura de TI e Estratégias de infra-estrutura, a participação dos profissionais de TI pode ser decisiva para garantir os objetivos estratégicos estabelecidos pelo Programa.

Também em dimensões mais estratégicas, como Princípios e Investimentos em TI, um arquétipo como Duopólio de TI seria recomendável. Por habilitar a tomada de decisões conjunta entre líderes de negócio e profissionais de TI, este arquétipo permite que haja soluções criativas, combinando a contribuição estratégica da alta gerência com o conhecimento tecnológico e a capacidade organizacional dos líderes de TI.

Quanto ao processo de investimentos em TI, a inexistência de uma política formal para investimentos pode criar dificuldades aos tomadores de decisão ao comparar projetos e respectivas oportunidades de gerar valor. Um processo formal de investimentos pode garantir que idéias criativas e prioridades estratégicas sejam consideradas pelos tomadores de decisões, além de expor os benefícios e os riscos relativos de cada projeto.

Também é recomendável para o Programa o desenvolvimento de um processo de rastreamento do valor da TI. Este processo ajudaria aos profissionais, tanto de negócios como de TI, a compreender as fontes e os obstáculos para gerar valor a partir dos investimentos realizados. Com a prática, ele também possibilitaria estimativas mais realistas dos benefícios propostos de cada sistema.

Por fim, percebe-se como uma melhoria importante para o Programa desenvolver uma rotina de acompanhamento da implantação e dos resultados dos projetos de TI. O acompanhamento pode ser realizado com o uso de modelos conhecidos ou uma metodologia de gestão de projetos desenvolvida internamente.

Já a análise dos resultados da pesquisa quantitativa permitiu confirmar algumas observações identificadas nas entrevistas individuais. Foi identificado, através da baixa avaliação da questão 2 na Figura 10, que a falta de Princípios de TI formais e de um processo de comunicação estruturado destes Princípios também é identificada pelos usuários.

Também se pode inferir, pela análise da Figura 11, que dois aspectos influenciam a avaliação da TI no PPG, o primeiro é o tempo de vinculação do usuário com Programa. Entrevistados com maior tempo mostraram-se mais críticos com relação a Governança de TI, enquanto entrevistados que possuem um tempo menor mostraram-se mais tolerantes. O segundo aspecto está ligado à comunicação das decisões e princípios de TI. Os professores, embora tenham um maior tempo de envolvimento com o PPG, estão mais próximos da elaboração dos princípios de TI e da tomada de decisões, o que ajuda a melhor entender o funcionamento da Governança e a ser mais tolerante que os demais grupos.

5. Conclusões

A utilização de entrevistas individuais semi-estruturadas mostrou-se um método rápido e eficiente para o entendimento dos processos de Governança de TI da instituição pesquisada. Com base nas entrevistas, foi possível perceber o comprometimento e a motivação do Programa em utilizar a TI como parceira para alcançar vantagem competitiva. Muitos dos aspectos mais complexos e inter-relacionados do tema explorado teriam sido de difícil percepção apenas com o uso de métodos quantitativos.

Através das entrevistas, foi possível traçar o mapa da Governança de TI do PPG, considerando cinco aspectos decisórios: Princípios de TI, Arquitetura de TI, Infra-estrutura de TI, Necessidades de aplicações de negócio e Investimentos e priorização da TI. Também se avaliaram aspectos como Processos de Alinhamento e Abordagens de Comunicação. Isto permitiu visualizar como os processos decisórios e arranjos de Governança ocorrem dentro do Programa, além de identificar as carências, oportunidades de melhoria e novas oportunidades de negócio com a exploração da TI.

A pesquisa quantitativa possibilitou quantificar o desempenho da Governança de TI do Programa e avaliar a satisfação dos seus usuários, ajudando confirmar algumas observações identificadas nas entrevistas individuais. Também identificou diferença de percepções e nível de exigência com a TI entre usuários estratificados por grupo de pesquisa, sexo e função. A satisfação observada dos usuários com relação aos serviços de TI ficou com média 6,2, classificada entre regular e boa.

Entre as possibilidades de melhoria na Governança de TI do PPG, identificou-se a falta de Princípios de TI formais e uma comunicação estruturada destes princípios, uma baixa participação dos profissionais de TI no processo decisório de Governança, a inexistência de uma política formal de investimentos e rastreamento do valor da TI, além da falta de acompanhamento dos resultados de projetos.

Agradecimentos

Os autores agradecem à CAPES e ao CNPq pela concessão das bolsas de pesquisa que viabilizaram a realização deste trabalho.

Referências

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WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. (2006); Governança de TI: Tecnologia da Informação. São Paulo: M Books. 276p.

WEILL, Peter; SUBRAMANI, Mani; BROADBENT, (2002); “Marianne. Building IT Infrastructure for Strategic Agility”. MIT Sloan Management Review, p. 57-65, Fall 2002.

Análise da Governança de TI em um Programa de Pós-graduação

Analysis of IT Governance in a Post-graduate

Contenido

1. Introdução