Espacios. Vol. 33 (7) 2012. Pág. 14

Planejamento estratégico em pequenas e médias empresas: Estudo quantitativo com empresas brasileiras de tecnologia da informação

Strategic Planning for Small and Medium Enterprises: Quantitative Study of Brazilian Companies with Information Technology

Patricia Viveiros de Castro Krakauer 1, Maria Cecilia Galante Porto 2, Adalberto Américo Fischmann 3 y Martinho Isnard Ribeiro de Almeida 4

Recibido: 15-12-2011 - Aprobado: 02-04-2012

Contenido

• 1. Introdução
• 2. Fundamentação Teórica
• 3. Metodologia
• 4. Análise de Resultados
• 5. Considerações finais
• Referências

1. Introdução

Pequenas e médias empresas (PMEs) possuem incontestável importância socioeconômica para o país, tanto no que diz respeito à produção, empregabilidade e arrecadação de impostos, como em relação ao estímulo à inovação e competitividade. Além disso, as PMEs são importantes como suporte às atividades de grandes empresas, no que diz respeito à terceirização e ao desenvolvimento de novas tecnologias.

Observa-se no Brasil um crescimento de negócios gerados por pequenos empresários que hoje já representam 99,7% das empresas nacionais, segundo pesquisa realizada por Machado et al (2009). Dos 1,2 milhões de novos empreendimentos gerados anualmente no Brasil, 99% são micro e pequenas empresas e empreendedores individuais. Estes empreendimentos de micro e pequeno porte geram dois terços do total de empregos formais na iniciativa privada no país, conforme dados do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo (SEBRAE, 2011).

Apesar da crescente importância econômica e social das pequenas e médias empresas brasileiras, ainda é alto o índice de mortalidade das mesmas, sendo que um dos principais fatores citados para essa ocorrência diz respeito à falta de um planejamento formal e a limitada visão do que acontece em seu ambiente (DORNELAS, 2008; PEARCE II et al, 1982). Segundo dados do SEBRAE (2011), para as empresas brasileiras constituídas em 2006, a taxa de sobrevivência das mesmas com até 2 anos de vida foi de 73,1%.

Conforme levantamento realizado pelo SEBRAE (2008) a taxa de mortalidade das empresas de menor porte ainda chega a 27% no primeiro ano, 38% no segundo ano e 64% encerram suas atividades antes do sexto ano. Segundo a pesquisa que considerou empresas sediadas no estado de São Paulo, fatores relacionados ao ambiente externo, como dados da economia e crises mundiais, também contribuem para essa estatística que, apesar de elevada, tem apresentado uma queda no decorrer dos anos: em 1999 era de 35% a taxa de mortalidade de empresas com até um ano de atividade.

Vários são os motivos citados na literatura para a falta de sistemática no planejamento de empresas de menor porte, tais como a limitação de recursos financeiros, de tempo do proprietário que se envolve mais com questões operacionais e ainda a falta de conhecimento de técnicas administrativas. Em sendo o principal decisor da empresa, as características pessoais do proprietário também influenciam na forma como o mesmo gerencia o seu negócio. Segundo Drucker (1987) “os empreendedores inovam, criam valores novos e diferentes, e satisfações novas e diferentes convertendo um material em um recurso, ou combinando recursos existentes em uma nova e mais produtiva configuração...”.

Autores como Dornelas (2008), Huang (2009) e Sandberg et al (2001) consideram que aspectos relacionados à gestão do negócio são importantes fatores que levam a precoce mortalidade das pequenas e médias empresas brasileiras. O foco no dia-a-dia do negócio, sobretudo nas atividades operacionais ou elaboração de planos táticos ocasionais, mostra-se insuficiente para garantir a sobrevivência das PMEs.

Corroborando com a ideia desses autores, a pesquisa do SEBRAE (2008) constatou que a ausência de planejamento é um dos fatores que contribui para o declínio e mortalidade de PMEs prematuramente. Além do planejamento, lista como outros fatores a carência de comportamento empreendedor, deficiências na gestão empresarial, falta de políticas públicas de incentivo, dificuldades da economia e problemas pessoais dos proprietários. Considera-se que, apesar de que alguns desses itens terem evoluído de forma positiva nos últimos 10 anos, questões relacionadas à gestão ainda estão aquém de serem ideais (Ibid.).

Especificamente sobre o planejamento, a pesquisa do SEBRAE (2008) ressalta que empresas que planejam o seu futuro possuem maior chance de sobrevivência e, portanto, deve-se considerar a importância do mesmo para empresas de pequeno e médio porte.

Planejamento estratégico é um assunto abordado em vários estudos acadêmicos, sendo definido por Oliveira (1998) como uma metodologia administrativa utilizada para estabelecer a melhor direção estratégica da organização, em consonância com o seu ambiente. Apesar do planejamento estratégico muito ter a contribuir com pequenas e médias empresas, observa-se que os estudos relacionados a essa atividade ainda são mais direcionados a empresas de grande porte, conforme cita Almeida (2009).

O planejamento estratégico é uma técnica que pode direcionar os negócios de PMEs, auxiliando os proprietários e gestores a entender o seu ambiente, fortalecendo pontos fortes e diminuindo riscos, possibilitando que essas empresas tomem decisões mais assertivas e estejam mais preparadas para o futuro. Inclusive Fischmann e Almeida (2009) citam que o planejamento estratégico é uma técnica que pode e deve ser utilizada por empresas de pequeno porte.

Apesar de ser um tema já consolidado na literatura, considera-se que a elaboração do planejamento estratégico estruturado em PMEs ainda é um desafio. Apesar dessas empresas desenvolverem algum tipo de planejamento, ainda o fazem de forma não sistemática e intuitiva, visando mais informações operacionais do que estratégicas. Ressalta-se que diante do contexto atual de constantes mudanças no ambiente, é certo considerar que as empresas elaboram algum tipo de planejamento para o seu futuro, não sendo, muitas vezes, formais ou estruturados.

Justifica-se, portanto, a elaboração da atual pesquisa em função da importância que tais empresas possuem para o contexto brasileiro e em função de que poucos são os estudos que direcionam seus esforços para a realidade das empresas de menor porte, como constatado por Leone (1999) e enfatizado em estudos posteriores como o de Almeida (2009).

Dessa forma, no presente estudo buscou-se quantificar PMEs do setor de tecnologia da informação que elaboram formalmente planejamento estratégico, relacionando esse dado com o tempo de existência, crescimento e lucratividade de empresas de menor porte.

Não raro, a análise proposta contribui com o maior conhecimento acadêmico sobre o tema e para a compreensão da realidade das PMEs de modo a estimular o seu desenvolvimento estratégico, com vistas ao ganho de competitividade.

Além do capítulo introdutório, o presente artigo possui mais quatro capítulos: no capítulo 2 será apresentada a fundamentação teórica que discute aspectos relacionados às pequenas e médias empresas e ao planejamento estratégico, no capítulo 3 discute-se a metodologia utilizada para a pesquisa de campo, sendo que os resultados serão apresentados no capítulo 4. No último capítulo são apresentadas as considerações finais da pesquisa.

2. Fundamentação Teórica

No presente estudo considerou-se a fundamentação teórica como o alicerce para a estruturação da pesquisa de campo, sendo levantados dados secundários sobre pequenas e médias empresas, planejamento estratégico, bem como o planejamento estratégico em PMEs.

2.1 Conceito de Pequenas e Médias Empresas (PMEs)

Vários autores citam a dificuldade em definir o porte da empresa, pois são muitos os parâmetros que podem ser analisados, existindo uma grande variedade de critérios na literatura. Como exemplo, Almeida e Moreira (2004) citam que características específicas, tais como, receita bruta anual e número de colaboradores são variáveis que devem ser analisadas para essa classificação. Não obstante, Benczúr (2005) considera também o número de níveis hierárquicos e resultados em vendas para a classificação de PMEs.

Outros autores como Cancellier et al (2005) e Van Hoorn (1979) também consideram que características específicas devem ser consideradas na classificação, uma vez que as mesmas distinguem as PMEs das grandes organizações, tais como: atendimento a um grupo específico de clientes ou regiões, limitação de recursos e de mão de obra, além do acesso restrito às informações do ambiente. 

O SEBRAE (2011) utiliza critérios relacionados ao setor de atuação e ao número de colaboradores para definir a micro e pequena empresa, além da receita bruta anual, segundo o Estatuto da Micro e Pequena Empresa constituído em 1999. Os valores foram atualizados pelo Decreto n. 5028/2004 de 31 de março de 2004 e são mostrados no quadro 1 a seguir. A média empresa, segundo o IBGE, é aquela que possui um número de funcionários entre 50 a 99 ou receita bruta anual superior a R$2.400.000,00. No entanto, estes critérios para a média empresa, não possuem fundamentação legal no Brasil. Já a grande empresa, segundo Lei n.11.638 de 28 de dezembro de 2007, possui um ativo total superior a R$240.000.000,00 ou receita bruta anual superior a R$300.000.000,00.

Quadro 1: Classificação do porte de empresas de comércio e serviço

Fonte: Elaborado a partir de SEBRAE (2011) e IBGE (2011)

Vale destacar que, de acordo com a Medida Provisória 275/05, uma lei de cunho estritamente tributário, o regime simplificado – SIMPLES, adota critérios diferentes para enquadramento da micro e pequena empresa (SEBRAE, 2011).

Considerando-se que critérios relacionados às características específicas possuem certo grau de subjetividade, no atual estudo serão consideradas como PMEs as empresas que atenderem ao critério de número de colaboradores, apresentados no quadro 1, em função de permitirem maior transparência e facilidade para a classificação das empresas entrevistadas. Dessa forma, pequenas e médias empresas serão as que tenham entre 10 e 99 empregados e receita bruta anual superior a R$433.755,15.

2.2 Especificidades da Pequenas e Médias Empresas

Verifica-se na literatura que diversas particularidades são citadas quando se trata de pequenas e médias empresas, sendo que muitas delas se repetem nos diferentes trabalhos e contextos. Leone (1999) possui um estudo que descreve as especificidades das PMEs e as divide em três grupos: organizacionais, decisionais e as individuais, sendo que cada um deles possui características próprias.

No grupo de especificidades organizacionais, Leone (1999) considera, entre outras características, a gestão centralizada, com fraca especialização, estratégia intuitiva e pouco formalizada. As características decisionais das pequenas e médias empresas giram em torno da intuição, do curto prazo e do alto grau de autonomia do proprietário. Com relação às especificidades individuais, a autora (Ibid.) cita características do proprietário, tais como a pequena propensão aos riscos, simbiose do ambiente de trabalho e familiar e onipotência.

Várias das características pesquisadas por Leone (1999) são também observadas em outros estudos, como os de Almeida e Moreira (2004) e o de Cancellier et al (2005). Estes autores comentam que empresas de menor porte possuem a tomada de decisão centrada em poucos indivíduos, forte atuação do proprietário, limitação de recursos, pouca estruturação de processos, maior flexibilidade para agir e implantação rápida das decisões.

Para a atual pesquisa é interessante destacar que, em geral, o pequeno empresário possui limitações de tempo para desenvolver trabalhos relacionados à estratégia em função do seu envolvimento com tarefas cotidianas, mais operacionais, uma vez que não conta com muitos colaboradores para tais atividades (ALMEIDA; MOREIRA, 2004; LYBAERT, 1998).

Machado (2006) acrescenta que o empresário de PMEs além da pequena disponibilidade de tempo, possui um papel multifuncional, pouco conhecimento de ferramentas estratégicas e de informações mercadológicas. Tais questões podem ir ao encontro da pequena formalização do planejamento estratégico e a falta de uma sistemática de planejamento, aspectos que serão abordados adiante.

2.3 Planejamento Estratégico

Vários autores definem planejamento estratégico, relacionando-o com o ambiente de negócios da organização, com o conhecimento dos seus pontos fortes e fracos, bem como à determinação de objetivos e metas organizacionais. Percebe-se entre os autores consultados, uma relação do planejamento estratégico com o ambiente e o futuro, análises essenciais para o desenvolvimento das empresas, considerando-se o contexto dinâmico e globalizado dos mercados.

Fischmann e Almeida (2009) definem planejamento estratégico como sendo uma técnica administrativa que utiliza a análise do ambiente para definir a direção que deve ser seguida pela empresa, de forma a fortalecer seus pontos fortes, diminuindo os riscos, com ações de longo prazo.

Ansofff e McDonnell (1993) também se preocupam com a visão de longo prazo, definindo planejamento estratégico como uma análise estratégica detalhada, voltada para o desempenho futuro da organização. Tiffany e Peterson (1998) comentam que o planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que analisa o ambiente e o futuro, permitindo que a empresa aproveite oportunidades.

Ansofff (1991) relaciona planejamento estratégico com uma visão antecipada e sistemática que proporciona um maior desempenho financeiro em comparação com decisões adaptativas. Cita, inclusive, que é uma ferramenta de gestão essencial para empresas em resposta as mudanças ambientais.  

Para Porter (1980), o planejamento estratégico revela-se como um processo explícito de formulação de estratégias, garantindo que as políticas e ações empresariais sejam coordenadas e dirigidas segundo um conjunto de metas estabelecidas. Para o autor, o planejamento estratégico e, consequentemente, a escolha de uma posição estratégica competitiva, baseiam-se na relação empresa e seu meio ambiente. Destaca-se, no entanto, que o principal aspecto deste meio ambiente defendido pelo autor é a indústria onde a empresa compete. A elaboração de uma estratégia competitiva é fundamental para se definir a forma como a empresa irá competir no mercado.

Assim, para se determinar uma estratégia competitiva, Porter (1980) aponta quatro fatores básicos: (1) os pontos fracos e fortes da empresa são basicamente suas qualificações em relação à concorrência; (2) os valores dos principais executivos da empresa revelam as motivações para a implementação estratégica; (3) as ameaças e oportunidades da indústria revelam o ambiente competitivo e (4) as expectativas da sociedade impactam a empresa sob a forma de políticas governamentais e sociais.

Não obstante, observa-se na literatura alguns autores que discutem questões relacionadas aos modelos formalizados e estruturados de planejamento estratégico. Pode-se citar Mintzberg et al (2000) que destacam que planejamento estratégico é um processo formal que tem como intenção principal a formalização das estratégias, voltado ao planejamento de ações e ao controle de desempenho.

Importante comentar a relação entre planejamento e formalização descrita por Mintzberg (2004). O autor considera o planejamento como objetivo abrangente e cita que a ênfase na formalização é que diferencia o planejamento de outros processos, de forma a obter um sistema de decisões. Destaca a importância do pensamento estratégico e a reflexão de que a formalização deve ser vista como um facilitador e não como controle. E como facilitador, o planejamento estratégico deve proporcionar maior foco, ordenação de dados, programação e estabelecimento de cronogramas.

Vale ressaltar que o planejamento estratégico é uma técnica utilizada pela maior parte das grandes empresas e tema de muitos artigos acadêmicos, conforme citam Mintzberg et al (2000), demonstrando a sua importância tanto acadêmica quanto prática.

Na pesquisa de Rigby (2009), englobando empresas de diversos países, o planejamento estratégico aparece como a segunda ferramenta mais utilizada e a que possui maior índice de satisfação, principalmente quando se analisa apenas as empresas da América Latina. Para estas, o planejamento é a técnica que tem maior destaque entre as empresas consultadas para a pesquisa.

No atual estudo, de forma a fundamentar a pesquisa de campo que será realizada, o planejamento estratégico será considerado como aquele elaborado de forma estruturada e sistemática, isto é, como um processo contínuo, de longo prazo, que formaliza a estratégia competitiva e direciona a organização para perseguir suas metas e objetivos. 

2.4 Planejamento Estratégico nas PMEs.

Vários são os autores que definem e estudam planejamento estratégico em grandes organizações. Entretanto, poucos são os estudos voltados para pequenas e médias empresas, conforme cita Almeida (2009), sendo a sua elaboração estruturada ainda considerada um desafio.

A este fato, Leone (1999, p. 94, grifo original) também destaca que, apesar das teorias organizacionais nascerem nas grandes organizações, “a dimensão da organização pequena e média empresa cria uma condição particular que a distingue das empresas de maior porte e, constatando-se esse aspecto, torna-se necessário estudar um enfoque diferente para a sua gestão.”

Constata-se na literatura que as características das pequenas e médias empresas interferem nos modelos de gestão das mesmas. Van Hoorn (1979) cita que as características de pequenas e médias empresas contribuem para a falta de sistematização na elaboração do planejamento estratégico, sendo que este é em geral inconsistente e afetado por diversas variáveis.

Huang (2009) comenta que até a formação do proprietário interfere na forma como o mesmo irá gerenciar o seu negócio. A autora comenta que empresários mais graduados, formados em administração ou áreas correlatas, possuem uma tendência maior de analisar o ambiente. Acredita-se que tal questão possa favorecer o planejamento da empresa.

De acordo com a definição de Tiffany e Peterson (1998) de que o planejamento estratégico analisa o ambiente e o futuro permitindo que a empresa aproveite oportunidades, pode-se sugerir que a sua falta pode limitar o crescimento das empresas em um mercado dinâmico e competitivo. Não analisar o ambiente pode deixar a empresa míope, o que também a torna menos competitiva no longo prazo.

Com relação ao ambiente, Fischmann e Almeida (2009) acrescentam que é essencial o seu conhecimento para a elaboração do planejamento estratégico. Contudo, observa-se uma limitação no monitoramento de tais informações por PMEs, conforme citam Almeida e Moreira (2004), Benczúr (2005) e Cancellier, Almeida e Estrada (2005).

Autores como Cronquist (2008) e Raymond et al (2001) consideram que ainda é limitado o conhecimento empírico que se têm sobre estas atividades em empresas de menor porte, sendo que as atividades voltadas ao planejamento e monitoramento do ambiente contemplam uma mistura de atividades formais e informais.

Sandberg et al (2001) afirmam que pequenas empresas que não tenham uma estratégia coerente e formalizada em um plano possuem maior probabilidade de não obter sucesso. Apenas se preocupar com o dia-a-dia e com atividades operacionais ou elaborar planos táticos ocasionais, não é suficiente para garantir a sobrevivência dessas empresas. Os autores afirmam que as empresas não devem tampouco pensar em qualquer estratégica, mas sim a que proporcionará realmente uma vantagem competitiva. Conforme Dornelas (2008), a falta do planejamento estratégico prejudica o desenvolvimento das PMEs, sendo este um dos fatores que favorecem a alta mortalidade de empresas desse porte.

Poucos, contudo, são os modelos de planejamento estratégico voltados para a realidade de pequenas e médias empresas, conforme destacado por Almeida (2009). Esse autor (Ibid.) possui um modelo de planejamento estratégico já adaptado às especificidades das empresas de menor porte que tem tido muita aplicabilidade no Brasil. Tais questionamentos serão discutidos no próximo item.

Concluindo-se esta fundamentação teórica, base da pesquisa de campo, é importante considerar fatores e características que interferem na forma como a pequena e média empresa realiza o seu planejamento estratégico, ou seja, se este é mais ou menos formalizado, sistemático e preocupado com as variáveis do ambiente empresarial. Tais aspectos serão explorados empiricamente.                                                                                  

3. Metodologia

Para se atingir o objetivo proposto, optou-se por uma pesquisa exploratória, utilizando-se abordagem quantitativa. Conforme Malhotra (2006) justifica-se essa opção em função da decisão de explorar o tema da pesquisa, quantificando os dados, de forma a perceber o número de empresas que elaboram planejamento estratégico formal, constituindo-se me uma sondagem sobre o tema, sem pretensão de se realizar análises estatísticas.

Foi elaborado um questionário estruturado, com perguntas fechadas e abertas, englobando aspectos relacionados à classificação da empresa, elaboração do planejamento estratégico, crescimento e lucratividade de PMEs, conforme dados levantados na literatura, sendo que todos os termos foram explicados aos respondentes. Como informação adicional ao leitor, considerou-se como crescimento a variação percentual da receita líquida de vendas entre os anos pesquisados e como lucratividade considerou-se a relação entre o valor do lucro líquido e a receita líquida de vendas.

A pesquisa de campo foi realizada entre Fevereiro e Março de 2010, utilizando-se uma amostra não aleatória, selecionada por conveniência, composta de 200 empresas de tecnologia da informação de vários estados brasileiros, participantes de associações de fabricantes. Foram descartadas empresas que não atendiam o perfil do estudo (conforme o critério apresentado no item 2.2) ou as que não tenham respondido o questionário por completo.

Os questionários foram distribuídos para os proprietários ou gestores tanto pessoalmente quanto online, em função da dificuldade de acesso a algumas empresas estabelecidas em estados que não o da pesquisadora. Para a pesquisa online foi utilizada a ferramenta de pesquisa do Zoomerang (2010). No total, obteve-se 114 respostas, sendo que 33 foram descartadas. Portanto para a análise foram consideradas 81 respostas válidas, sendo considerado um número representativo de respostas. Deve-se salientar que os questionários que foram distribuídos individualmente, foram devolvidos de forma anônima em uma urna, de forma a não permitir a identificação dos respondentes.

As variáveis da pesquisa consideradas levaram em consideração a temática do estudo e dados levantados na literatura, sendo analisada a quantidade de empresas que elaboram o planejamento estratégico (de forma estruturada ou não) e a sua relação com crescimento e lucratividade em 2009, tempo de existência da empresa e a importância dada a alguns indicadores e metodologias de análises estratégicas.

Os dados obtidos foram tabulados e editados em planilha eletrônica para posterior análise. Conforme citado por Malhotra (2006), utilizou-se para a análise a distribuição de frequência com o objetivo de averiguar o número de respostas relacionadas às variáveis do estudo. Foi também utilizada uma tabela cruzada de forma a examinar simultaneamente as variáveis, relacionando-as.

4. Análise de Resultados

O principal resultado dessa pesquisa foi a análise da elaboração do planejamento estratégico pelas pequenas e médias empresas brasileiras de tecnologia da informação, inferindo a sua correlação com o crescimento dessas empresas durante o exercício de 2009.

Todas as empresas respondentes são parceiras de multinacionais do setor de tecnologia da informação, tais como Microsoft, SAP e IBM, sendo que a maior parte desenvolve e comercializa softwares e serviços relacionados a soluções de negócios e de relacionamentos como o Enterprise Resource Planning (ERP) e o Customer Relationship Management (CRM).

Com a pesquisa observou-se que grande parte das empresas (88%) considera importante o planejamento estratégico, mas apenas metade dos entrevistados relaciona o planejamento estratégico com a longevidade das PMEs. Com relação ao monitoramento do ambiente, 79% acreditam ser importante conhecer melhor o seu mercado e o ambiente empresarial.

Interessante notar que apesar das constantes mudanças do mercado tecnológico, conforme citado por Benczúr (2005), ainda há uma parcela de empresas que não considera importante para o seu negócio analisar o ambiente em que estão inseridas.

Ansofff (1991) também destaca a importância do planejamento estratégico para empresas inseridas em um ambiente dinâmico, como o de tecnologia, contudo, nem todas as empresas pesquisadas consideraram que conhecer o seu ambiente e monitorá-lo seja um fator relevante ao seu negócio. Acredita-se que essa questão possa estar relacionada à falta de conhecimento estratégico do proprietário e gestores de PMEs, conforme também comentado no estudo de Berte et al (2007) e de Huang (2009).

Apesar de considerarem importante a elaboração do planejamento estratégico, apenas 35% confirmou que o realiza de forma estruturada, sendo que a maioria das empresas considera que elabora algum tipo de planejamento, contudo não sistemático e sem a ambição de ser estratégico, conforme apresentado no gráfico 1.

Gráfico 1: Elaboração do planejamento estratégico

Este resultado vai ao encontro de diversos outros estudos publicados anteriormente, como o de Almeida e Moreira (2004), Berte et al (2007) e Machado (2006), que citam a maior importância que atividades operacionais possuem para as pequenas empresas em detrimento das estratégicas.

Observou-se, portanto, que empresas desse porte demonstram ter dificuldade na elaboração do planejamento estratégico, pois apesar de considerar a sua importância, ainda existe um percentual de empresas desse segmento que não o elaboram, e nem ao menos analisam o seu ambiente empresarial. 

Vale destacar o fato de que uma parcela significativa de 17% dos respondentes não se preocupa com o planejamento estratégico da sua empresa, apesar da inserção de empresas de tecnologia em um mercado volátil em que as constantes mudanças ambientais interferem no desempenho das empresas sendo, portanto, essencial o planejamento estratégico, conforme cita Ansoff (1991).

Com relação às variáveis tempo de existência, crescimento, lucratividade e planejamento estratégico, realizou-se uma análise cruzada dos dados conforme quadro 2.

Notou-se que empresas com menos tempo de existência se preocupam mais com o planejamento estratégico, sendo que o percentual das empresas que não o elaboram é crescente conforme aumenta o tempo de existência da empresa no mercado. Pode-se entender que empresas com maior tempo de existência possuem uma tendência menor de realizar planos formais para o futuro. Tal fato pode sugerir que o novo empresário procura estar mais preparado estrategicamente, apresentando similaridade com os dados constatados na pesquisa do SEBRAE (2008). Esta pesquisa analisa positivamente a evolução do empreendedorismo brasileiro, com melhor conhecimento técnico do empreendedor e maior busca por informações antes da abertura do negócio.

Com relação ao crescimento, constatou-se uma relação positiva entre o percentual de crescimento e o percentual de empresas que elaboraram formalmente o planejamento estratégico, demonstrando que as empresas que apresentaram um crescimento superior se planejam de forma mais estruturada.

Quadro 2: Comparativo de variáveis

Para a análise da lucratividade considerou-se como base a taxa Selic de 9,50% (taxa da época da pesquisa de campo) conforme informação do Banco Central do Brasil (2010), ou seja, as empresas foram divididas em dois conjuntos: o primeiro, de maior lucratividade, acima da taxa Selic (maior de 10%) e o outro, abaixo de 10%.

As empresas que relataram maior lucratividade foram as que mais utilizaram o planejamento como uma ferramenta estratégica, enquanto a maioria das que declararam ter tido prejuízo em 2009 não elaboraram um planejamento formal, o que demonstra uma importante relação entre o planejamento estratégico e a lucratividade das PMEs, conforme também citado por Sandberg et al (2001). Em sua pesquisa, esses autores concluíram que a maioria das pequenas empresas que não tiveram sucesso não possuía uma estratégia bem definida expressa em um plano estruturado.

Vale destacar que apenas um pouco menos da metade das empresas entrevistadas (44%) controlam indicadores de resultados da empresa, sendo que 26% citaram que às vezes o fazem, dependendo da disponibilidade de tempo e de pessoas capacitadas para tal atividade. Inclusive essa é uma particularidade de PMEs listada no trabalho de Berte et al (2007) que citam como sendo uma das características de pequenas empresas a inexistência de executivos que possam realizar uma análise mais complexa do mercado.

Quase todas as empresas (93%) declararam que não consideram essencial para a longevidade da sua empresa estabelecer metas de crescimento e objetivos de vendas, o que demonstra que os gestores dessas empresas ainda não visualizam os resultados positivos que estes procedimentos podem trazer para o seu negócio.

Tal fato já havia sido citado no estudo de Van Hoorn (1979) na década de 70, mencionando que a falta de procedimentos administrativos e uma gestão inadequada são alguns dos fatores responsáveis pela baixa sistematização do planejamento estratégico em PMEs.

Outro dado analisado refere-se à relação entre o número de colaboradores e a elaboração do planejamento estratégico, conforme apresentado no gráfico 3, com a ressalva de que para essa análise foram eliminadas as empresas que não responderam a alguma das duas questões.

Observou-se que empresas com o maior número de colaboradores dentro da classificação utilizada para o estudo são as que mais elaboram o planejamento estratégico de forma estruturada e contínua, correspondendo a um total de 48% das empresas que possuem entre 50 e 99 colaboradores. 

Dentre as empresas que possuem entre 10 e 49 colaboradores, o percentual que mais se destacou foi a elaboração não estruturada do planejamento estratégico (54%), sendo que apenas 34% dos respondentes afirmaram que se planejam estrategicamente de forma sistemática e estruturada.

Nota-se que as empresas de menor porte realizam algum tipo de planejamento, conforme destaca Van Hoorn (1979), contudo falta sistematização para que este se torne estratégico e possa contribuir de uma forma mais efetiva com os resultados da empresa.

Como pode ser observado no gráfico 2, é considerável o número de respondentes que diz elaborar o planejamento estratégico não estruturado.  

Gráfico 2: Relação entre número de colaboradores e planejamento estratégico

Deve-se destacar que o primeiro conjunto de respondentes corresponde à classificação do SEBRAE (2005) para empresas de pequeno porte e o segundo conjunto são as empresas de médio porte. Portanto, pode-se analisar que as empresas de médio porte formalizam um pouco melhor o seu planejamento estratégico, apesar de que muitas ainda o fazem de forma não estruturada.

Contudo, esses números abaixo de 50%, refletem a realidade das pequenas e médias empresas brasileiras que, conforme cita Dornelas (2008), ainda atuam empiricamente, sem conceitos de gestão de negócios.

A pesquisa empírica não foi conclusiva na relação entre as variáveis: formação dos empresários e elaboração do planejamento estratégico, demandando novos estudos futuros nesse sentido. Não foi possível estabelecer uma relação entre a área de formação do respondente e a forma de gestão do mesmo, pois a primeira variável apresentou resultados pulverizados, não concentrados em áreas específicas.

Um dos principais motivadores para que empresas menores, com menos colaboradores, não estruturem formalmente o planejamento, reside no fato de que este é realizado apenas pelo proprietário que não o compartilha com outras pessoas, inclusive pela falta de outros gestores capacitados na empresa, conforme cita Machado (2006). Dentre os que não elaboram o planejamento estratégico, a maioria dos respondentes citou a falta de tempo e recursos como o principal motivo para a não realização de tal prática.

Após apresentar essa análise, pode-se sugerir que a falta de um planejamento estratégico estruturado e contínuo é um dos fatores que dificultam o desenvolvimento de pequenas e médias empresas do setor de tecnologia da informação e que uma maior formalização desse processo irá contribuir para a maior competitividade dessas empresas. Vislumbra-se uma possibilidade de mudança nessa tendência com as novas empresas atuantes no setor de tecnologia da informação, aparentemente mais preocupadas com o seu planejamento estratégico.

5. Considerações finais

Planejamento estratégico é tema de vários estudos empíricos voltados para grandes organizações. No entanto, quando se trata de pequenas e médias empresas observa-se que ainda há um campo a ser explorado.

Esta pesquisa indicou que, apesar dos entrevistados considerarem fundamental a elaboração do planejamento estratégico para o crescimento e competitividade da sua empresa, tal prática ainda está longe de ser o ideal em pequenas e médias empresas. Muitas das empresas respondentes até consideraram que o elaboram, porém de forma não estruturada.

Ao relacionar fatores como crescimento, lucratividade e tempo de existência, concluiu-se que as empresas que menos cresceram em 2009 e as que tiveram menor lucratividade são as que menos se preocuparam em formalizar o seu planejamento estratégico. Pôde-se também relacionar prejuízo com a falta de planejamento estratégico estruturado, uma vez que, a maior parte das empresas que declararam que tiveram prejuízo no ano anterior não elaborou o seu planejamento.

Observou-se que empresas com menor tempo de existência demonstram uma maior preocupação estratégica e buscam estar mais adequadas com técnicas e ferramentas administrativas. Contudo, os resultados ainda estão aquém de serem os ideais.

Estas constatações demonstram a importância de se difundir a necessidade de que pequenas e médias empresas se planejem estrategicamente para o futuro e recomenda-se, inclusive, a utilização de modelos de planejamento estratégico que atendam as necessidades dessas empresas e possam ser o alicerce para o seu crescimento sustentável.

Conforme comentam Sandberg et al (2001) o século XXI reúne muitas oportunidades para empreendedores e novos negócios, evidenciando que as pequenas e médias empresas podem  aproveitar as oportunidades que a globalização tem a lhes oferecer. Portanto considera-se que um melhor conhecimento estratégico e a formalização em planos sistemáticos podem contribuir para o crescimento destas empresas que já possuem grande representatividade para a economia brasileira.

Apesar de não ter sido o propósito da pesquisa, este estudo tem limitações no que se refere à validade estatística dos dados, pois foi utilizada amostra não aleatória, selecionada por conveniência, e não foram realizadas estatísticas associadas.

Deve-se também comentar a especificidade do setor de tecnologia da informação quanto ao seu dinamismo e necessidade de atenção aos movimentos do ambiente de negócios, fatores estes que podem ser decisivos para a competitividade da organização.

Como sugestão futura, propõe-se a realização de uma pesquisa com esse teor em outros segmentos de PMEs, de forma a avaliar se os dados aqui observados podem se repetir em outros setores. Sugere-se também a realização de um novo estudo para analisar tendências futuras com relação às várias mudanças que despontaram nesta pesquisa como relevantes ao processo de empreendedorismo, colaborando com o desenvolvimento desta importante parcela de empresários brasileiros.

Referências

ALMEIDA, M. I. R. (2009) Manual de Planejamento Estratégico. São Paulo: Editora Atlas.

ALMEIDA, M. I. R.; MOREIRA JUNIOR, A. L. (2004) A Análise do Ambiente Organizacional na Pequena Empresa: Um Estudo em PME'S na cidade de São Paulo. Anais do XVII Congresso Latino-Americano de Estratégia – SLADE.

ANSOFFF, H. I. (1991). A nova estratégia empresarial. São Paulo: Editora Atlas.

ANSOFFF, H. I.; McDONNELL, E. (1993). Implantando a Administração Estratégica. São Paulo: Editora Atlas.

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1 Universidade de São Paulo, Brasil patriciakrakauer@usp.br
2 Universidade de São Paulo, Brasil mceciliagalante@uol.com.br
3 Universidade de São Paulo, Brasil aafischm@usp.br
4 Universidade de São Paulo, Brasil martinho@usp.br