Introdução
As empresas multinacionais, na economia capitalista, ocupando o lugar de atores geradores e propagadores de conhecimento tecnológico aplicado, ditam o ritmo e direção da fronteira tecnológica mundial nos diferentes setores industriais. A busca de mercados internacionais é necessária para as organizações ampliarem seus mercados, aumentarem seus retornos financeiros, incrementarem a competitividade, aproveitarem redes internacionais, adquirirem conhecimento e sobreviverem.
Considerando esse contexto, este artigo centra-se no entendimento do processo de internacionalização da Iguaçu e das implicações da internacionalização na empresa. O objetivo geral da pesquisa é analisar o processo de internacionalização da Iguaçu.
O artigo está dividido em quatro partes. Na primeira seção, é realizada uma discussão sobre as Teorias de Internacionalização. Na segunda parte apresentam-se a metodologia e o modelo para a análise e caracterização dos estágios de internacionalização construídos para a pesquisa. Na terceira parte têm-se a análise dos dados e, finalmente, as considerações finais.
1. Internacionalização
A literatura sobre internacionalização é bastante ampla e diversificada. São várias as considerações feitas para elucidar o que é e como se dá o processo de internacionalização. Num enfoque evolucionista, a internacionalização pode ser considerada como um processo gradual de aquisição, integração e uso do conhecimento sobre operações e mercados internacionais, que incrementalmente aumenta o compromisso e o envolvimento com os mercados internacionais (Johanson, Vahlne, 1977). Essas definições de internacionalização estão próximas do conceito dado por Lall (1980), para quem o nível de internacionalização depende da combinação de vantagens de monopólio com as formas de implicações (em mercados estrangeiros). Kraus (2006, p.60) entende a internacionalização como “um processo ocorrido ao longo do tempo, no qual a empresa produtora exportadora amplia o seu envolvimento e comprometimento em operações internacionais”.
De acordo com Leonidou et. al. (2002), não é uma tarefa fácil, para qualquer organização, obter sucesso em ambientes exportadores, devido principalmente à natureza idiossincrática dos ambientes internacionais. Em face dos mercados globalizados e das rápidas mudanças nas economias e nos sistemas políticos, foram necessários novos estudos e definições acerca de posicionamento geográfico, vantagens competitivas e transferência de conhecimentos entre as economias (Kogut, 2002). De acordo com Rocha e Christensen (1988, 2002), quando essas empresas se tornam exportadoras, seus dirigentes e sua capacidade organizacional são desafiados, em termos de conhecimento, experiência, intuição e sensibilidade, para responder às mudanças cada vez mais rápidas dos mercados.
Neste trabalho, considerou-se a conceitualização dada por Welch e Luostarinem (1988), para os quais a internacionalização pode ser entendida como o processo de envolvimento em operações internacionais e envolvem atividades de comércio exterior, fluxos de capital, transferência de tecnologia, fluxo de informações e dados, alianças, fusões, aquisições, Investimento Direto no Estrangeiro (IDE), entre outros (Welch e Luostarinem, 1988).
De acordo com Benito e Gripsrud (1992), Andersson (2000) e Andersen e Buvik (2002), pode-se dividir as teorias de internacionalização em duas abordagens: econômica e comportamental. Estes autores apontam que cada corrente tem suas vantagens e desvantagens. A abordagem econômica foca estratégias diretas de atuação no exterior, com o propósito de aproveitar as vantagens da organização, com uma ação mais racional e objetiva da decisão da internacionalização. Já a abordagem comportamental tem como ponto positivo considerar estratégias evolutivas de atuação, com ganhos graduais de experiência, conhecimento e atuação, expandindo de forma gradativa sua atuação em novos ambientes.
As teorias agrupadas na abordagem econômica se baseiam, de acordo com Dib e Carneiro (2006), em critérios econômicos, em que prevalece o pensamento racional, ou pseudorracional, para tratar da estratégia de internacionalização, com uma abordagem norteada pela busca da maximização de retornos financeiros e econômicos. Estes autores apontam três principais correntes: Teoria do Poder de Mercado, Teoria da Internalização e Teoria Eclética. Neste artigo, trataremos apenas da Abordagem Processual.
As teorias da abordagem comportamental originaram-se, de acordo com Dib e Carneiro (2006), dos modelos de estágio ou modelos evolutivos. O mais citado dentre eles é o modelo desenvolvido pela Escola de Uppsala, por Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) e Johanson e Vahlne (1977).
A teoria construída por Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) e Johanson e Vahlne (1977) busca estudar o fenômeno da internacionalização sob a perspectiva comportamental da firma de Cyert e March (1963) e de Aharoni (1966), junto com a perspectiva de racionalidade limitada de Simon (1965). O processo de internacionalização é interpretado como um processo de desenvolvimento, de capacitação gradual, integração, aprendizagem e uso do conhecimento em mercados externos e em operações internacionais, incrementando o comprometimento da empresa com os mercados além das fronteiras nacionais por meio de uma trajetória em fases (Johanson e Vahlne, 1977).
A intenção de Johanson e Vahlne (1977 e 1990) com este modelo é explicar dois fatores da internacionalização de empresas. Num primeiro plano, o envolvimento sequencial e em pequenos estágios de comprometimento da organização com o mercado estrangeiro. E, num segundo plano, assumem que as organizações buscam inicialmente penetrar em mercados com menor distância psíquica e cultural em relação ao país de origem e aumentar gradativamente as distâncias culturais.
Modelo de Internacionalização - Abordagem Processual Contextualizada
O Modelo de Internacionalização de Empresas Produtoras Exportadoras Brasileiras (Figura 1) foi construído pelo estudo de Kraus (2006), que construiu uma abordagem a partir dos estudos da literatura nacional e internacional com a finalidade de adequá-la à realidade brasileira. O autor considera que um modelo com poder explicativo para representar a realidade brasileira encontra respaldo na evidência de que, no Brasil, a grande maioria das empresas internacionaliza-se mediante o desenvolvimento de exportações (KRAUS, 2006, p.34).
FIGURA 1 - Modelo de Internacionalização de Empresas Produtoras Exportadoras Brasileiras |
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FONTE: Kraus (2006, p.35) |
De acordo com Kraus (2006), o modelo se caracteriza por quatro etapas gradativas, as quais representam o comprometimento da empresa produtora exportadora em operações com o exterior. Kraus (2006) comenta, em seu trabalho, que em cada etapa (pré-envolvimento, envolvimento passivo, envolvimento ativo e envolvimento comprometido) existem estágios que podemos considerar como subetapas. O autor explica da seguinte forma cada etapa e estágio:
Etapa do pré-envolvimento - A organização está focada totalmente no mercado local, que considera seguro e conhecido. A maioria das empresas brasileiras se enquadra nesta etapa, mas pode, no futuro, atuar no exterior: (a) estágio não-exportadora - a empresa está totalmente centrada no mercado doméstico, podendo tornar-se exportadora, por alguns fatores (contratação de pessoal, ser procurada por agentes ou compradores etc.), e (b) estágio pré-exportadora - a empresa está voltada ao mercado local, porém opta por ampliar seu conhecimento sobre o mercado internacional. Busca melhorar sua qualidade, contatos no exterior e descobrir oportunidades.
Etapa do envolvimento passivo - Nesta etapa a empresa está envolvida com suas primeiras atividades de exportação, já tem uma estrutura, contatos e expôs seus produtos em estágios ou feiras: (a) Estágio exportadora irregular - a empresa realiza poucas atividades no exterior, de forma não programada e, em muitos casos, os produtos são os mesmos do mercado local; e (b) Estágio exportadora passiva - a empresa exporta parte considerável de sua produção e possui foco na melhoria da qualidade e processos e na diminuição de custos, porém não controla suas atividades de vendas no exterior.
Etapa do envolvimento ativo - Nesta fase a empresa toma consciência de sua passividade e muda seu foco da produção para o mercado: (a) Estágio exportadora pré-ativa - a empresa tenta eliminar antigos laços com agentes e compradores das fases anteriores e investe em atividades de promoção de exportações. Para que esta fase seja bem-sucedida, é necessário investimento em recursos humanos, prospecção comercial e novos canais de distribuição; e (b) Estágio exportadora ativa - a empresa foge do domínio dos agentes e evita o controle dos agentes em suas operações. Neste estágio, busca melhorar seus recursos humanos e a missão corporativa, incrementando os detalhes de operações: produto a produto, mercado a mercado, contrato a contrato.
Etapa do envolvimento comprometido - Nesta etapa a empresa atua em vários mercados e busca adequar-se aos gostos e hábitos de seus consumidores, adaptando e desenvolvendo produtos e serviços de pós-venda específicos. Também é nesta fase que a empresa descobre oportunidades com a implantação de escritórios e unidades de produção.
A contribuição do modelo desenvolvido por Kraus (2006) é a abordagem do processo de internacionalização numa perspectiva evolutiva contextualizada com as particularidades do mercado e o ambiente brasileiro, porém não se difere teoricamente das contribuições de Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) e Johanson e Vahlne (1977 e 1990).
2. Metodologia
O objetivo deste estudo e entender como se deu o processo de internacionalização realizado pela empresa Iguaçu e as consequentes implicações de suas escolhas estratégicas de internacionalização na melhoria tecnológica em diversos campos dentro da organização. Desta forma, foi feita a escolha do método de estudo de caso. Essa técnica se apresenta como a mais adequada para o propósito desta pesquisa. Para Yin (2005, p.32), estudo de caso é “uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.
Como estratégia para a execução deste estudo, os autores adotaram a estratégia de uso de múltiplas fontes de informação como: entrevistas, encontros, observação, material técnico, material histórico e documentos para maior confiabilidade e execução de triangulação metodológica em estudos de caso (Denzin, 1978; Jick, 1979; Eisenhardt, 1989; Yin, 2005).
Para a coleta de dados, foi criado um roteiro de entrevista com o objetivo de traçar a trajetória de internacionalização da empresa e as respectivas consequências desta estratégia nas características tecnológicas. Este Roteiro foi aplicado num grupo de colaboradores que representam a “memória organizacional” da Iguaçu. Os colaboradores foram: Diretor Industrial (responsável pela operação de toda a planta fabril), Gerente de Suprimentos, Manutenção e Logística, Coordenador de Qualidade e Processos, Coordenador de P&D e o Coordenador de Treinamento e Desenvolvimento. Tanto o Diretor Industrial como o Gerente de S,M&L trabalham na empresa desde a sua fundação (1967), e os coordenadores tem mais de 15 anos de experiência na empresa. Além destas entrevistas, foram consultados dois ex-presidentes, quatro ex-diretores, a gerência comercial e a gerência de negócios internacionais.
Após a coleta de dados, foi construído um Modelo Analítico para caracterizar o processo de internacionalização da empresa (Quadro 1). Neste quadro buscou-se apresentar os critérios de análise sobre o processo de internacionalização, assim como suas definições conceituais e operacionais. Com esta base analítica, é possível realizar um levantamento interpretativo sobre as características de cada uma das etapas.
Quadro 1 - Modelo de Caracterização das Etapas de Internacionalização
3. Processo de internacionalização da Iguaçu
Nesta seção será descrita a trajetória de internacionalização da empresa Iguaçu. A descrição será feita de acordo com as etapas apresentadas por Kraus (2006) e o Modelo de Caracterização das Etapas de Internacionalização.
Não-exportadora
A empresa pesquisada foi fundada em 1967, mas somente em 1968 recebeu a aprovação do projeto de implantação de indústria pelo Grupo Executivo da Indústria de Produtos Alimentares (GEIPAL) do MIC.
Em 1968, através da Resolução Nr. 59 do GEIPAL, foi aprovado o projeto de implantação da fábrica de café solúvel da Iguaçu. De acordo com os indicadores de internacionalização, considera-se que o período entre 1967 e 1968 a empresa encontrava-se na etapa não-exportadora.
Durante esse período, a empresa não tinha nenhum conhecimento de mercado, nem tampouco atividade no exterior, e não havia engajado recursos para a melhoria de produtos, processos, estratégias, custos e recursos humanos. Assim, não havia realizado nenhum investimento no exterior ou se adequado às exigências de mercados internacionais.
Pré-exportadora
No período 1969-1971 a Iguaçu passou por intensas modificações. Em 1969, a empresa inaugurou o início das obras de construção da fábrica e as primeiras importações de equipamentos alemães e, em 1971, é inaugurada a fábrica. De acordo com os indicadores de internacionalização, considera-se que o período de 1969 a 1971 a Iguaçu encontrava-se na etapa pré-exportadora.
A Iguaçu demonstrava uma grande orientação para o mercado internacional, com pretensão de levar seus produtos ao exterior. A empresa já tinha iniciado contatos com possíveis clientes no exterior, já realizava a compra de equipamentos de produção de solúvel de alta qualidade, mas ainda não havia realizado nenhum investimento no exterior. Durante esse período, concentrou seus esforços na construção da fábrica e na aquisição dos equipamentos de produção do café solúvel.
Exportadora irregular
No período entre 1971 e 1972, a Iguaçu realizou sua primeira exportação. O embarque do primeiro contêiner, pelo porto de Santos, continha o café solúvel spray.
A empresa manteve-se na etapa exportadora irregular durante esses dois anos, já que: seu conhecimento de mercado ainda era pequeno; suas atividades no exterior ainda não eram em grande escala; seu produto não tinha nenhuma modificação destinada a diferentes clientes; a empresa estava aprendendo a melhorar sua qualidade e seus processos; a equipe ainda não era completamente qualificada para produzir e vender para mercados internacionais; a cúpula de dirigentes estava aprendendo a estruturar suas estratégias; não possuía programas de redução de custos ou de adaptação de seus produtos, e, finalmente, a empresa ainda não havia realizado nenhum tipo de investimento no exterior.
Exportadora passiva
A partir de 1972, a Marubeni Corporation, uma trading company do Japão, passou a ter participação no capital da empresa, contribuindo para consolidar sua posição no mercado internacional. Esta associação permitiu o acesso às avançadas tecnologias para industrialização de café, bem como a conquista de clientes e mercados.
Com a injeção de capital da Marubeni, a Iguaçu pôde concluir a montagem da torre II, com a crença de que, aumentando o volume de produção do solúvel spray, teria um grande ganho de produtividade. Em 1974 houve ampliação da fábrica. Contudo, em junho desse mesmo ano ocorreu um incêndio de grandes proporções, o qual destruiu os equipamentos de liofilização, causando prejuízos.
Por ocasião do incêndio, a torre de spray I já estava funcionando. Ela garantia a produção, enquanto o liofilizador não entrava em funcionamento. Havia alguns clientes do café tipo spray e a direção chegou à conclusão de que, se fosse realizada a ampliação com o spray II, os resultados seriam melhores. A torre de spray II, cuja construção havia sido iniciada em 1973, já estava totalmente pronta e em funcionamento.
Durante o ano de 1975 aconteceu uma das maiores geadas de que se tem notícia na história da cafeicultura brasileira, dizimando as lavouras situadas nos estados de São Paulo, Paraná e Sul do Mato Grosso. Então, o IBC - Instituto Brasileiro do Café começou a fornecer às empresas matéria-prima financiada a longo prazo e a juros baixos, proporcionando uma significativa recuperação e um crescimento que garantiriam a continuidade das exportações da empresa. Nesta época, o IBC impôs um regime de cotas, limitando a quantidade que cada empresa poderia exportar para os mercados chamados tradicionais, a saber, os Estados Unidos, Canadá e Europa Ocidental. Isto trouxe sérios problemas para a empresa, uma vez que com isso, a empresa ficava praticamente impedida de exportar o solúvel spray, cuja capacidade tinha acabado de ser ampliada. A base de cálculo para a distribuição de cotas era estipulada de acordo com a desempenho de cada empresa, em relação aos anos anteriores, tendo a Iguaçu recebido uma cota menor que a sua potencialidade de produção. Nos dois anos anteriores, a empresa quase não teve produção, e a expectativa estava voltada, justamente, para o ano de 1975.
Uma guerra de preços desencadeou-se entre as empresas, em razão da necessidade de colocar seus nomes no mercado e de lutar pela própria sobrevivência. As consequências dessa desenfreada competição surgiram de imediato, isto é, os compradores do exterior sentiram a fragilidade da indústria brasileira e passaram a determinar a política de preços. Essa situação de prejuízo e de mercados a níveis inaceitáveis foi o ponto básico para o estabelecimento de cotas de exportação entre as empresas. A imposição das cotas tinha o propósito de conter a oferta aos mercados já consumidores (os tradicionais) e, por outro lado, forçava a abertura de outros mercados, os chamados “não tradicionais”, cujo consumo era incipiente, e, também, o aprimoramento tecnológico do parque cafeeiro.
Naquela época, o mercado japonês estava entre os “não tradicionais”, e o consumo, não somente do solúvel, mas do próprio café torrado e moído, era pequeno. O esforço da empresa para abrir novos mercados data desta época e, na ocasião, o alvo principal era o Japão. Após alguns anos, o Japão se tornaria um mercado que crescia a taxas em torno de 10% ao ano, transformando-se num dos maiores consumidores de café no mundo.
Em 1975, a empresa realizou a primeira venda de latas de café solúvel para a Bulgária, sendo 50 toneladas em latas de 50 gramas, dando início também às vendas para a Romênia.
As exportações, em 1975, para diversos clientes dos EUA, Europa e Ásia, proporcionaram receitas da ordem de 12,9 milhões de dólares, o que representou um acréscimo de 56% sobre os resultados de 1974. Com os resultados alcançados no exercício de 1975, a empresa passou a ser uma das maiores do setor, participando com 3% do total das exportações do solúvel brasileiro e contribuindo com 13% das receitas ocasionadas pelo setor ao País.
A Iguaçu, no período entre 1973 e 1975, pode ser caracterizada, de acordo com a estrutura analítica proposta pelo trabalho, como uma empresa exportadora passiva, já que: seu conhecimento de mercado estava aumentando em mercados não tradicionais; suas atividades no exterior já tinham um volume considerável; seus produtos ainda não se diferenciavam por mercado; a melhoria em seus processos, qualidade, equipamentos e recursos humanos já estava sendo considerada como fator determinante no seu desempenho exportador; seu envolvimento com os agentes ainda era passivo; carecia de uma promoção própria de sua marca em mercados internacionais; não possuía adequações na sua estrutura de produtos para os mercados, e não havia realizado investimentos em países estrangeiros.
Exportadora pré-ativa
A partir de 1976, a Iguaçu já contava com bons equipamentos e muitos técnicos já haviam sido incorporados ao corpo de funcionários da empresa. Com a vinda desses técnicos, houve melhorias no sistema de administração industrial, nos controles de fabricação, na manutenção de equipamentos e, para ajudar, a área de exportação também começou a reagir. A empresa conseguiu, no exercício de 1976, o restabelecimento econômico e financeiro, retornando à normalidade. A exportação somou US$ 25,2 milhões, resultando numa participação de cerca de 10% do total da exportação brasileira. Nesse ano, a Iguaçu exportou quase 4.500 toneladas de café solúvel. Em 1977, já estava no ranking das 100 maiores empresas exportadoras do Brasil. A Iguaçu foi a 3° colocada em volume de exportação de café solúvel spray, com um total de 13,77% do mercado. Em 1978, a empresa passou das 6.000 toneladas exportadas.
Podemos considerar a Iguaçu, no período de 1976 a 1983, de acordo com a estrutura analítica de internacionalização, como uma empresa exportadora pré-ativa, já que tinha uma orientação voltada tanto para o mercado internacional como para o mercado nacional com a constituição da Iguaçu Comercial e Industrial de Café Ltda. Também podemos considerar a empresa deste nível já que adquiriu um conhecimento intermediário dos mercados internacionais criando laços com grandes empresas no exterior, como a TENCO, com uma atividade intermediária no mercado internacional, já que a empresa chegou a possuir 15% do mercado de exportação brasileiro. Desenvolveu produtos que começavam a ser especializados com o gosto de cada cliente, com iniciativas avançadas e implementação de melhorias de qualidade, nos processos, na redução de custos e no corpo de funcionários com inúmeras iniciativas como: implantação da informática e dos primeiros sistemas informatizados, criação da Iguaçufértil e da Iguaçumec. A empresa também toma uma tímida iniciativa na promoção de seus produtos, na adequação mercadológica, porém ainda não investe em empresas no exterior.
Exportadora ativa
Em 1986, nascia a Macsol S.A, resultado de uma joint venture entre o Grupo Iguaçu-Marubeni e a Coca-Cola Indústrias Ltda. A Macsol efetuou seu primeiro embarque de café solúvel liofilizado para o exterior, pelo Porto de Santos, em 1986. O lote de 6 toneladas foi destinado à Yokohama, no Japão.
Em 1988, a Iguaçu marcava presença na ExpoBrasil 88 em Moscou, juntamente com 36 outras empresas brasileiras. A Iguaçu exporta para a Rússia o café instantâneo “Amigo” desde 1983. Durante o ano de 1988, a empresa exportou para a ex-URSS 2.646 toneladas, ou seja, 24,55% do total exportado pela empresa.
Com o rompimento do Acordo Internacional do Café, em 1989, a extinção do Instituto Brasileiro do Café em 1990, a desaceleração econômica dos Estados Unidos e Europa, aliadas à política de estocagens por parte desses países, mais Japão, o café sofreu uma queda de preços sem precedentes. Como reflexo desses fatores, as empresas de café solúvel sofreram grandes perdas operacionais, pois a demanda continuava estável. Entretanto, o perfil dos clientes estava mudando. Em 1991, foi inaugurada a nova torre de secagem: a torre spray III.
No período de 1984 a 1997 a Iguaçu preparou-se para se tornar um player respeitado mundialmente, já que: seus esforços foram direcionados ao mercado internacional; seus canais de conhecimento do mercado internacional eram amplos e variados; a concentração de negócios no exterior era de grande volume; a empresa começa a focar na melhoria de sua qualidade, processos, produtos, estratégias, recursos humanos e custos, com construção de armazéns de estocagem, criação de joint ventures para aumentar seu portfólio de produtos, criação do processo de extração com recuperação de aroma, intercâmbio de técnicos e instalação de um crioconcentrador. A empresa também começa a implantar programas de adequação mercadológica.
Durante os anos de 1986 a 1997, houve incrementos tecnológicos de peso na Iguaçu, como a Implantação do TPM - Manutenção da Produtividade Total, programa 5S, Kanbam, JIT e outras ferramentas organizacionais. Foram construídos três novos poços artesianos entre 1988 e 1991 e um armazém de expedição de 850 m2 em 1994. Ainda, foram adquiridos equipamentos modernos, como o aglomerador, em 1994, o torrador Leogap, em 1993, e uma blending station em 1997. Esse foi um período, também, de incremento no P&D da empresa, com a adição de uma Sala de Amostra e a ampliação da Microbiologia em 1992.
Comprometida
O grande marco de transformação da empresa pesquisada, de exportadora ativa para empresa comprometida com o mercado internacional, ocorreu em abril de 1997. Nesta data, a Iguaçu passa a ter o controle acionário da Panfoods em Londres, Inglaterra. A Panfoods é responsável pelas vendas dos produtos no exterior.
Para atender ao direcionador de informações em tempo real, em 1999 é implantado o CICS 2000–ERP–R/3. Em 2002, a Iguaçu atinge um novo marco na sua trajetória de internacionalização. Nesta data foi iniciada a operação da primeira produção e do primeiro envase de propriedade da Iguaçu fora do Brasil. Essa produção ocorreu em Turgovivisti, a 70 quilômetros de Bucareste, na Romênia.
Em agosto de 2003, a Iguaçu engatinhava nos planos de investimento em outro país europeu: a Espanha. O projeto previa o início da produção no 2° semestre de 2006. O objetivo era de que esta instalação fosse a primeira unidade de produção de café liofilizado no exterior. Foi tomada a decisão de localização da fábrica em Palência, no Norte da Espanha. A fábrica foi projetada para uma produção de 3,6 mil toneladas por ano.
A soma de investimentos para a construção dessa nova fábrica foi de 15 milhões de euros. Com esta fábrica, a Iguaçu cria sua terceira base na Europa, com uma capacidade de 500 toneladas por ano de torrado e moído e empacotamento de 40 toneladas de café solúvel por mês. Com este investimento, a Iguaçu alcançou a posição de uma das dez maiores exportadoras mundiais do setor.
No ano de 2002, a empresa diversifica sua área de atuação e assume o controle da empresa Autômatos Industrial S.A., que fabrica máquinas para café e outras bebidas quentes (vending machines). Em 2002, a Iguaçu consegue a certificação SIG e, em 2003, são inaugurados novos armazéns e a câmara fria. Em 2005 inaugura dois novos equipamentos: o torrador Lilla e uma linha de extração.
Em 2007, a Iguaçu lança novos produtos e a nova imagem da linha Cruzeiro nos pontos de venda chilenos. Para divulgar a marca, realizou-se uma campanha de mídia na TV com o filme “Rompa la routina con Café Cruzeiro”, e no programa “Buenos dias a todos” fez-se uma campanha de merchandising.
Durante o período de 1997 até a data atual, a Iguaçu mostrou-se, de acordo com a estrutura de internacionalização utilizada neste trabalho, uma empresa comprometida com o mercado internacional, uma vez que sua orientação estava voltada para este mercado; o seu conhecimento de mercados internacionais ampliou-se de forma tão substancial que a empresa já realiza estudos de viabilidade técnico-comercial de implantação de marcas destinadas para mercados específicos e fábricas em solo estrangeiro; sua atividade comercial encontra-se avançada e em vários mercados; seus produtos e marcas são direcionados para as necessidades e exigências dos vários mercados onde atua; demonstra iniciativas (como o exemplo da Romênia) para entender toda a cadeia de abastecimento de mercados e fugir do controle de agentes; seus processos, qualidade, equipamentos, RH, estratégias corporativas e custos são melhorados de forma contínua, e, o mais importante, a empresa inicia seus investimentos em filiais e fábricas no exterior.
Implicações da internacionalização da Iguaçu
Um dos fatores mais determinantes para que a Iguaçu mudasse sua estratégia de internacionalização ocorreu em 1975. Nessa época, o IBC impôs um regime de cotas, limitando a quantidade que cada empresa poderia exportar para os mercados tradicionais, como EUA, Canadá e Europa Ocidental. Num primeiro momento, esta foi uma das maiores barreiras para a empresa ampliar sua cadeia produtiva e, mesmo, para assegurar sua sobrevivência.
Foi dessa forma que a empresa começou a intensificar seus esforços para abrir novos mercados, a saber, o mercado japonês e o mercado soviético. O mercado japonês teve um grande impacto na melhoria técnica tanto da função produto como da função equipamento e processo. Atualmente, o mercado japonês e os países da antiga União Soviética têm papel estratégico para a empresa. É na Romênia que a Iguaçu decidiu instalar a primeira unidade fabril em território internacional. É nesse país, também, que a marca Amigo da Iguaçu concorre de forma vantajosa comparativamente com as marcas globais Nestlé e Kraft Foods.
Muitos mercados internacionais importantes, como os mercados inglês, judaico e islâmico, exigiram da empresa uma melhoria radical em seus processos. Para a empresa ter acesso e aceitação nesses mercados, teve que adequar suas normas e procedimentos para respeitar as leis e exigências desses mercados. A busca pelas certificações internacionais, como o BRC, o Kosher e o Halal, ocorreu para que a Iguaçu pudesse vender para esses mercados e demonstrar que seus parâmetros de qualidade e procedimentos estavam de acordo com tais exigências.
Um dos empreendimentos mais importantes da Iguaçu também partiu da exigência dos mercados internacionais. A unidade produtora instalada na Espanha tem como objetivo a industrialização de grãos de café de outras regiões do mundo. Atualmente, o governo brasileiro proíbe a importação de outros tipos de grãos de café plantados em outras regiões do mundo, até mesmo para a industrialização. Como diferentes tipos de grãos definem diferentes aromas e sabores de café solúvel, a Iguaçu, para atender às exigências dos mercados internacionais e de clientes específicos, decidiu instalar uma unidade produtora em Palência para poder processar todos os tipos de grãos de café que seu cliente precisar.
Velocidade do processo de internacionalização da Iguaçu
O gráfico 1, a seguir, foi construído a partir das análises realizadas na seção anterior, e visa ilustrar o número de anos que a Iguaçu levou para melhorar sua capacidade organizacional e atingir os diferentes estágios de internacionalização.
FONTE: Os autores |
4. Considerações finais
Este artigo buscou discutir o processo de internacionalização de empresas da indústria de café solúvel. Tendo em vista essa categoria temática, podemos dizer que a construção de modelos teóricos e estudos empíricos já foi bastante explorada. Desta forma, identificou-se uma oportunidade para entender as implicações da internacionalização na empresa Iguaçu.
Cabe ressaltar que a metodologia de pesquisa e o modelo de caracterização foram construídos considerando os aspectos e particularidades exclusivamente para este estudo. A formação do modelo de caracterização e seus indicadores de desenvolvimento permitiram realizar uma análise objetiva e mais precisa quanto às etapas, além de possibilitarem, em futuros trabalhos, uma comparação entre empresas desta indústria.
Com as informações e dados apresentados na análise, utilizando o modelo de internacionalização construído por Kraus (2006), e com o modelo analítico construído pelos autores foi realizada a descrição do processo de internacionalização da Iguaçu. O processo de internacionalização da Iguaçu foi subdividido nos 7 estágios apresentados pela teoria e demonstrou que a velocidade de evolução foi distinta para cada estágio. A velocidade e o modo como se desenvolveu o processo de internacionalização da empresa estão associados a vários fatores, como: restrições e vantagens comerciais, restrições e vantagens tecnológicas, restrições e vantagens da legislação brasileira, restrições e vantagens da legislação de países internacionais, restrições e vantagens da concorrência, restrições e vantagens com alianças, foco e estratégia da empresa, acontecimentos históricos etc.
Um dos fatores mais relevantes para a fundação da empresa foi a aliança entre a Iguaçu e a empresa CONSEC, para que fossem realizados todos os trâmites necessários para a aprovação da empresa junto ao GEIPAL. A empresa, em pouco tempo, experimentou uma evolução meteórica do seu processo de internacionalização, conseguindo chegar até o estágio 'pré-ativa' em menos de 10 anos de existência.
No final dos anos 1970, e durante os anos 1980 e 1990, a empresa passou por um processo mais vagaroso de internacionalização, em decorrência de todos os fatos antes mencionados para a conquista de novos mercados, da busca de mercados não-tradicionais, do estreitamento de laços com novos clientes, do afrouxamento das relações com agentes, da melhoria de sua qualidade e da ampliação do seu conhecimento de mercados internacionais. No final dos anos 1990, alcança um patamar de internacionalização que poucas empresas brasileiras alcançaram, com a constituição de investimentos em escritórios, filiais e unidades produtoras em países estrangeiros.
O trabalho apresentou evidências das dificuldades encontradas pela empresa para a ampliação de mercados. Eram dificuldades relacionadas à língua, à legislação, às restrições, cotas, política internacional, entre outras. Mas todos os fatores dificultadores foram contornados mediante capacitação gerencial ou tecnológica. Desta forma, pode-se verificar que o processo de internacionalização está intimamente ligado com a capacidade da empresa de aprender e criar competências organizacionais.
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