1. Introdução
Cada vez mais as empresas buscam identificar o método mais adequado a motivar seus funcionários, para reduzir o índice de absenteísmo nas organizações. Esta preocupação cresce a cada dia, com a ausência ou falta dos funcionários ao trabalho. Com esta afirmativa surgiu à necessidade de elaborar este trabalho dentro do Setor de Embalagem Final da Empresa de Laticínios na Região do Paraná, onde o objetivo geral foi analisar as causas do absenteísmo.
Foi necessário à interação com o setor de embalagem final, para análise de arquivos e documentos que relataram à presença do absenteísmo. Mediante esta situação incide a questão que norteou o presente artigo: Quais os fatores que geram o absenteísmo na empresa, e o que deve ser feito para reduzi-lo. Porém, em virtude da validação da pesquisa uma única hipótese foi utilizada: o problema do absenteísmo é muito abrangente e necessita ser tratado primeiramente as suas particularidades. Esta pesquisa pretende colaborar designando ao controle gerencial da organização uma análise da incidência do absenteísmo, que por sua ocorrência, ocasiona variação na rentabilidade de seus negócios, e do mesmo modo pretende apresentar ao setor de recursos humanos, alternativas para evitar as faltas dos colaboradores.
Para alcançar o objetivo geral, denominaram-se os objetivos específicos, sendo eles:
- Apresentar o absenteísmo como um dos fatores que pode causar a variação de rentabilidade organizacional;
- Buscar através de análise documental na empresa a comprovação da existência do absenteísmo e quais os fatores geradores;
- Levantar informações relacionadas ao absenteísmo, com o intuito de encontrar alternativas que possam proporcionar ajustes favoráveis ao crescimento da produtividade para o Setor de Embalagem da Empresa de Laticínios na Região do Paraná.
E para alcançar o bom andamento deste trabalho, se fez necessário realizar uma pesquisa bibliográfica, de cunho exploratório, interatuando com a metodologia de estudo de caso, foi possível a realização da análise e conclusão deste estudo.
2. Controle gerencial no Ambiente de trabalho das organizações
O Controle Gerencial consiste em ser um forte aliado para trazer elementos de diferentes setores, que são necessários, serem tratados na organização. Anthony, Govindarajan (2001) revela que no âmbito organizacional o controle gerencial, é fundamental ao processo decisório, pois consistem em desenvolver planos gerenciais, recursos e estrutura de acordo com a realidade das atividades a serem desenvolvidas.
Para uma organização se manter no mercado competitivo, muitos fatores internos e necessitam ser trabalhado. Assim, o controle gerencial se torna imprescindível na base funcional do conhecimento organizacional. Porém, Frezatti et al. (2009, p.245) dizem que as organizações possuem recursos organizacionais que permitem o gerenciamento dos recursos humanos.
O maior recurso das empresas são as pessoas que fazem parte seu patrimônio, pois delas vem toda a criatividade, competência e habilidades de lidar com as adversidades do mercado. Para reduzir os problemas organizacionais, o controle gerencial disponibiliza instrumentos que os gestores poderão utilizar para contribuir com o aumento das capacidades organizacionais (FREZATTI, ET AL. 2009)
Deste modo, o controle gerencial pode ajudar a organização a realizar um diagnóstico, abrangendo os objetivos organizacionais e também os dos colaboradores que nela estão inseridos
2.1. Comportamento organizacional
Durante a existência produtiva de uma organização, o comportamento dos colaboradores se evidencia, através de seus valores, culturas, hábitos, e outras características que envolvem o ambiente organizacional. Assim sendo, tais valores ocasionam algumas diferenças no comportamento dos colaboradores, surgindo os problemas organizacionais.
De acordo com Fernandes (2001, p.325)
Nas organizações, a solução de problemas pode envolver um conjunto de competências, habilidades e várias ferramentas. O processo de solução de problemas passa também, necessariamente, por alguns princípios que envolvem a conscientização da existência do problema, domínio de informações, associação e correlação destas para gerar conhecimento.
Algumas ferramentas podem ser úteis para um processo de soluções de problemas, sendo que entre elas temos o brainstorming, que nada mais é do que uma geração de idéias relacionadas com o problema específico.
Conforme Fernandes (2001, p. 326) “O brainstorming é uma das ferramentas mais importantes porque trabalha com a causa fundamental para a solução de um problema: a geração de idéias”. Está ferramenta gera vários pontos de vistas de um grupo, assim levando a identificar quais as possíveis causas que vieram a gerar o problema inicialmente.
Entre as ferramentas utilizadas na solução de problemas dentro das organizações, tem o diagrama de causa e efeito, de acordo com Fernandes (2001) “Os diagramas de causa e efeito também são conhecidos como ‘espinha de peixe’, devido ás suas formas, e como Kaoru Ishikawa, pelo seu criador.”
Este visa esmiuçar os problemas encontrados, sendo que também procura identificar e ressaltar todas as possíveis causas geradoras do problema tratado. “São normalmente usados para descrever as causa de um determinado problema e agrupá-las de acordo com categorias, como ‘método’, mão-de-obra’, ‘material’ e ‘maquinaria’, como relata (FERNANDES, 2001, p. 334).
Uma das ferramentas muito utilizadas nas empresas é o 5W2H, que visa detalhadamente esmiuçar um plano de ação com detalhes importantes para a resolução de problemas, como cita Fernandes (2001, p.338).
O 5W2H é uma ferramenta de organização para elaboração de um plano de ação, comprometendo os responsáveis com verbos de ação. O termo empregado deriva das iniciais das palavras inglesas What, Who Where, Why, When, How e How Much.
Esta ferramenta simula dados significativos, para obtenção de resultados que foram interrompidos por algum tipo de problema, ou empecilho que atrapalhou o andamento de um determinado processo.
Enfim, existem inúmeras ferramentas que podem ser úteis no auxílio de solução de problemas, porém é importante saber de que forma utilizar cada uma delas, para alcançar a solução de um determinado de problema.
2.2. Sistema de Indicadores
O sistema de indicadores é uma ferramenta que auxilia na tomada de decisões, por que devido ao grande numero de informações sobre os problemas é possível pensar nas situações geradoras antes mesmo que elas ocorram, pois se tem o problema estratificado.
Para FLIPPO (1973), os índices servem para destacar o problema, isto é, detectar as causas, e se forem usados com habilidade e prudência, pode ser efetuada uma medida de controle. Na visão do autor os índices nos mostram os problemas, quando transformados em indicadores e analisados, tem-se uma medida de diminuir ou eliminar as fontes geradoras de problemas.
Com isso as informações encontradas na analise dos indicadores podem der usadas para a redução de custo e maior lucratividade das empresas, e também no tema abordado nesse trabalho ajuda muito na qualidade de vida dos funcionários. Novamente a importância dos indicadores e citada por Fernandes (2001, p.166),
Para garantir à eficiência e eficácia dos planos a organização deve criar um sistema de indicadores que retratem a situação existente para depois compará-la às melhorias e inovações introduzidas. Avaliar-se permanentemente é fundamental para a realimentação dos planos.
Sempre que um indicador é colocado para resolver problemas críticos da empresa, nunca se deve deixar de alimentar o sistema com os dados para não realizar uma analise em cima de informações desatualizadas ou não verdadeiras.
2.3. Absenteísmo
O absenteísmo vem gerando cada vez mais problemas dentro das empresas. Pois as empresas necessitam de seus colaboradores em período integral em seus turnos de trabalho. Segundo Chiavenato (1994, p.119).
O absenteísmo, absentismo ou ausentismo é uma expressão utilizada para designar a falta do empregado ao trabalho. Isto é, a soma dos períodos em que os empregados de determinada organização se encontram ausentes do trabalho, não sendo a ausência motivada por desemprego, doença prolongada ou licença legal.
Cada vez mais os clientes ficam mais exigentes, e a empresa tem que atender a necessidades deles, mas para isso, preciso contar com seu quadro de funcionários completos. Assim, o absenteísmo sinaliza um indicador de maior prioridade a ser identificado dentro das empresas.
Para Couto (1987) o absenteísmo é decorrente de um ou mais fatores causais como: fatores de trabalho, fatores sociais, fatores culturais e de personalidade e fatores de doenças.
Com tantas causas que podem gerar o absenteísmo, tem que saber o que realmente entra no contexto organizacional, pois somente assim se têm como identificar os índices dentro da empresa. Conforme Quick & Lapertosa (1982, p. 65).
O absenteísmo é dividido em absenteísmo voluntário (ausência no trabalho por razões particulares não justificadas por doença); absenteísmo por doença (inclui todas as ausências por doença ou por procedimento médico, excetuam-se os infortúnios profissionais); absenteísmo por patologia profissional (ausências por acidentes de trabalho ou doença profissional); absenteísmo legal (faltas no serviço amparado por leis, tais como: gestação, nojo, gala, doação de sangue e serviço militar) e absenteísmo compulsório (impedimento ao trabalho devido à suspensão imposta pelo patrão, por prisão ou outro impedimento que não permita o trabalhador chegar ao local de trabalho).
Um aspecto a ser levantado é que nem sempre as causas que geram o absenteísmo partem do colaborador, mais sim o ambiente, fatores externos entre outros problemas que devem ser observados, pois segundo Bulhões, (1986, p. 463).
O absenteísmo no trabalho abrange todas as causas de ausência, como: doença prolongada, acidentes, licenças de maternidade, atenção a problemas familiares ou formalidades judiciais e até cursos fora da empresa, exceto greve, cursos dentro da empresa, repouso semanal ou compensado, férias e feriados.
Percebe-se então que o absenteísmo é muito abrangente, e que a vida social do colaborador também afeta a sua produtividade ou sua presença no trabalho, com isso deve ser levantado os fatores externos que podem influenciar a ausência do colaborador.
Na visão de Bulhões (1998), o absenteísmo pode refletir tanto as condições de saúde do trabalhador, quanto às condições de vida e trabalho, os quais devem ser analisados e prevenidos.
Nessa análise pode se notar que muitos dos números gerados em relação ao absenteísmo nem sempre são em que o colaborador permaneceu em tempo integral fora da organização, mais às vezes por um determinado tempo.
Portanto, o absenteísmo nada mais é do que a falta ou a ausência dos colaboradores, justificada ou injustificadamente. No entender de Chiavenato (1999, p. 68) “absenteísmo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não comparecem ao trabalho”, sendo assim, imaginam-se os possíveis problemas que este fato pode gerar.
Além das faltas dos trabalhadores ao serviço, existe legalmente o afastamento ao trabalho por direito, e que para Chiavenato (1985) as causas do absenteísmo são: doenças efetivamente comprovadas; doenças não comprovadas; razões diversas de caráter familiar; atrasos involuntários; e faltas voluntárias por motivos diversos.
Longas jornadas de trabalhos ou horários pouco flexíveis podem gerar a absenteísmo, pois com a vida pessoal do colaborador girando em torno de seu trabalho, esse fator pode vir a levar ele a não comparecer ou mesmo atrasar sua chegada à empresa, pois no entender de Souza (1992), o absenteísmo acontece por excesso de trabalho, desgaste mental e físico ao desempenhar suas funções e dificuldades de relacionamento interpessoal.
O que leva um colaborador vir a faltar é algo muito pessoal, não se tem um fator generalizado para este ocorrido, as organizações podem trabalhar focando o ambiente de trabalho ou até mesmo as necessidades dos próprios funcionários, mas assim mesmo não atenderá as expectativas de todos.
Ensina-nos Chiavenato (1999), que as principais causas de absenteísmo são: doenças, faltas voluntárias, ou por motivos familiares. Mas em outras abordagens podem ser definidas que as organizações necessitam trabalhar mais esta questão. “Absenteísmo é tão complexo que exige um trabalho multiprofissional na instituição, já que, na causa do mesmo, há muito mais fatores do que a simples doença” (SOUTO, 1998).
O absenteísmo para as organizações pode ser um diferencial em relação a custo, pois esse pode agregar valor a seu produto se encontrado formas de reduzi-lo, sendo que seus funcionários trabalharam mais motivados, pois não estarão sobre carregados com as faltas existentes.
Porém, no contexto geral, nota-se que os problemas de saúde são um grande fator gerador de ausências ao trabalho, sendo assim muitas das medidas de prevenção deve ser aplicado nesta área, porem sem esquecer os outros fatores.
Segundo Nogueira & Azevedo (1982, p. 51):
Estudos epidemiológicos bem conduzidos permitem conhecer as diferentes variáveis que afetam o absenteísmo, como sexo, idade, estado civil, turnos de trabalho dias da semana, meses do ano, fatores psicológicos, causas médicas de faltas ao trabalho entre outros, assim como auxiliar na prevenção do mesmo.
O fato de o funcionário estar ausente ao trabalho, vem a afetar a produtividade do setor o andamento da equipe, pois compromete a atividade de todos, assim sendo, tem um desgaste maior dos que estão presentes, e cria um clima de desarmonia entre os funcionários, pois se sentem prejudicados tendo que suprir a falta do companheiro de trabalho.
Assis (2005, p.128), descreve que:
O absenteísmo, como o nome sugere, demonstra o nível de abstenção do empregado ao trabalho, considerando-se como abstenção tanto as faltas como os atrasos. Abstenções afetam ou podem afetar o andamento dos trabalhos, de forma geral, e do processo produtivo, em particular. Além disso, podem estar relacionadas ao nível de satisfação dos empregados, particularmente no que envolve relacionamentos com seus superiores hierárquicos.
Os lideres que estão distribuídos dentro dos níveis hierárquicos muitas vezes são os responsáveis pelo aumento ou redução do indicador de absenteísmo dentro dos setores, pois são eles que estão diretamente ligados aos colaboradores e interferem na satisfação no cargo exercido pelos funcionários.
As lideranças dos setores devem buscar cada vez mais conhecer seus colaboradores para tornar o ambiente de trabalho mais propício a conversa e diálogos com os funcionários. Assim satisfazendo ao máximo a permanência dos indivíduos nos cargos.
3. Metodologia
Para a presente análise deste trabalho, realizou-se um estudo de caso para obter de forma detalhada todas as informações necessárias. Relata Gil (2002, p. 54), o estudo de caso é um “estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos”.
Com o propósito de buscar informações verdadeiras e incontestáveis, realizou-se uma pesquisa documental na referida empresa, pois segundo Gil, (2002, p. 46),
A pesquisa documental apresenta uma série de vantagens. Primeiramente, há que se considerar que os documentos constituem fonte rica e estável de dados. Como os documentos subsistem ao longo do tempo, tornam-se mais importantes fontes de dados em qualquer pesquisa de natureza histórica.
Com um embasamento suficiente no referencial teórico, foi confrontada a realidade da empresa, assim se dando a pesquisa exploratória, conforme cita Gil (2002) as pesquisas exploratórias estabelecem o marco teórico da pesquisa, porém para analisar os fatos do ponto de vista empírico e confrontar a teoria com a realidade, torna-se necessário definir um modelo de procedimento técnico a ser utilizado na pesquisa.
4. Análise dos resultados
Diante das documentações levantadas na empresa referente ao absenteísmo do setor de Embalagem Final, apresentam-se os resultados alcançados
Foi realizado um levantamento de todos os funcionários que geraram absenteísmo, e identificou-se quais foram os fatores que tinham levado, estes, a faltar, na empresa. Sendo que os fatores que geram absenteísmo são:
- Atestados Médicos Internos e Externos;
- Atrasos e/ou Saídas Antecipadas;
- Acidentes Com Afastamentos;
- Licenças Não Remuneradas;
- Licenças Remuneradas;
- Faltas ao Trabalho;
- Suspensões.
Levando em conta os fatores geradores, foram analisadas primeiramente as duas áreas de dentro do setor de Embalagem Final, sendo elas o carregamento e a paletização. Como mostra o gráfico a seguir.
Gráfico 1 - Análise do absenteísmo nas áreas de carregamento e paletização.
Observa-se que a paletização é responsável por mais de 67%, e o carregamento 33% de absenteísmo do setor de Embalagem Final. Com esse resultado foi priorizada a área de paletização para uma analise mais profunda dos fatores geradores do absenteísmo como mostra os resultados que virão a seguir.
Gráfico 2 - Análise do absenteísmo nos três turnos da área de paletização.
Observa-se que dos 67% que compete ao absenteísmo da
O 2° turno é responsável por 51%, o 3° turno 33%, e o 1° turno 16% deste total. Assim necessita de uma análise mais esmiuçada no 2º e no 3º turno.
Seguindo a análise, foi possível identificar os verdadeiros fatores que geram o absenteísmo, foi levantado qual é a porcentagem destes fatores entre o 2º e o 3º turnos onde se teve o maior índice de absenteísmo. Com mostra o gráfico a seguir.
Gráfico 3 - Análise dos fatores que geram o absenteísmo no 2º e 3º turno da área de paletização.
Nota-se que 53% dos problemas de absenteísmo no 2° e 3°turno é devido a atestados médicos internos e externos e 32% é devido a atrasos e/ou saídas antecipadas.
Com esta ultima análise, se têm quais são os dois pontos que geram o maior índice de absenteísmo neste setor, mais ainda assim o item de maior porcentagem tem dois fatores que são atestados internos e externos e foram analisados como mostra o gráfico a seguir.
Gráfico 4 - Comparativo de atestados médicos.
Compreende-se que em média 92% do problema é devido a Atestados Médicos Externos.
Dentro da análise se encontram duzentos e sete colaboradores, e a análise a seguir nos mostra um relato de alguns dados que mostram a faixa etária, cidade, gênero e tempo de empresa destas pessoas.
Primeiramente verificou-se a faixa etária destas pessoas como mostra a tabela e o gráfico a seguir.
Tabela 1 - Faixa etária dos colaboradores que geram atestados médicos externos.
Setor |
Faixa Etária |
Nº |
Horas |
Embalagem Final |
|
|
|
acima 50 anos |
1 |
23,57 |
|
Até 20 anos |
25 |
448,39 |
|
de 20 a 30 anos |
123 |
3420,84 |
|
de 30 a 40 anos |
49 |
760,2 |
|
de 40 a 50 anos |
8 |
97,9 |
|
Total |
207 |
4750,9 |
|
Gráfico 5 - Porcentagem de atestados externos por faixa etária
no setor de embalagem final da empresa de embalagens final.
Esta análise demonstra que a maior porcentagem de colaboradores que geram o absenteísmo referente a atestados externos no que diz respeito à faixa etária, está entre 20 e 30 anos.
Este levantamento se refere a porcentagens de atestados externos de acordo com o tempo de empresa. Assim, duzentos e sete colaboradores geraram o absenteísmo neste item. Como base foi colocado colaboradores com menos de seis meses de empresa, mais de seis e meses, e mais de um ano, como mostra a tabela e o gráfico a seguir.
Tabela 4 - Tempo de empresa dos colaboradores que geram atestados externos.
Setor |
TEMPO EMPRESA |
Nº |
Horas |
Embalagem Final |
|
|
|
- 6 meses |
39 |
1310,1 |
|
+ 1 ano |
164 |
3375,8 |
|
+ 6 meses |
4 |
66,89 |
|
Total |
207 |
4752,79 |
|
Gráfico 8 - Porcentagem de atestados externos referente ao tempo de empresa dos colaboradores.
Pode se perceber que os funcionários que mais faltam são aquele que já tem certa estabilidade na empresa, mesmo sendo um numero maior em relação aos outros dois itens, os funcionários com menos de seis meses no gráfico são uma fonte de maiores atestados, mais comparando com a tabela o numero colaboradores com mais de seis meses é inferior a eles.
Devido a todos esses resultados mostrados, se fez necessário utilizar o diagrama de causa e efeito que também é conhecido como “espinha de peixe” conforme citado no referencial teórico, para levantar as possíveis causas que geram os altos índices de atestados externos.
Conforme se pode ver abaixo, são vários os fatores que podem levar os funcionários a pegarem atestados externos.
Seguindo o processo do diagrama foi realizada a análise e testes das causas levantadas, e dentro desta se encontram entrevistas realizadas na área de paletização que não serão demonstradas neste trabalho devido a conter informações confidenciais da empresa como podemos ver a seguir.
Tabela 5 - Análise e teste do diagrama de causa e efeito.
Causas |
Teste/Verificação |
Resultado |
| Atrasos das vacinas contra gripe. | Foi verificado que até o mês de Maio não havia sido disponibilizado as vacinas devido à greve dos Fiscais no Porto. | (Hipótese Confirmada). |
| Facilidade nas trocas de Atestados Médicos Externos. | Foi realizada uma entrevista com 68 funcionários que mais pegaram atestados médicos externos e 52% apresentaram apenas a solicitação de atestados no ambulatório e não compraram os remédios. | (Hipótese Confirmada). |
Funcionários que querem sair da empresa |
Foi realizado um levantamento, onde dos 0,62% de Absenteísmo gerado por Atestados Médico Externo 0,53% eram de funcionários que querem sair da empresa. |
(Hipótese Confirmada). |
Falta de conhecimento sobre perdas no Prêmio Variável de Ajudantes. |
Foi aplicado um questionário para 226 funcionários onde 53% conhecem pouco sobre o Plano Variável de Ajudantes (Prêmio Assiduidade). |
(Hipótese Confirmada). |
|
Falta de metas individuais por setor e por turno. |
Foi realizado um levantamento e constatado que o resultado da meta de Absenteísmo não dava responsabilidades para os setores e turnos. |
(Hipótese Confirmada). |
Revisão do Plano Prêmio Variável de Ajudantes. |
Dos 226 funcionários entrevistados 62% estão insatisfeitos com o Plano Variável de Ajudantes, devido ao valor pago. |
(Hipótese Confirmada). |
Falta de atendimento médico para consultas no Ambulatório da Empresa. |
Foi realizado um levantamento e constatado que há apenas 03 médicos assistenciais para atender os funcionários da empresa de embalagens final dás 07:00 ás 23:00h. |
(Hipótese Confirmada). |
Falta de Informações sobre o Absenteísmo para os funcionários mensalmente. |
Dos 226 funcionários entrevistados 73% não souberam responder sobre o que seria o Absenteísmo. |
(Hipótese Confirmada). |
Falta de método de controle sobre o Absenteísmo pelos gestores. |
Foi realizado um levantamento com os gestores onde se verificou que não havia um acompanhamento gerencial sobre o absenteísmo dos funcionários. |
(Hipótese Confirmada). |
Com a análise e testes da causa realizada, partiu-se para a solução da causa raiz, com a elaboração de um plano de ação em cima de cada um dos aspectos citados na tabela 5, como nos mostra a tabela a seguir.
Tabela 6 - Plano de ação com a solução para os aspectos levantados.
| O QUE | QUEM | QUANDO | ONDE | COMO | CUSTO | STATUS |
| Realizar Campanha de vacinação contra gripe. | RH | Até Julho | Ambulatório | Vacinando os funcionários | R$ 16,00 por funcionário | OK |
| Ajustar acordo coletivo sobre atestados externos. | Gerência de RH Corporativa | A partir de Outubro. | Cláusula do Acordo coletivo. | Através das negociações do acordo coletivo com Sindicato. | R$0,00 | Andamento |
| Realizar levantamento dos funcionários que querem sair da empresa e verificar com a Supervisão as ações. | Técnicos | Até o dia 05 de cada mês. |
Na área e Turno. | Através dos relatórios de RH, FAFs e Feed Back. |
R$0,00 | OK |
| Realizar um Treinamento sobre o prêmio Variável de Ajudantes. | Técnicos e TLTs. | Até 15/08. | Sala de Treinamento. | Repassando informação referente ao Plano de Ajudantes. | R$ 0,00. | Andamento |
| Propor melhorias nos valores pagos referente ao Plano Variável de Ajudantes. | RH. | Até 30/07. | No RH. | Revisando os valores pagos e solicitando novos valores. | R$ 18.515 por mês. |
Andamento |
| Contratar mais dois médicos para atendimento no ambulatório. | RH Regional. |
Até 30/07. | Ambulatório. | Através da contratação dos profissionais. | Orçado. | Andamento |
| Confeccionar 2 placares informativos,sobre Absenteísmo para Carregamento e Paletização. | Área. | Até 30/07. | Gráfica | Solicitando para a gráfica através de um modelo elaborado pela área. | R$ 560,00 | OK. |
| Desdobrar o indicador de Absenteísmo por setor e turno. | Área. | Até 30/07. | Na área | Estratificando a meta de Absenteísmo por setor e turno | R$ 0,00 | OK. |
| Elaborar um método de controle dos cartões ponto dos funcionários pelos gestores. | Área. | Até 30/07. | No sistema | Criando um painel para controle das informações. | R$ 0,00 | OK. |
Com esses dados e soluções relacionadas ao absenteísmo do Setor de Embalagem Final, espera-se que possam trazer benefícios conforme é um dos objetivos específicos deste trabalho.
De acordo com o gráfico 3 deste trabalho, o segundo maior fator gerador de absenteísmo é atrasos e/ou saídas antecipadas com 32%, e foi realizado o mesmo processo de diagrama de causa e efeito utilizado para atestados externos, como veremos a seguir.
Da mesma forma que anteriormente seguindo o processo do diagrama foi realizada a análise e testes das causas levantadas, e dentro desta se encontram entrevistas realizadas na área de paletização.
Tabela 7 - Análise e teste do diagrama de causa e efeito.
Causas |
Teste/Verificação |
Resultado |
Adaptação com horário de trabalho. |
Foi aplicado um questionário com 256 funcionários onde 95% relataram que gostam do seu horário de trabalho. |
(Hipótese Não Confirmada). |
Funcionário perdeu a hora. |
Dos 256 funcionários entrevistados apenas 6% relataram que chegaram atrasados porque perderam a hora. |
(Hipótese Não Confirmada). |
Problemas Particulares. |
Dos 256 funcionários 86% relataram que necessitaram chegar algum dia atrasado por problemas particulares. |
(Hipótese Confirmada).
|
Atraso do ônibus. |
Atualmente há um código para lançamento de atraso de ônibus para ajuste de cartão ponto. |
(Hipótese Não Confirmada). |
Falta de acompanhamento do cartão ponto pelos gestores. |
Houve casos de turnos que liberaram seus funcionários para sair mais cedo devido à falta de produção e não foi lançado código de compensação de horas negativas. |
(Hipótese Confirmada). |
Funcionários transferidos de outras áreas com horas negativas. |
Foi verificado casos em que funcionários transferidos de outras áreas próximo do fechamento do cartão ponto, estavam com horas negativas e não houve tempo suficiente para compensação destas horas. |
(Hipótese Confirmada). |
Com a análise e testes da causa realizada, partiu-se para a solução da causa raiz, com a elaboração de um plano de ação em cima de cada um dos aspectos citados na tabela 7, como nos mostra a tabela a seguir.
Tabela 8 - Plano de ação com a solução para os aspectos levantados.
O QUE |
QUEM |
QUANDO |
ONDE |
COMO |
CUSTO |
STATUS |
Avaliar os casos de atrasos por problemas particulares |
Técnicos |
A partir de 30/07. |
Nos turnos |
Avaliando o perfil do funcionário e se possível autorizá-lo há compensar as horas negativas. |
R$ 0,00 |
Ok |
Acompanhar os cartões pontos semanalmente |
Técnicos |
A partir de 30/07. |
Gestão Cartão Ponto Intranet. |
Todo Sábado realizar uma avaliação do cartão ponto dos funcionários. |
R$ 0,00 |
Ok |
Transferir os funcionários a partir do início do cartão ponto mensais. |
Técnicos e Administrativos |
A partir do dia 30 de cada mês. |
No setor de origem |
Ajustando com o responsável do setor de origem. |
R$ 0,00 |
Ok |
Por meio da pesquisa documental realizada no setor de embalagem final da empresa de Laticínios, e com a aplicação de técnicas referenciadas no trabalho para a solução de problemas, obteve-se uma análise plena do absenteísmo, mostrando que não se tinha bem definido para o setor como solucionar esse problema.
Também se verificou que os documentos e arquivos que a empresa dispõe são uma rica fonte de informação, onde bem trabalhada, o absenteísmo pode ser reduzido de maneira extraordinária, a ponto gerar benefícios não só para o empregador como também para os colaboradores.
5. Conclusões
Através da análise de todas as informações, constatou-se que a absenteísmo é muito abrangente e necessita ser tratado em partes, sendo que o primeiro passo é estratificar qual são os fatores que levam os funcionários a faltarem ao trabalho, pois isso é especifico de cada lugar, cada cultura, e cada pessoa, e com esses dados levantados deve-se estratificar novamente quais são os fatores de maior porcentagem em relação ao absenteísmo, e tratar cada um separadamente.
A presente pesquisa elucida que é impossível uma organização viver sem absenteísmo, pois sempre haverá colaboradores que faltaram por um motivo ou outro, assim há a necessidade de levantar dados que possam auxiliar na redução do índice de absenteísmo.
Conclui-se na análise do absenteísmo no setor de embalagem final da empresa de Laticínios, que com os problemas estratificados fica mais fácil realizar um plano de ação eficaz e/ou eficiente em cima dos verdadeiros fatores que geram o absenteísmo.
Com este plano de ação aplicado e cumprindo os prazos estipulados, se obtém inúmeros benefícios não somente para empresa mais também para os colaboradores, pois a um menor custo em alternativas não comprovadas do absenteísmo, sendo assim o capital da empresa direcionado na causa raiz do problema, evitando gastos desnecessários, há também um melhor gerenciamento da equipe por parte dos gestores, e acompanhando o andamento do absenteísmo entre os setores.
Para os colaboradores benefícios visíveis foram identificados nesta análise, entre estes; uma melhor qualidade de vida no trabalho, além disso, passaram a conhecer um problema que pode vir a influenciar no seu salário.
Para futuros trabalhos nesta área, fica o conhecimento que o absenteísmo é algo que deve ser analisado separadamente, dentro das organizações, pois os fatores geradores são inúmeros e relativos a cada organização.
6. Referências
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ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de gestão de recursos humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
BULHÕES, I. Riscos do trabalho de enfermagem. 2. ed. Rio de Janeiro: Correio Carioca, 1998.
________________ Enfermagem do trabalho. Rio de Janeiro: IDEAS, v. 2, 1986.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
_________________Recursos humanos na empresa. 3. ed. São Paulo: Atlas, v. 2, 1994.
_________________Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1985
COUTO, H. A. Temas de Saúde Ocupacional Coletânea dos cadernos ERGO, 1.ed. Belo Horizonte, 1987.
FERNANDES, Almir. Administração inteligente. São Paulo: Futura, 2001.
FLIPPO, E.B. Princípios de administração de pessoal. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1973.
FREZATTI, F; ROCHA, W; NASCIMENTO, A. R do; JUNQUEIRA, E. Controle Gerencial: Uma abordagem da contabilidade gerencial no contexto econômico, comportamental e sociológico. São Paulo: Atlas, 2009.
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