Círculos de Controle da Qualidade: uma análise comparativa entre um caso prático e a revisão de literatura

O contexto histórico referente qualidade dos produtos e processos nas empresas vem se modificando ao longo do tempo. Antigamente, qualidade estava relacionada ao produto estar dentro das especificações técnicas atribuídas ao mesmo. Hoje a realidade é outra, a qualidade de um determinado produto além de estar dentro das especificações ainda deve estar alinhada principalmente as necessidades e satisfação de um cliente cada vez mais exigente, seja ele interno ou externo.

Perante estas mudanças as empresas se veem diante de grandes desafios perante novos padrões de qualidade e produtividade. Para isso, muitas delas buscam através da aplicação de metodologias e ferramentas atingir estes padrões, tendo como foco novas tecnologias e a melhoria contínua, eliminando assim, riscos de falhas e aumentando a sua produtividade.

Um das ferramentas mais utilizadas e conhecidas internacionalmente para este fim são os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), que oferece aos colaboradores ferramentas analíticas, informações gerenciais e autonomia para em equipe melhorar a qualidade dos processos, produtos, bem como o seu ambiente de trabalho (PINTO, 2004).

Estes grupos voluntários focam na melhoria contínua, desenvolvendo trabalhos que proporcionam além de melhores resultados, reduções de custos e eliminação de atividades que não agregam valor.

A melhoria contínua segundo Ali, Islam e Howe (2012), é definida como um conjunto de atividades de um processo que busca melhorar o desempenho destes. Na manufatura, estas atividades envolvem a simplificação de processos de produção, por meio principalmente da eliminação de retrabalhos.

Os grupos de CCQ além de resolverem problemas do cotidiano do colaborador, estimulam o crescimento individual deste, pois cada atividade desenvolvida pelo grupo requer um nível de conhecimento. O colaborador deve conhecer e saber aplicar, por exemplo, as ferramentas da qualidade no momento certo, com isso instiga-se o crescimento pessoal do mesmo (MOINHOS e MATTIODA, 2011).

Com base no exposto, destaque-se que o presente artigo buscou resgatar a “metodologia japonesa de CCQ”, nas bibliografias de referência da área e, comparar com uma “metodologia congênere mais avançada” utilizada em uma empresa do setor de agronegócios, localizada ao sul do país, que é referência em seu segmento de atuação. Para tanto, definiu-se o seguinte objetivo de pesquisa: fazer uma análise comparativa dos Círculos de Controle da Qualidade entre um caso prático e a revisão de literatura.

2. Referencial teórico

2.1. Gestão da Qualidade Total e conceitos sobre CCQ

As técnicas relacionadas à qualidade existem a milhares de anos. Os egípcios utilizavam sistemas de medição das pedras usadas na construção das pirâmides. Os gregos e romanos mediam suas construções e aquedutos a fim de verificarem se as mesmas estavam conforme as especificações (MIGUEL, 2001).

Após, a Segunda Guerra Mundial os japoneses necessitavam reconstruir seu país e melhorar a visão de seus produtos a nível mundial, pois os mesmos apresentavam baixa qualidade no mercado. Com o intuito de reverter este cenário, foi criado a Union of Japanese Scientits and Engeneers (JUSE), um grupo de estudo a fim de aumentar a produtividade. Os princípios relacionados à Gestão da Qualidade Total (TQM) surgiram nesta época (WALTON, 1986; SOUZA, DANILEVICZ e TINOCO, 2012).

O TQM é uma filosofia que tem como objetivo a melhoria contínua de seus processos, fazendo uso de análises quantitativas, qualitativas e principalmente o envolvimento dos colaboradores para atingir tais melhorias e consequentemente satisfazer seu cliente conforme suas necessidades (FEIGENBAUM, 1991; PACHECO et al, 2013).

De acordo com Pinto (2004) os CCQ foram criados no Japão com o intuito de contribuir nos índices de qualidade de maneira satisfatória conforme o objetivo dos gerentes de qualquer porte de organização, para que estas sejam referência quando o assunto fosse qualidade.

Para as empresas japonesas a abordagem mais relevante em termos de produtividade é a melhoria contínua. A produtividade é vista como um fenômeno holístico, que abrange todos os componentes necessários para melhorar produtos e serviços (STAINER, 1995).

Através do patrocínio do JUSE, em 1962 o programa CCQ foi criado pelo guru Kaoru Ishikawa (CHAVES, 1998). Segundo Campos (1992), CCQ é um pequeno grupo voluntário que conduz atividades de controle de qualidade dentro de uma mesma área de trabalho.

Com a utilização do método de CCQ, os colaboradores podem identificar de forma simples os problemas na linha de produção ou processos, pelo fato de trabalharem todos os dias na mesma função, podendo dar sugestões de melhorias nestas situações, de forma que o problema seja resolvido evitando que este volte a ocorrer. Ao executar estas atividades, o colaborador verifica a sua importância dentro da empresa e a satisfação em fazer parte de uma empresa que o incentiva a dar ideias para realizar melhorias.

2.2. Características e estrutura organizacional do CCQ

Os grupos de melhoria caracterizam-se por serem equipes compostas de no máximo 12 colaboradores que podem pertencer ou não a mesma área de trabalho. Segundo Sato (2012), a estrutura dos grupos de CCQ é formada por:

2.3. Objetivos do CCQ

A qualidade não é mais considerada um diferencial dentro das empresas e sim, como algo essencial para a sua existência dentro do mercado competitivo. Diante desta realidade, as empresas estimulam seus colaboradores para que façam parte destes grupos de melhoria, utilizando sua criatividade e conhecimento e aplicá-los nos processos. Sato (2012) define os objetivos principais com a utilização das práticas de CCQ:

2.4. Implantação do CCQ

Para obter sucesso na implantação do CCQ, é necessário um longo trabalho de preparação, motivando a todos os envolvidos, desde diretores e seus altos gerentes até colaboradores, treinando-os com métodos, conceitos de qualidade, bem como assegurando a análise de problemas a fim de que entendam todo o processo (TEIXEIRA, TEIXEIRA e FONSECA, 2006).

Conforme Rodrigues (2011) a implantação de CCQ em uma empresa depende do seu porte, bem como para se definir a forma de implantação, deve-se seguir um plano geral que normalmente inclui:

2.5. Ferramentas da qualidade utilizadas e problemas solucionados através do CCQ

As ferramentas da qualidade são recursos usados para identificar e propor melhorias, tanto em produtos como em processos. Segundo Carvalho et al. (2005), Ishikawa contribuiu na difusão das sete ferramentas da qualidade, que viriam a ser largamente utilizadas pelo CCQ.

Alguma das principais ferramentas da qualidade utilizada pelo método de CCQ cita-se entre elas: Brainstorming, 5W1H, 5 Porquês, Histograma, Diagrama de Pareto e Diagrama de causa-efeito. Além das ferramentas da qualidade citadas são utilizados conceitos, princípios e filosofias, dos quais se pode destacar: Ciclo de PDCA e Kaizen.

A resolução dos problemas tendo a participação efetiva de todos os membros do grupo, utilizando o método CQQ é o principal diferencial de muitas organizações de “classe mundial” (CHAVES, 1998). A utilização do método de CCQ nas organizações pode resolver problemas específicos, segundo Sato (2012), a saber:

2.6. Formas de reconhecimento do CCQ

Convém ressaltar que, conforme pesquisado, as formas de reconhecimento do são pouco mencionadas em bibliografias da área, contudo, as principais formas de reconhecimento adotadas por algumas empresas, são mencionadas de acordo com UBQ (2007):

3. Metodologia

O presente artigo caracteriza-se como um estudo de caso, pois todas as informações foram identificadas em uma empresa do setor de agronegócios, que é referência internacional em seu segmento de atuação, localizada no sul do Brasil. Observa-se que por motivo de confidencialidade não foi possível divulgar o nome da empresa. Neste sentido, destaca-se que segundo Gil (1999), um estudo de caso tem por objetivo fazer uma análise de uma ou poucas questões, a fim de permitir o seu conhecimento de forma ampla e detalhada.

Mais especificamente, o presente estudo de caso caracteriza-se como exploratório, pois foi necessário entender inicialmente todo o “processo de melhorias” na empresa estudada, bem como posteriormente fazer um levantamento bibliográfico e aplicar um questionário semiaberto com os envolvidos na empresa. O estudo caracteriza-se também como explicativo, uma vez que se buscou explicar as ações e atividades que contribuem para a realização das práticas de CCQ na empresa pesquisada de forma comparativa, ao identificado na revisão de literatura.

Salienta-se que quanto à natureza das variáveis pesquisadas, essas podem ser de ordem qualitativa ou quantitativa. Segundo Mattar (1999), a pesquisa qualitativa identifica a presença ou ausência de algo, enquanto a quantitativa procura avaliar o grau em que algo está presente. Desta forma, o presente artigo ainda pode ser caracterizado como qualitativo, uma vez que os pesquisadores realizaram a coleta de dados referentes ao estudo em um ambiente real, realizando um registro detalhado das atividades desenvolvidas neste ambiente apenas com o viés qualitativo, ou seja, não houve quantificação de dados.

Quanto à coleta de dados para o presente trabalho, destaca-se que foram coletados da seguinte forma:

4. Apresentação e análise dos resultados

Este tópico abordará como a empresa estudada trata o CCQ, conforme mencionado anteriormente a empresa em destaque utiliza um método de CCQ adaptado e mais avançado de melhorias contínuas que o “método clássico”. Além disso, será destacado como o mesmo foi implantado na empresa, seus métodos de funcionamento, estrutura organizacional, formas de reconhecimento, bem como a evolução do método com o passar dos anos.

4.1. Caracterização da empresa pesquisada

Inicialmente convém reiterar que por motivo de confidencialidade não pode ser divulgado o nome da empresa, bem como algumas informações pontuais foram apresentadas mediante adaptações por exigência da empresa.

Os dados da empresa foram coletados por meio de questionamentos semiabertos com o coordenador geral dos grupos de CCQ e com os líderes de cada área. Constata-se que se trata de uma empresa multinacional, que ingressou no mercado brasileiro na década de 70. A mesma está localizada no sul do País, onde produz implementos agrícolas para o mercado nacional e internacional, bem como é considerada referência internacional em seu segmento de atuação.

4.2. Práticas de CCQ identificadas na empresa

O CCQ foi implantado na empresa estudada na década de 80, mas devido a evolução dos processos contínuos e as necessidades do mercado, em 2006 a empresa identificou novos métodos que viriam a melhorar os resultados esperados pela mesma e seus clientes. Perante isso, a empresa verificou a necessidade de adotar uma metodologia corporativa para fazer melhorias, passando a utilizar o Continuous Improvement (CI).

4.3. Continuous Improvement (CI)

Na busca por melhorias a empresa estudada utilizou referencias do “CCQ Clássico”, para desenvolver no ano de 2006 a metodologia corporativa CI de fazer melhorias contínuas. O CI assim como o CCQ tem por objetivo oportunizar melhorias na área fabril. Porém é um método mais burocrático, que visa garantir que as atividades de fato ocorram.

A estrutura dos grupos no CI é diferente, todos os colaboradores de chão de fábrica estão engajados em participar das melhorias. A estrutura organizacional é dividida em:

Importante ressaltar, que o número de grupos de GT e GMC podem variar conforme o número de colaboradores. As empresas focam suas metas em determinados objetivos que representam maiores impactos em seus produtos e processo. Visando estes objetivos a empresa em estudo, foca no CI com projetos em quatro dimensões, que tem impacto de resultados na empresa: produtividade, qualidade, entrega e segurança.

Os grupos de CI possuem um sistema que gerencia a elaboração, desenvolvimento e implantação dos projetos de melhoria, este sistema é o Continuouns Improvement Meeting and Project System (CI Maps).

4.4. Funcionamento do método CI

A empresa possui uma estrutura de negócio organizada e ao iniciar seu ano de trabalho estabelece objetivos para serem alcançados ao longo do ano. Estes objetivos são estabelecidos de acordo com as estratégias da empresa e estas são disseminadas aos envolvidos e revistas as principais trimestralmente.

O processo de melhorias é dividido em funções e responsabilidades, a fim de que as atividades possam resultar nos objetivos propostos. Desta forma, a empresa pesquisada é dividida em níveis que prioriza a qualidade tanto dos processos internos como em seus produtos.

As sugestões de melhorias nas áreas de trabalho são sugeridas pelos próprios colaboradores. Estes identificam o problema, analisam e buscam soluções de melhoria. Estas sugestões são levadas pelo líder da área nas reuniões de GMC, onde nelas são instituídas as priorizações e estabelecidas metas, verificam o andamento dos demais projetos, bem como as dificuldades encontradas pelos integrantes do grupo e estabelecendo os GTs que estarão dando continuidade aos projetos. Através da ferramenta CI Maps são direcionadas as tarefas para o avanço da próxima etapa de trabalho, bem como o colaborador responsável para executar a sua atividade.

Os próprios GTS e GMCs são os responsáveis por desenvolver e implantar os projetos em suas áreas. O fechamento destes trabalhos é realizado pelo supervisor da área. Dos projetos implantados somente os de GAP, que são de maior impacto, são apresentados nas reuniões trimestrais, onde se fazem presente todas as lideranças, gerências, engenharias e líderes. As apresentações normalmente ocorrem nas áreas de produção onde ocorreu a melhoria, apresentado apenas pelo líder ou um integrante do grupo.

4.5. Principais Funções e responsabilidades em Melhorias Contínuas

Função	Responsáveis	Responsabilidades
Grupo Natural de Trabalho (GT)	Colaboradores	Melhorar continuamente, participando tanto no desenvolvimento, bem como na implantação das melhorias contínuas dentro de sua área de trabalho.
	Líderes de GT, supervisor, Engenheiro de Processos	Monitorar as métricas, priorizar e definir os projetos, determinando a partir disto, o grupo responsável para desenvolvimento. Devem também estabelecer um número de melhorias a serem implantadas, e orientar isto aos GTs. Ainda devem aprovar a abertura e conclusão de projetos, buscar soluções para dificuldades encontradas pelos grupos e apresentar trimestralmente os resultados e melhorias dos seus grupos.
	Líder de GT	Liderar todas as atividades do seu grupo, identificando oportunidades de melhoria, desenvolvendo e implantando as mesmas e participando das decisões do GMC.
	Supervisor de manufatura	Dar condições para que todos os colaboradores possam participar dos GTs e coordenar os GMCs, para que possam atingir os objetivos propostos.
	Engenheiro de Processo	Participar nas atividades do GMC, auxiliando nas orientações, sugestões, análise e definição dos projetos, bem como na coleta de dados e suporte na implantação das melhorias pela documentação e controle.
Coordenador dos grupos de melhoria	Coordenador	É o principal responsável do Processo de CI, pois é ele que dará as diretrizes para que o processo permaneça focado nos resultados que se espera e que seja seguido por todos. Deve trabalhar com o Conselho Geral, Grupo de liderança (GDS), GMC e GT para monitorar a efetividade do processo de melhorias contínuas. Além disso, coordenar a definição dos objetivos anuais e sua atualização a cada trimestre. O mesmo deve se envolver com toda estrutura para suportar e garantir que a comunicação, documentação, conhecimentos e habilidades estejam efetivamente em uso.
Times de Liderança (GDS)	Gerentes de Produção, Coordenação de CI, Recursos Funcionais, Materiais, Programação e Controle de Produção (PCP), Suportes Adicionais necessários.	Devem definir os objetivos e iniciativas para sua área de trabalho, solucionar as dificuldades e obstáculos relatados pelo GMC e GT e participar nas apresentações e reconhecimento das melhorias dos grupos de toda empresa.
Conselho Geral de CI	Gerente de Recursos Humanos, Gerente da Fábrica, Gerente da Qualidade, Gerente da Engenharia de Manufatura e demais recursos funcionais necessários.	Definir e garantir que o objetivo do Processo de CI esteja plenamente implantado e mantido dentro de toda empresa. Além disso, garantir que os mesmos estejam funcionando e que tudo e todos estejam alinhados de acordo com as necessidades dos clientes, colaboradores, bem como de todo o negócio.

4.6. Ferramenta CI Maps e treinamentos

A ferramenta CI Maps é sistema de gerenciamento de projetos e reuniões de melhorias contínuas, onde podem ser criados e atualizados projetos, acompanhar a evolução dos mesmos, bem como permite visualizar os responsáveis pela execução e implantação de cada projeto, seus GAPs, suas métricas e suas reuniões atuais. Além disso, ele mantém o histórico dos projetos, permitindo desta forma, acessar reuniões dos trimestres passados quando há necessidade.

Ao criar um projeto no sistema, o usuário deve selecionar o objetivo do projeto, caso seja de segurança, qualidade de entrega ou produtividade, deve descrever o projeto a ser realizado bem como a área em que será aplicada a melhoria. Indicar também, as ferramentas da qualidade que serão utilizadas (caso se aplique). Também descrever os objetivos a serem alcançados ao implantar o projeto, além de, ações a serem tomadas, responsável pelo desenvolvimento do projeto, custos (caso se aplique) e data de conclusão do mesmo.

Na fase de implantação do projeto é identificado o status deste, e a quem foi delegado, verificando a descrição da atividade e datas para conclusão das mesmas. Essa função é disparada por e-mail ao colaborador, este por sua vez, ao concluir a atividade descreve o que fez, relaciona os problemas enfrentados e, envia a outro colaborador as atividades relacionadas que concluiu. E, caso se aplique, o projeto é dado como encerrado.

Os acessos aos projetos dentro do CI Maps para criação, atualização e direcionamento de tarefas podem ser realizados por qualquer integrante de CI. A finalização do projeto é realizada em reunião pelo líder do grupo e o supervisor, por sua vez, verifica-se se as informações estão corretas, caso não estejam, este retorna ao grupo para que sejam alinhadas. O projeto ao ser finalizado e aprovado permanece no banco de dados do sistema CI Maps, porém é de comprometimento de todos continuarem realizando estas melhorias.

Os treinamentos são oferecidos durante o ano eventualmente aos GTs, de acordo com a necessidade, ou seja, quando houver novas melhorias, havendo precisão de utilizar novas ferramentas. A ferramenta principal de treinamentos é o CI Maps, dentro desta ferramenta de gerenciamento, os colaboradores recebem instruções para usos das ferramentas da qualidade que serão úteis no desenvolvimento de suas atividades de CI.

Por sua vez, os líderes de GT, recebem treinamentos com maior eventualidade devida, os mesmos são facilitadores na implantação dos projetos e responsáveis de dar suporte aos colaboradores na condução das atividades e uso das ferramentas para o sucesso das mesmas.

4.7. Formas de reconhecimento

O programa de reconhecimento é realizado trimestralmente baseado nas metas relacionadas às 4 dimensões: produtividade, entrega, segurança e qualidade. Porém, os colaboradores devem atingir os indicadores da área estabelecidos. A empresa trabalha com 3 tipos de bonificações. Se os GTs atingiram os indicadores da área e todas as metas, ou seja, implantaram projetos envolvendo as 4 dimensões, recebem um bônus de valor máximo e mais brinde. Caso tenham apenas atendido projetos relacionados às 3 dimensões, recebem um bônus de valor médio mais o brinde. E, por último, se apenas atendem a um das dimensões (tem de ser obrigatoriamente de segurança), recebe um bônus de valor mínimo, mais o brinde.

Aos líderes, além das bonificações mencionadas recebem treinamentos para aprimorar seu conhecimento. Já para os supervisores, é oferecida aos mesmos, a participação em congressos com temas relacionados às suas atividades profissionais.

5. Análise e discussões

Com base nos dados bibliográficos analisados e o estudo de caso realizado na empresa pesquisada, neste tópico são apresentados os resultados referentes à realização deste artigo, ou seja, é apresentado o comparativo de CCQ e CI.

5.1. Comparativo entre CCQ e CI

Primeiramente, destaque-se que foram relacionadas algumas diferenças entre o CCQ e o CI. As práticas de CCQ/CI atingem diretamente na melhoria de processos da empresa, através de pequenos projetos implantados, bem como na qualidade dos mesmos e dos produtos, aumentando assim, a percepção da qualidade, tanto pelos clientes internos como os externos.

A metodologia de CCQ é uma filosofia japonesa, onde os colaboradores dos grupos são voluntários, formados por afinidade. Não havia pré-determinação de projetos para as premiações e, essas, eram feitas através da divulgação dos trabalhos, treinamentos, programas de lazer, visitas técnicas, sorteio de prêmios, troféus e informativos. A apresentação dos projetos era apresentada em concursos e congressos.

Os grupos eram formados apenas por um líder, secretário, coordenador e colaboradores. Aos colaboradores eram oferecidos treinamentos específicos para a utilização de ferramentas da qualidade. As sugestões no CCQ eram somente dadas por colaboradores de dentro do posto de trabalho, e as melhorias se restringiam a somente a área de atuação que a melhoria foi identificada.

A metodologia CI é de origem corporativa, que proporciona a participação de todos os colaboradores na solução de problemas. No CI há um engajamento maior de todos os níveis desde a alta gerência até o chão de fábrica para a melhoria das condições de trabalho, tendo atuação direta em situações de risco (segurança). Oportuniza aos colaboradores um crescimento profissional, pois tem a oportunidade de se colocarem à frente do grupo como líderes, estimulando técnicas de condução de reuniões, melhorando a sua comunicação e relacionamento e de expor seus conhecimentos.

O CI possui uma estrutura profissional, dividido em grupos de trabalho por turno e processo, onde a coordenação de CI presta apoio aos grupos. Os treinamentos são oferecidos tanto aos líderes como aos integrantes dos grupos, tornando-os qualificados a desenvolver a metodologia e as ferramentas necessárias para as atividades. Além das ferramentas da qualidade, estes possuem um sistema de gerenciamento concreto, o CI Maps que obtém total controle das atividades e são responsáveis pelo desenvolvimento dos projetos, isso garante o sucesso na distribuição de tarefas e acompanhamento dos projetos ainda em andamento, além de possibilitar a consulta de projetos já implantados na empresa.

Os projetos são apresentados trimestralmente por departamento e as bonificações são pré-estabelecidas conforme definições da empresa, atingindo os indicadores da área de trabalho e as dimensões da empresa. Na metodologia de Ishikawa os colaboradores não possuíam compromisso com resultados, eram grupos voltados à resolução de problemas.

O método CI proporciona aos colaboradores o senso de liderança, entendimento de como os processos e métodos são compostos (sequenciamento de itens, roteiros de produção, sistemas da qualidade, segurança, indicadores de qualidade, produtividade), desenvolvendo também o envolvimento com o grupo, a união em busca de objetivos comuns. Este último garante à empresa, colaboradores empenhados na busca por resultados duradouros, formando times comprometidos. O CI comprova a obtenção dos resultados, a eficácia na motivação das equipes e formando uma mentalidade de qualidade superior nos participantes, onde produtividade é igual à lucratividade.

Possui os objetivos são mais claros, sabe-se de fato o que se está fazendo e onde se pretende chegar, perante os indicadores. No CI é estimulada a aplicação de melhorias e se estas se aplicam a outras áreas, elas são aproveitadas. Ambas as metodologias, CCQ e CI, são processos participativos, que dependem de pessoas motivadas e engajadas para que tudo possa funcionar. Desenvolve no colaborador um senso de responsabilidade para a melhoria da empresa e senso de propriedade quanto à qualidade e segurança, este último, pode-se verificar uma grande queda em termos de riscos de segurança com a implantação das melhorias contínuas.

6. Conclusões

Cabe destacar que depois de realizada todas as atividades de pesquisa, foi possível verificar a importância do CCQ ao longo da história para as empresas, negócio e clientes. A utilização deste método proporcionou aos mesmos, qualidade e credibilidade. Através do estudo realizado foi possível atingir o objetivo da pesquisa, de fazer uma análise comparativa dosCírculos de Controle da Qualidade (CCQ) entre um caso prático e a revisão de literatura. Diante do estudo de um caso real, possibilitou aos pesquisadores acompanhar a evolução que o CCQ teve ao longo dos anos dentro da empresa comparando o método criado por Ishikawa na década de 60 e o método mais avançado utilizado nos dias atuais.

Outra questão, que merece destaque refere-se ao fato de que foi possível verificar as diferenças entre as duas metodologias que partem do mesmo princípio, porém, com desenvolvimento e estrutura um pouco diferenciados. Além disso, observam-se os benefícios que ambas apresentam quando aplicadas, ajudando as empresas a atingirem seus objetivos em termos de qualidade e competitividade, com base na “resolução de problemas” e na “melhoria contínua”. Por outro lado, foi possível perceber que o CI é mais burocrático e ágil como uma ferramenta de gerenciar as atividades, enquanto o CCQ é mais simples e lento. Ressalta-se ainda que, o incentivo ao colaborador com prêmios é mais estimulado no CI.

Por fim, evidencia-se que “CI” é uma evolução do “CCQ”, e como consequência caracteriza-se como mais completo e apropriado para os tempos atuais, com o mercado altamente competitivo, uma vez que é estruturado em uma plataforma de TI, bem como envolve mais níveis organizacionais, ou seja, não atinge apenas os níveis “tático e operacional”, como o CCQ, mas além desses, atinge também o “nível estratégico” dos colaboradores de uma organização. Contudo, destaca-se que, as duas metodologias não são “excludentes”, mas sim, “complementares”.

Referências

ALI, A. J.; ISLAM, M. A.; HOWE, L. P. (2012). “A study of sustainability of continuous improvement in the manufacturing industries in Malaysia: Organizational self-assessment as a mediator”. Management of Environmental Quality: An International Journal. 24 (3).

CAMPOS, V. F. (1992). “TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês)”. 3ª edição. Belo Horizonte: Boch.

CARVALHO, M. M. de. et al. (2005). “Gestão da Qualidade: teoria e casos”. Rio de Janeiro: Elsevier.

CHAVES, N. M. D. (1998). “CCQ - soluções em equipe”. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial.

FEIGENBAUM, A. V. (1991) “Total quality control”. New York, McGraw-Hill.

GIL, A. C. (1999). “Métodos e Técnicas de pesquisa social”. 5ª edição. São Paulo: Atlas.

MIGUEL, P. A. C. (2001). “Qualidade: enfoques e ferramentas”. São Paulo: Arttliber Editora.

MOINHOS, C.; MATTIODA, R. A. (2011). “Círculos de controle de qualidade (CCQ) na indústria de autopeças”. 31º Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Belo Horizonte: Minas Gerais.

PACHECO, D. A. J.; MACHADO, L.; JUNG, C. F.; TEN CATEN, C. S. 2013. “Investigando o uso da mineração de dados nos processos de gestão da qualidade total: um estudo de caso na indústria.” Revista Espacios. 34 (6). p. 15.

PINTO, F. (2004). “Qualidade total em nossas vidas”. Revista Pretexto. 5 (2). p. 31-36.

SOUZA, H. M. de; DANILEVICZ, Â. M. F.; TINOCO, Y. M. A. C. (2013). “Critérios de excelência em modelos de gestão da qualidade em serviços públicos: uma análise comparativa”. Revista Espacios. 34 (1), p. 12.

STAINER, A. (1995). Productivity management: the Japanese experience. Management Decision, Vol. 33, Issue 8.

TEIXEIRA, I. S.; TEIXEIRA, R. C. F. S; FONSECA, E. A. F. (2006). “Comprometimento social das empresas uma questão de ética empresarial”. 18º Simpósio de Engenharia de Produção. Bauru: São Paulo.

Círculos de Controle da Qualidade: uma análise comparativa entre um caso prático e a revisão de literatura

Quality Control Circles: a comparative analysis of a case study and literature review

Contenido

1. Introdução

2. Referencial teórico

2.1. Gestão da Qualidade Total e conceitos sobre CCQ

2.2. Características e estrutura organizacional do CCQ

2.3. Objetivos do CCQ

2.4. Implantação do CCQ

2.5. Ferramentas da qualidade utilizadas e problemas solucionados através do CCQ

2.6. Formas de reconhecimento do CCQ

3. Metodologia

4. Apresentação e análise dos resultados

4.1. Caracterização da empresa pesquisada

4.2. Práticas de CCQ identificadas na empresa

**4.3. Continuous Improvement (CI)**

4.4. Funcionamento do método CI

4.5. Principais Funções e responsabilidades em Melhorias Contínuas

**4.6. Ferramenta CI Maps e treinamentos**

4.7. Formas de reconhecimento

5. Análise e discussões

5.1. Comparativo entre CCQ e CI

6. Conclusões

Referências