Espacios. Vol. 35 (Nº 6) Año 2014. Pág. 15

Aplicação de ferramentas de qualidade e do conhecimento em empresa do setor de serviços

Application of quality tools and knowledge in the business services sector

Ana Carolina BRAGA 1; Pedro Paulo de ANDRADE JUNIOR 2; Joseane PONTES 3;Luis Maurício Martins de RESENDE 4

Recibido: 02/04/14 • Aprobado: 28/05/14

Contenido

• 1. Introdução
• 2. Referencial teórico
• 3. Metodologia
• 4. Análise de resultados
• 5. Conclusão
• Referências

RESUMO:
O objetivo do artigo de estabelecer a relação da Gestão do Conhecimento com a Gestão da Qualidade, inserindo ferramentas de qualidade no seu ambiente, buscando a melhoria contínua na prestação de serviços na empresa de transporte público. Visando o compartilhamento de informações e conhecimentos em um ambiente inovador, foi identificada a interface entre os elementos da Gestão da Qualidade e do Conhecimento. Relacionando o tema proposto do trabalho, foram verificados conceitos através do referencial teórico confrontadas com a aplicação de ferramentas, como Brainstorming, Diagrama de Ishikawa e FMEA. Como conclusões foram identificadas as principais falhas quanto à prestação de serviço de transporte permitindo que as organizações conheçam detalhadamente o seu desempenho, considerando os critérios de excelência visados pelos clientes.
Palavras-chave: Ferramentas de Qualidade; Gestão do Conhecimento; Serviço.

ABSTRACT:
The aim of establishing the relationship of Knowledge Management with the Quality Management inserting quality tools in your environment, seeking continuous improvement in service delivery in the public transport company article. Aimed at sharing information and knowledge in an innovative environment, we identified the interface between the elements of Quality Management and Knowledge. Relating the theme of work, concepts were verified by the theoretical framework confronted with the application of tools such as Brainstorming, Ishikawa Diagram and FMEA. Findings as the main gaps were identified as the provision of transport services enabling organizations to know in detail its performance, considering the criteria of excellence pursued by customers.
Key-words: Quality Tools, Knowledge Management, Services.

1. Introdução

Diversas pesquisas realizadas, como Franco (2007); Yanaze (2007); Hofstede et al. (1998), Vriens e Hofstede (2000); Brito e Vergueiro (2012); Santos et. al. (2013), entre outros oferecem uma vasta discussão sobre os fatores que influenciam a qualidade de serviços percebida pelos consumidores, e ressaltam a importância de tais estudos. Mais do que isso revelam que o conhecimento destes fatores é relevante, ao mostrarem que diferentes serviços podem apresentar fatores avaliativos diferentes, pelos clientes.

Gutman (1982), Valette-Florence e Rapacchi (1991), Hofstede et al. (1998), Vriens e Hofstede (2000), afirmam que os produtos possuem atributos (concretos e abstratos), cujo consumo gera consequências (funcionais ou psicológicas), importantes para satisfazer valores (terminais ou instrumentais), e são determinantes no processo de decisão de compra dos clientes. Yanaze (2007), afirma que somando a percepção desses dois atributos pelo consumidor, é que se avalia o seu grau de satisfação em relação ao produto escolhido. O processo de decisão de compra do consumidor fundamenta-se na avaliação dos atributos de qualidade e nas características técnicas dos produtos ou serviços. 

Quando se trata do sistema de transporte público urbano, diversos aspectos são considerados pelos usuários na avaliação da qualidade. A percepção individual e conjunta desses fatores varia bastante em função da condição social e econômica das pessoas, da idade, do sexo, entre outros fatores. Outro ponto importante é que a percepção da qualidade é influenciada pelas condições de transporte vigente, pois há um crescimento do grau de expectativa dos passageiros com a melhoria da oferta, ou seja, é necessário investimento de melhoria com relação à procura do serviço.

Desta forma, práticas de Gestão do Conhecimento podem colaborar na melhoria contínua e inovação de serviços, na busca pelo aumento da produtividade e na melhoria da competitividade. O gestor passa a desempenhar um papel de apoio, atribuindo seus conhecimentos adquiridos, facilitando as situações e centralizando o conhecimento sobre quem são as pessoas de referência em cada uma das áreas de atuação chave da empresa. Cabe ao gestor ainda identificar as competências essenciais da organização e das pessoas com quem convive, divulgando e compartilhando recursos sempre que isso se fizer necessário.

Assim, esse artigo tem como objetivo estabelecer a relação da Gestão do Conhecimento com a Gestão da Qualidade, inserindo ferramentas de qualidade no seu ambiente, buscando a melhoria contínua na prestação de serviços na empresa de transporte público.

2. Referencial teórico

2.1 Gestão do Conhecimento

A criação de mercado no ambiente competitivo, atualmente caracterizado pela aceleração das mudanças tecnológicas, com foco na organização e voltada para a inovação, exige de seus gestores o questionamento e levantamento de vários aspectos. A organização para a inovação exige não só alianças, mas a sua coordenação e gerenciamento. O desafio de gestão está na escolha da forma organizacional adequada ao tipo de inovação buscada.

Para que as empresas sejam bem sucedidas em executar seus processos e atividades, precisa contar com colaboradores treinados e competentes para garantir a qualidade de produtos e serviços. O tempo gasto em capacitar um funcionário e o custo disto é muitas vezes bastante elevado para que não exista uma preocupação em reter talentos. Por isso, tornou-se necessário desenvolver um meio para gerir algo que além de intangível é sua maior riqueza: o conhecimento.

O conhecimento dentro das organizações pode ser classificado em dois grupos (NONAKA E TAKEUCHI, 1997):

- Conhecimento tácito: subjetivo, referem-se às habilidades, ideias, percepções e experiências inerentes a uma pessoa. Diz respeito a como ela mesma sistematiza e organiza as informações, por isso difícil de ser formalizado, transferido e até mesmo explicado a outros;

- Conhecimento explícito: conhecimento já codificado, formalizado em textos, gráficos, tabelas, figuras, desenhos, esquemas, diagramas e outros que está facilmente organizado em bases de dados e em publicações.

A partir desses conceitos, a transformação e geração de conhecimento dentro das organizações ocorrem em quatro etapas (NONAKA E TAKEUCHI, 1997):

- Socialização: compartilhamento de conhecimento por meio da troca de informações e experiências entre os indivíduos de maneira informal (conhecimento tácito - conhecimento tácito);

- Externalização: tradução do conhecimento tácito, que existe na mente da pessoa, em formas compreensivas, de forma escrita ou verbalizada, que pode ser definida em conceitos facilitando sua documentação e formalização (conhecimento tácito - conhecimento explícito);

- Combinação: é a gênese do conhecimento, em que os conhecimentos explícitos externalizados pelos indivíduos são combinados e comparados a outros conhecimentos já existentes sobre um mesmo assunto, evidenciando convergências e divergências, e dessa análise cria-se um conhecimento maior, mais complexo que a soma entre as partes (conhecimento explícito - conhecimento explícito).

- Internalização: é a assimilação do conhecimento explícito pelo indivíduo, que o incorpora na ação e na prática, tornando o conhecimento novamente tácito - o aprendizado (conhecimento explícito - conhecimento tácito).

Esse processo de geração do conhecimento pode ser definido como espiral do conhecimento, pois a cada ciclo são agregados novos conceitos e práticas, aumentando e atualizando sempre o conhecimento anterior. Assim, a inovação nas empresas é resultado direto da criação de conhecimento e sua aplicação, conforme ilustrado na Figura 1.

                 Figura 1- Espiral do Conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeushi (1997) adaptado

Porém, para que as pessoas possam construir conhecimento e gerar inovação, as organizações precisam promover um ambiente propício para que elas se sintam motivadas a compartilhar seus conhecimentos tácitos. Para que isso aconteça, os gestores têm à sua disposição algumas práticas, que podem ser classificadas em três categorias, segundo Purcidonio (2008):

1) Práticas relacionadas à gestão de recursos humanos: auxiliam na transferência,  disseminação e compartilhamento de informações e conhecimento entre os indivíduos. Exemplos: Aprendizagem Organizacional, Coaching, Comunidades e Práticas, Comunicação Institucional, Educação Corporativa e Mentoring.

2) Práticas relacionadas a processos facilitadores da Gestão do Conhecimento: auxiliam na geração, retenção, organização e disseminação do conhecimento organizacional. Exemplos: Benchmarking, Inteligência Competitiva, Lições Aprendidas, Mapeamento ou Auditoria de Conhecimentos, Memória Organizacional, Melhores Práticas, Gestão de Competências, Gestão de Marcas e Patentes, Mapeamento de Processos e Normalização e Padronização.

3) Práticas relacionadas à base tecnológica e funcional de suporte à Gestão do Conhecimento: auxiliam na gestão do conhecimento organizacional, incluindo automação da gestão de informação, aplicativos e ferramentas de Tecnologia da Informação.

Desta forma, verificado por Silva et. al. (2005); Barros e Silva (2013); Costa et. al. (2013) pode-se verificar que a Gestão do Conhecimento possui grande relevância para a construção de ferramentas e práticas organizacionais, por apresentarem estímulos necessários e incentivos à participação ativa em processos decisórios e à troca de experiências.

2.2 Gestão da Qualidade

A valorização dos clientes e dos funcionários pode ser a chave para a sobrevivência da organização. Uma organização, para manter a prestação de serviços com qualidade, deve procurar buscar certa padronização de desempenho com heterogeneidades de interações face às diferentes expectativas dos clientes.

Segundo Deming (1993), qualidade vem a ser tudo aquilo que, do ponto de vista do cliente, melhora o produto. A qualidade está associada à impressão do cliente, portanto não é estática. No entanto, a dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidades do usuário, de forma que o produto possa ser modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar.

Na visão de Feigenbaum (1994), qualidade é a correção dos problemas e das causas que levam a influenciar a satisfação do usuário. Juran (1990) e Ishikawa (1993) concordam que qualidade baseia-se no usuário, procurando desenvolver produtos que atendam às necessidades dos consumidores.

Pode-se concluir que qualidade está relacionada com o usuário, com satisfação e expectativas dos clientes e em conformidade com as especificações.

Para tratar da qualidade em serviços, é necessário entender o significado de serviços. Na conceituação de Las Casas (1999), serviços são atos, ações, desempenho. Esta definição abrange todas as categorias de serviços, agregados ou não a um bem. A qualidade de serviços varia de acordo com as expectativas das pessoas, assim, um serviço com qualidade é aquele capaz de proporcionar satisfação.

Las Casas (1999) adverte que é importante observar que os serviços possuem dois componentes de qualidade que devem ser considerados: "o serviço propriamente dito e a forma como é percebido pelo cliente".

Porter (1989), afirma que a percepção do comprador sobre uma empresa e sobre seu serviço é tão importante quanto a realidade daquilo que e empresa oferece, pois, pode determinar uma diferenciação diante das concorrentes.  A interpretação que um indivíduo faz de uma mensagem, isto é, a percepção, é o processo psicológico de selecionar estímulos, organizar os dados em padrões reconhecíveis e interpretar as informações resultantes (CERTO, 2003).

Kotler (2000) comenta que um cliente motivado para comprar vai agir influenciado pela percepção que ele tem da situação.

Tiffany e Peterson (1998) afirmam que os consumidores só adquirem produtos baseados não no que conhecem de fato, mas no que percebem como verdade. Sendo assim, para que uma organização possa ser bem sucedida, antes de traçar planos estratégicos é necessário desenvolver uma compreensão clara das percepções dos clientes. 

O cliente que está sendo atendido é o foco e a força motriz para o estabelecimento dos requisitos de desempenho, pontua Bowersox e Closs (2001). Um perfeito entendimento daquilo em que consiste o serviço ao cliente é importante para o estabelecimento de uma estratégia que combine serviços e seu formato desejado, de modo a apoiar e estimular negociações rentáveis para a empresa. 

Para a avaliação da qualidade, são verificados alguns indicadores relevantes à organização, como atendimento ao público (limpeza, higiene, atendimento); desperdício; motivação (turnover, empenho, participação); treinamento (falta de concentração).

Com relação às características dos serviços eles podem ser intangíveis, inseparáveis, heterogêneos e simultâneos. Intangíveis são os serviços abstratos; inseparáveis referem-se à impossibilidade de, por exemplo, produzir ou estocar serviços como se faz com bens; heterogêneos referem-se à impossibilidade de manter constante a qualidade do serviço, já que os mesmos são realizados pelas pessoas; simultâneos porque a produção e consumo ocorrem ao mesmo tempo, assim, deve-se considerar o momento de contato com o cliente como fator principal (LAS CASAS,1999).

O serviço ao cliente é um processo que tem por finalidade fornecer benefícios significativos de valor agregado. Um programa de serviço ao cliente deve identificar e priorizar todas as atividades destinadas a atingir objetivos e, além disso, deve incorporar medidas de monitoramento e desempenho, ensina Bowersox e Closs (2001).

Em vista disso, vários estudos, como Silva (2013) denotam que a inserção de ferramentas de Qualidade em empresas que visam a melhoria contínua, estimula as empresas a avaliarem a presença de práticas relacionadas com a evolução da sua gestão em seu ambiente.

2.3 Ferramentas de Gestão da Qualidade

Segundo Miguel (2006); Salgado et. al. (2013) as ferramentas da Qualidade são frequentemente usadas como suporte ao desenvolvimento da qualidade ou ao apoio à decisão na análise de determinado problema. Mata-Lima (1999) afirma que o grande potencial delas está quando são utilizadas para a identificação das causas raízes dos problemas e para a solução destes. Contudo, Mata-Lima (2007) afirma que aplicação das ferramentas de identificação da causa dos problemas exige que haja um debate entre as partes interessadas e que a decisão se fundamente em resultados da análise dos registros de informação relevante visitas de estudo, reuniões técnicas, inquéritos e entrevistas, entre outros. As Sete Ferramentas Tradicionais da Qualidade, de acordo com Miguel (2006) e Vieira (1999), são: Folha de verificação, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, diagrama de dispersão, histograma, fluxograma, gráfico e controle, brainstorming e 5W1H. No quadro 1, o resumo das principais ferramentas da Qualidade e sua aplicabilidade.

Quadro 1- Principais Ferramentas de Qualidade

Fonte: Hosken (2006).      

2.4 Melhoria Contínua

De acordo com Bessant, Caffyn e Gallagher (2000), a melhoria contínua pode ser definida como um processo de inovação incremental, focada e contínua, envolvendo toda a organização. Seus pequenos passos, alta frequência e pequenos ciclos de mudança vistos separadamente têm pequenos impactos, mas somados podem trazer uma contribuição significativa para o desempenho da empresa.

Shiba et al. (1997) argumentam que a melhoria contínua é um método sistemático de resolução de problemas e distingue três níveis. O primeiro deles, de controle, visa apenas à manutenção dos níveis operacionais; o segundo, reativo, visa o restabelecimento do estado atual; e o terceiro, denominado de proativo, tem por objetivo o aumento de desempenho.

Irani et al. (2004) destacam dois grupos de características essenciais para a prática da melhoria contínua. O primeiro grupo trata das características individuais, referentes às habilidades e condutas dos funcionários. O segundo grupo consiste nas características organizacionais, isto é, refere-se aos aspectos culturais e estruturais que a promovem.

Jager et al. (2004) sugerem um modelo para a prática da melhoria contínua, sustentado pelo lado humano e cultural que envolve tal processo. Os autores definiram quatro pilares essenciais em seu modelo: entendimento, competências, habilidades e comprometimento. Inicialmente, o modelo requer o entendimento do 'por que' a melhoria é importante e exatamente 'como' se dá a contribuição individual para êxito dessa atividade. As pessoas necessitam possuir competências e conhecimentos para a solução de problemas, habilitando a participação por meio de ideias, sugestões e execuções. Finalmente, os indivíduos devem estar motivados em colocar esforço extra a fim de melhorar os processos e consequentemente, gerar valor econômico à organização e valor social a si próprio (FLEURY; FLEURY, 2002).

3. Metodologia

Para a composição desse trabalho foi realizado o estudo de caso com abordagem qualitativa e com complementação de dados quantitativos.

O Comitê do Controle de Qualidade, identificados em requisitos do Manual da Qualidade, são responsáveis do setor da empresa que elaboram o diagnóstico da atual situação da própria empresa e definem as prioridades de ação do Programa da Qualidade. Nessa empresa estudada, foram compostos pelos gerentes de cada setor da empresa de transporte público tendo como objetivo de levantar através de reuniões as possíveis causas do insucesso de processo dentro da empresa. As reuniões que ocorrem todo mês têm por finalidade obter maior rendimento e levantamento de possíveis ideias para resolução de um problema e verificar através do conhecimento de seus gestores as possíveis falhas mediante ao processo. Dentre essas reuniões mensais, foi verificado um ponto importante quanto à política de Qualidade da empresa: avaliação da satisfação dos clientes.

Realizado pelos gerentes do setor de recursos humanos, manutenção, tecnologia da informação, administrativo e treinamento, a reunião foi realizada no mês de outubro de 2012.

Na figura 2, estão dispostas as etapas do processo de desenvolvimento do estudo, facilitando sua compreensão através de um fluxograma ilustrativo e explicadas em sequencia cada etapa estabelecida.

Figura 2 - Fluxograma da metodologia empregada

Fonte: Autoria própria

Na primeira etapa consistiu em estimular e coletar ideias dos participantes da reunião, através da ferramenta de Gestão do Conhecimento Brainstorming. Cada participante, portanto, realizou a pratica um por vez e continuadamente, sem nenhuma preocupação crítica. Destina-se a superar as pressões da interação em favor da conformidade que retardam o desenvolvimento de alternativas criativas. Isso é obtido pela utilização de um processo de geração de ideias que incentive especificamente toda e qualquer alternativa, suspendendo qualquer crítica a elas numa verdadeira "tempestade de ideias". Todos são encorajados a apresentar ideias, mesmo que sejam incomuns, e devem se abster de criticar as ideias dos outros. As ideias são registradas e discutidas, podendo ser até em reuniões posteriores, até se chegar a uma decisão, buscando o consenso.

Com o embasamento teórico segundo Dendena (2009), o Brainstorming foi realizado em seis passos:

1- Construção da equipe: a equipe foi definida. Geralmente nessa ferramenta, participam os membros do setor que busca resolver o problema. Os participantes foram reunidos e indicaram uma pessoa para secretariar (facilitador) a reunião, isto é: anotar as ideias que cada membro ditava.

2- Definiram o foco e enfoque: foco é o tema principal, o assunto. Geralmente está associado a um resultado indispensável (problema) ou a um desafio que se quer vencer. Definido o foco, é necessário estabelecer o enfoque, que mostrará como o foco vai ser abordado.

3- Geração de ideias: O que importou, nesta etapa, foi a quantidade de ideias geradas, emitindo as possíveis causas para a resolução do problema. Os participantes emitiram qualquer ideia, sem nenhum exercício de censura quanto às próprias e quanto aos demais. O facilitador relatou em seguida, as definições emitidas pelos participantes sem qualquer crítica. 

4- Crítica: objetiva a qualidade. Isso é obtido através de uma primeira crítica às ideias geradas. O facilitador leu as ideias emitidas uma a uma, e, em conjunto, foi feita uma primeira análise: A ideia está voltada para o foco do problema? Se sim, ela continua; caso contrário foi eliminada.

5- Agrupamento: Uma vez selecionadas as ideias em consonância com o foco, estas foram agrupadas por "parentesco" ou semelhança de conteúdo, de forma a gerar subtítulos ou múltiplas respostas.

6- Conclusão: feita uma análise dos tópicos, subtítulos ou respostas, foi selecionado aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem à questão exposta no foco.

Na Etapa 2 foi preenchido o Diagrama de Ishikawa pelos colaboradores da empresa. O corpo do problema proposto definido pela causa da ferramenta seria Insatisfação dos clientes.

Já para o desenvolvimento do escopo da ferramenta de auxílio à gestão da qualidade denominada FMEA (Etapa 3) foi determinado um conjunto de ações corretivas ou ações que minimizem modos de falha em potencial. Com base no referencial teórico foram preenchidas as planilhas, relacionando as possíveis causas das insatisfações durante o ano de 2012 com relação ao histórico dos anos de 2010 e 2011.

Através dos relatórios fornecidos, foi possível estabelecer um parâmetro que determina o objetivo do valor a ser alcançado e qual era o índice de satisfação do usuário com a prestação do serviço de transporte. Portanto assim, foi preenchido o formulário segundo modelo ilustrado na tabela 1.

Tabela 1 - Severidade do modo de falha

Fonte: Adaptação MUMIGHAN (1981)

Na tabela 2, foram verificados, portanto, a probabilidade do modo de falha, onde são definidos como muito alto, alto, moderado, baixo e remoto as possíveis causas do problema encontrado na empresa estudada:

Tabela 2 - Probabilidade do modo de falha

Fonte: Adaptação MUMIGHAN (1981)

Na próxima etapa, foipreenchido o campo do formulário que se refere à severidade dos efeitos dos modos de falha. Para isto, a equipe baseia na escala de severidade da ferramenta. Na etapa seguinte, considerada a mais difícil, identificaram-se as causas dos modos de falha.

Segundo Mumighan, 1981 para a sequência do formulário, a equipe quantifica a ocorrência das causas. Para isto, baseia-se na escala de ocorrência. Com esta etapa concluída, parte para o preenchimento da coluna formas de controle e da coluna detecção. Na coluna "formas de controle" apresentaram-se as maneiras que a empresa possui para detectar as falhas antes que estas atinjam o cliente. Na coluna "detecção" a equipe de aplicação da ferramenta estimula a probabilidade de se detectar as causas e modos de falha antes que também atinjam o cliente.

Para a Etapa 4, foi necessário a discussão e analise da justificativa que mais aparece na pesquisa. Para o trabalho, serão desenvolvidas reuniões em mesa redonda, a fim de estimular integração diante aos seus colaboradores.

Por fim, na Etapa 5, através dos resultados estabelecidos nas reuniões, foram levantadas as possíveis sugestões para melhoria continua do setor.

4. Análise de resultados

A implantação das ferramentas de qualidade na empresa foi realizada com a colaboração de uma equipe composta de responsáveis do setor de treinamento, manutenção, administrativo, tecnologia da informação e recursos humanos. O tempo empregado para a implantação foi de aproximadamente um mês, desenvolvido com resultados do mês de setembro de 2012. A área específica em que se implantou a ferramenta foi para a melhoria da satisfação dos clientes, analisados através de históricos dos índices dos anos e meses anteriores. A tabela 3, identifica o indicador de avaliação dos clientes ao longo de 2012 e o gráfico 1 traz a comparação com o resultado de anos anteriores.

Tabela 3 - Indicador de avaliação dos clientes (%) 118ª Reunião do CCQ

Fonte: Relatório da Reunião da Comissão de Controle de Qualidade da empresa em 2012.

Gráfico 1- Comparativo da Avaliação dos Usuários
Indicador de Avaliação dos Usuários

Fonte: Reunião do CCQ

Na primeira etapa foram geradas as ideias, através da ferramenta Brainstorming, onde foram inseridas todas as possíveis causas das reclamações dos clientes. Verificados através de relatórios pelo departamento administrativo onde foi incluído o setor de atendimento (0800), os dados obtidos foram de total importância para o desenvolvimento do estudo. Os conteúdos dos campos do formulário foram gerados a partir de reuniões onde se utilizou de sessões de brainstorming. Com o preenchimento do Diagrama de Ishikawa, as ideias eram foram inseridas, aumentando o levantamento das causas e efeitos e auxiliando na resolução do problema. A Figura 3 traz um exemplo do Diagrama de Ishikawa, preenchido pelos colaboradores.

             Figura 3 - Diagrama de Ishikawa preenchido pelos Colaboradores

            Fonte: Autoria Própria

Na etapa seguinte iniciou-se o preenchimento do formulário, que é o principal meio de apresentação da ferramenta FMEA. Os primeiros campos preenchidos no formulário referiram-se as funções das informações, modos de falha no atendimento aos clientes e efeitos dos modos de falha sob a perspectiva do cliente. No total, foram cinco conclusões, preenchidos por cada responsável do setor.

Com esta etapa concluída, partiu-se para o preenchimento da coluna formas de controle e da coluna detecção. Na coluna "formas de controle" apresentaram-se as maneiras que a empresa possui para detectar as falhas antes que estas atinjam o cliente. Na coluna "detecção" a equipe de aplicação da ferramenta estimou a probabilidade de se detectar as causas e modos de falha antes que também atinjam o cliente. O Quadro 1 traz um exemplo dos formulários de apoio utilizando os critérios de severidade e ocorrência para que o colaborador através do levantamento de ideias verificasse as possíveis causas que transmitiam o problema pela empresa. O formulário foi preenchido por um colaborador a partir da inserção das ferramentas propostas.

Quadro 1- Formas de Controle e Detecção

Fonte: Autoria Própria

A etapa final consistiu na recomendação de ações para minimizar e solucionar os modos de falha em potencial. Nesta etapa, a mais importante, foram obtidos os resultados esperados pela equipe de desenvolvimento da FMEA, pois é a partir destes resultados que se partirá para o efetivo aumento de confiabilidade do sistema e menor índice de reclamações provenientes dos seus clientes. As ações recomendadas, para um dos modos de falhas foram propostas pelos colaboradores a fim de estimular o aumento de bons resultados e satisfação, complementando os resultados obtidos no mês seguinte.

Após o desenvolvimento do estudo, foi ressaltada a importância em descrever os resultados em relatórios, a fim de estimular um maior controle nos próximos meses de satisfação dos clientes, fazendo com que haja maior gerenciamento e redução de ocorrências de reclamações. Isto foi proveniente da gestão do conhecimento, proporcionando maior controle de um gestor ao outro e obtendo cooperação para a melhoria contínua da empresa como um todo.

5. Conclusão

Os objetivos do trabalho foram todos alcançados, pois se obteve através de práticas da gestão do conhecimento ações que refletem os resultados almejados pela empresa no contexto da gestão da qualidade, isto é, o aumento de confiabilidade e qualidade do serviço prestado e proporcionando um maior entendimento acerca da ferramenta FMEA.

Neste sentido um ponto importante observado após o término da pesquisa foi quanto à percepção dos envolvidos em prevenir, minimizar e eliminar problemas utilizando metodologias, e não apenas o emprego de métodos sem fundamentação científica. Assim, do ponto de vista empresarial, mais do que o retorno financeiro direto, decorrente da minimização e eliminação de falhas potenciais, a empresa estudada teve como vantagem com a implantação da FMEA, o aumento de confiabilidade do serviço prestado, proporcionando mais segurança e uma maior satisfação do usuário do serviço. Do ponto de vista da satisfação do ser humano, o trabalho desenvolvido em equipe possibilitou ganhos no campo motivacional e o resgate de valores no sentido da colaboração e comprometimento das pessoas, que, juntas, puderam desenvolver uma atividade em prol do futuro da organização e de si mesmas; fatos estes, que podem refletir sobre o uso de novas práticas para melhoramento contínuo da qualidade.

Com o desenvolvimento do estudo, foi verificado a necessidade de implantação de maior gerenciamento no setor, a fim de obter integração maior dos funcionários, aliado na estratégia da empresa para a Qualidade e satisfação do usuário.

O método da utilização das ferramentas da qualidade nos setores teve o objetivo de contribuir com um gerenciamento nos processos à medida que possibilite minimizar gastos, desperdícios e a divisão de tarefas para que não sobrecarregue os setores.

É importante dizer que o gerenciamento dos processos com a utilização das ferramentas da qualidade, teve como destaque a padronização de processos, dando suporte na realização de forma planejada e organizada.

Através das reuniões que continuaram após a análise da qualidade no mês de estudo, foi possível estabelecer a construção de relatórios permitindo que seus gestores inserissem seus conhecimentos com o proposito de melhoria continua. Deste modo, a gestão do conhecimento proporcionou a elaboração da prática realizada pela empresa através das ferramentas de Qualidade, possibilitando a elaboração de uma caracterização do serviço prestado pela empresa de transporte. Foi objetivado, por exemplo, subsidio a construção dos instrumentos de avaliação para que fosse possível correlacionar a qualidade percebida e a qualidade avaliada do serviço prestado. A avaliação permite que as organizações conheçam detalhadamente o seu desempenho, considerando os critérios de excelência visados pelos clientes. Não se trata apenas de organizar os serviços, mas de ordená-los para as necessidades dos clientes que são e serão primordiais.

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1 Universidade Tecnológica Federal do Paraná – Ponta Grossa, Paraná - Brasil; email: anacarolinabraga2013@gmail.com
2 Universidade Tecnológica Federal do Paraná – Ponta Grossa, Paraná – Brasil; email:  pedropaulo@utfpr.edu.br
3 Universidade Tecnológica Federal do Paraná – Ponta Grossa, Paraná – Brasil; email: joseane@utfpr.edu.br
4 Universidade Tecnológica Federal do Paraná – Ponta Grossa, Paraná - Brasil; email: lmresende@utfpr.edu