1. Introducción
La gestión logística es la parte de la gestión dedicada a planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias primas, productos semielaborados o terminados, y de manejar la información relacionada con estos procesos, desde el origen hasta el consumo, con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los clientes. La planificación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo.
La empresa en estudio fue una transnacional hasta el año 2008, cuando la expropio el gobierno venezolano. Pasó a ser oficialmente del Estado en el 2012. No se han definido la misión, visión y objetivos, pero cuenta con un sistema de Gestión de Calidad. El departamento de Abastecimiento es el responsable de realizar las adquisiciones de bienes y contrataciones de servicios requeridos por las áreas operativas. No se han podido realizar las paradas planificadas, ya que los insumos requeridos no se encuentran en el almacén.
El propósito fundamental de este estudio es formular un sistema de gestión logística para el departamento de Abastecimiento, con la finalidad de establecer lineamientos de planificación y organización de los procesos que puedan mantenerse en el tiempo. Para ello, se realizará una diagnostico de la situación actual del sistema de gestión logística, se propondrán estrategias para optimizar el desempeño de las actividades que forman parte del sistema de gestión y se establecerán indicadores de control para las actividades operativas.
2. Diagnostico de la situación actual del sistema de gestión logística del departamento de abastecimiento
2.1. Análisis interno
El análisis interno identifica los factores críticos de éxito internos del sistema. Para ello se siguieron los siguientes pasos:
- Descripción de los procesos logísticos operativos del sistema de gestión del departamento de Abastecimiento.
- Auditoría del sistema de gestión del departamento de Abastecimiento, aplicando el Modelo de Evaluación de Sistemas de Gestión Logística del Centro para la Promoción de la Logística en Andalucía (CPLA).
- Identificación de fortalezas y debilidades del sistema.
- Determinación de los factores críticos de éxito internos.
En la identificación de los procesos logísticos operativos se tomó como base el Modelo de Gestión Logística del Centro para la Promoción Logística en Andalucía, CPLA, el cual se diseñó para ayudar a las organizaciones a enfocar sus procesos logísticos de forma coherente e integrada con sus sistemas de gestión de la Calidad (ISO 9001), Seguridad y Salud en el Trabajo (OHSAS 18001) y/o Medio Ambiente (ISO 14001). Los procesos logísticos operativos integrados en el modelo contemplan los procesos indicados en la figura 1.
Figura.1 Procesos Logísticos Operativos del modelo del CPLA
Fuente: Beltrán et al (2010)
La descripción de los procesos logísticos operativos se hizo a través de la revisión bibliográfica de los documentos de la empresa (manuales del sistema de gestión de la calidad) y de entrevistas no estructuradas al personal y su evaluación se realizó a través del Modelo de Evaluación del Sistema de Gestión Logística, que es una herramienta diseñada para diagnosticar el nivel de madurez (global o por elementos) de esta área de gestión. El modelo se aplicó tomando en cuenta el criterio señalado en la norma Covenin ISO 19011:2002, Directrices para la Auditoría de los Sistemas de Gestión de la Calidad y/o Ambiente, el cual señala que las entrevistas durante las auditorías deben mantenerse con personas de niveles y funciones adecuadas que desempeñen actividades dentro del alcance de la auditoría. Con esta premisa, el cuestionario se aplicó a las personas de mayor jerarquía a las que se tuvo acceso y que cuentan con una experiencia en el departamento de Abastecimiento de la empresa, superior a los 10 años.
En la figura 2 se muestran los resultados obtenidos en la evaluación del sistema logístico. En líneas generales se observa que el sistema de gestión logística del departamento de Abastecimiento está en el nivel de madurez 1, "sin aproximación formal", lo que implica que existen evidencias de que la actividad o proceso se realiza. Es importante mencionar que el menor nivel de madurez del modelo es el nivel 1; no existe un nivel que implique que la actividad o proceso no se realiza.
Con respecto a los procesos logísticos operativos, seis de los siete procesos están en el nivel de madurez 1, "sin aproximación formal", y sólo el proceso de compras y aprovisionamiento está en el nivel 2, "aproximación reactiva", lo que implica que existe evidencia clara de que la actividad o proceso se está realizando de forma sistemática. Un análisis más detallado de los resultados obtenidos en cada elemento de la evaluación realizada, permite identificar las debilidades y fortalezas del sistema de gestión actual.
Figura 2. Resultados promedios de cada capítulo y de los procesos logísticos operativos del Modelo de Evaluación de la Gestión Logística del CPLA
Fuente: Elaboración propia (2014)
Se hizo una matriz de análisis estructural para establecer la relación entre las fortalezas y debilidades. Para ello se establece un sistema binario de oposición, asignando un valor de uno (1) si existe una influencia real y cero (0) si no existe influencia. Los resultados de muestran en la tabla 1.
Tabla 1. Determinación de motricidad y dependencia de los factores internos
Fuente: elaboración propia (2014)
La sumatoria de las filas revela las veces que cada una de las variables impacta sobre las variables restantes (índice de motricidad: influencia que tiene una variable sobre las demás). La sumatoria de las columnas representa las veces en que cada variable es influida por las restantes (índice de dependencia: grado de subordinación de cada variable con las demás). Se calcularon los valores promedios de motricidad y dependencia, resultando ambos 5,88%.
Con los porcentajes de motricidad y dependencia se sitúan cada una de las variables sobre un plano motricidad-dependencia, graficando los porcentajes de dependencia en el eje de las x y los porcentajes de motricidad en el eje de las y. Sobre cada eje se marca el promedio de los porcentajes y se atraviesa una línea paralela al otro eje. Las líneas que parten cada eje en su punto promedio son los promedios de motricidad y dependencia respectivamente y serán el criterio para interpretar cada uno de los porcentajes de las distintas variables. El plano queda dividido en cuatro (04) cuadrantes: zona de poder, donde se encuentran variables muy influyentes sobre las otras y poco dependientes de las demás, zona de conflicto, donde se encuentran aquellas variables conectoras que ejercen gran influencia sobre las demás (alta motricidad), pero son también influenciadas por otras (alta dependencia), zona de salida, donde están las variables que son efectos y no causas, y zona de problemas autónomos, donde se ubican variables independientes que parecen poco relacionadas con la situación problema. Los resultados se muestran en la figura 3.
Figura 3. Ubicación de las variables internas sobre el plano motricidad-dependencia
Fuente: elaboración propia (2014)
Para construir la matriz de evaluación de factores internos, EFI, se calculan los valores ponderados internos de cada variable (VPI), sumando el porcentaje de motricidad más el inverso del porcentaje de dependencia (VPI = %M + (1/ %D)); luego se calcula el ponderado interno (PI) de cada variable dividiendo el VPI entre la sumatoria de todos los VPI´s. La sumatoria de todos los PI´s debe ser igual a uno (1). Luego, a cada variable se le asigna una calificación del 1 al 4 para indicar cómo responden las estrategias actuales al factor que se está evaluando, donde 1 es una respuesta mala, 2 es una respuesta media, 3 es una respuesta superior a la media y 4 es una respuesta superior. Finalmente, se multiplica esta calificación por el PI de cada variable. La sumatoria de estos resultados debe estar entre 1 y 4; el valor ponderado promedio de la matriz EFI es 2,5. Un valor superior a 2,5 indica una posición interna fuerte, mientras que un valor inferior, indica una posición interna débil de la organización. Los resultados obtenidos para el sistema en estudio se muestran en la tabla 2.
El resultado obtenido en la matriz EFI fue de 1,00, lo que indica que el departamento de Abastecimiento tiene una posición interna débil, por lo que deben generarse estrategias que ataquen las debilidades.
Los factores críticos de éxito son aquellos que tienen más influencia sobre el sistema, y son por lo tanto los que deben tenerse en cuenta para la generación de las estrategias. Son los que resultaron con los valores más altos en la matriz EFI (variables: 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 12 y 13).
Tabla 2. Matriz de evaluación de factores internos EFI
N° |
Variables |
% de mot. |
% de dep. |
VPI |
PI |
Calif. |
Result. |
1 |
El 80% del personal del departamento de Abastecimiento tiene más de tres años prestando servicios en esta área. |
2% |
0% |
0,0000 |
0,0000 |
1 |
0,0000 |
2 |
Empleo de un sistema integrado de requerimientos, compras, inventarios y pagos (JDE). |
5% |
0% |
0,0000 |
0,0000 |
1 |
0,0000 |
3 |
Disponibilidad de la información necesaria para la medición y seguimiento de los procesos del sistema de gestión logística (archivo de seguimiento). |
3% |
2% |
52,0288 |
0,1786 |
1 |
0,1786 |
4 |
Inexistencia de la matriz estratégica (misión, visión, valores). |
12% |
2% |
52,1154 |
0,1788 |
1 |
0,1788 |
5 |
Ausencia de objetivos y políticas del sistema de gestión logística. |
11% |
4% |
26,1058 |
0,0896 |
1 |
0,0896 |
6 |
No existen indicadores para medir las actividades operativas que se realizan en el departamento. |
7% |
10% |
10,4673 |
0,0359 |
1 |
0,0359 |
7 |
No se realizan reuniones periódicas con los usuarios. |
5% |
8% |
13,0481 |
0,0448 |
1 |
0,0448 |
8 |
No se lleva un registro de los reclamos y quejas de los clientes. |
8% |
8% |
13,0769 |
0,0449 |
1 |
0,0449 |
9 |
No existe un organigrama formal del departamento de Abastecimiento. |
10% |
3% |
34,7628 |
0,1193 |
1 |
0,1193 |
10 |
No existe plan de formación para los empleados del departamento. |
12% |
4% |
26,1154 |
0,0896 |
1 |
0,0896 |
11 |
No se llevan a cabo los procesos relacionados con el servicio a clientes. |
7% |
9% |
11,6229 |
0,0399 |
1 |
0,0399 |
12 |
No están definidos los procesos relacionados con la planificación de la producción. |
4% |
8% |
13,0385 |
0,0447 |
1 |
0,0447 |
13 |
El proceso de compras descrito en el manual de gestión de la calidad de la empresa no coincide con las actividades que se realizan actualmente. |
6% |
7% |
14,9148 |
0,0512 |
1 |
0,0512 |
14 |
No están definidos los modelos de inventario que aplican para cada uno de los artículos del almacén general. |
3% |
13% |
8,0288 |
0,0276 |
1 |
0,0276 |
15 |
Los procesos de gestión de inventarios identificados no aseguran el suministro del producto. |
3% |
13% |
8,0288 |
0,0276 |
1 |
0,0276 |
16 |
Deficiencia en la reposición del almacén general de artículos importados por atrasos en las liquidaciones. |
4% |
13% |
8,0385 |
0,0276 |
1 |
0,0276 |
17 |
No están definidos los procesos relacionados con la logística inversa. |
2% |
0% |
0,0000 |
0,0000 |
1 |
0,0000 |
Total |
100% |
100% |
291,3928 |
1,0000 |
- |
1,0000 |
|
Fuente: elaboración propia (2014)
2.2. Análisis externo
En el análisis externo se identifican los factores críticos de éxito externos del sistema. Para ello se siguieron los siguientes pasos:
1. Análisis del entorno en base las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral (Frances, 2006).
2. Identificación de oportunidades y amenazas.
3. Determinación de los factores críticos de éxito externos.
Francés (2006) señala los elementos que deben analizarse de acuerdo con cada una de las perspectivas.
a) El entorno en la perspectiva de accionistas (financiera)
Comprende: medio financiero (mercados de valores y de crédito); organismos de regulación y fiscalización gubernamentales en el ámbito financiero; legislación mercantil, financiera y tributaria del país.
b) El entorno en la perspectiva de clientes y comunidades
Comprende: mercados de productos, bienes y servicios ofrecidos por la empresa; empresas con las cuales compite; organismos reguladores del producto y del mercado; gremios y asociaciones empresariales; clientes pasivos o involuntarios que reciben el impacto de sus actividades; legislación que regula la competencia y las características y precios de los productos se ubican en esta perspectiva; organizaciones sin fines de lucro a las cuales subvenciona la empresa.
c) El entorno en la perspectiva de procesos
Comprende: mercados de tecnología en los cuales la empresa adquiere sus equipos y herramientas; mercados de insumo, bienes y servicios que utiliza; mercado de tercerización donde se ubican las empresas a las cuales contrata, o puede contratar, determinadas actividades; mercado de aliados potenciales; legislación sobre propiedad industrial e intelectual.
d) El entorno en la perspectiva de capacidades (aprendizaje y crecimiento)
Abarca: mercados laborales que proveen a la empresa y los de servicio de consultoría y capacitación utilizados para complementar las capacidades internas; fuentes del conocimiento blando (know how); mercados de tecnología de información y comunicaciones; legislación laboral.
A partir del análisis en base a las cuatro perspectivas se identificaron oportunidades y amenazas.
Para determinar los factores críticos de éxito, se hizo primeramente una matriz estructural, en la cual se establece la relación entre los elementos identificados como oportunidades y amenazas. Los resultados de muestran en la tabla 4.
Se calcularon los valores promedios de motricidad y dependencia, resultando ambos 5,26%. Se sitúa cada variable sobre un plano de motricidad-dependencia con sus respectivos porcentajes de motricidad y dependencia (figura 4).
Tabla 4. Determinación de motricidad y dependencia de los factores externos
Figura 4. Ubicación de las variables externas sobre el plano motricidad-dependencia
Fuente: elaboración propia (2014)
Se construye la matriz de evaluación de factores externos, EFE, siguiendo el procedimiento usado para la mariz EFI. Los resultados obtenidos para el sistema en estudio se muestran en la tabla 5.
Tabla 5. Matriz de evaluación de factores externos EFE
N° |
Variables |
% de mot. |
% de dep. |
VPI |
PI |
Calif. |
Result. |
1 |
Otorgamiento de dólares provenientes del Fondo Conjunto Chino-Venezolano. |
5% |
13% |
7,6526 |
0,0282 |
1 |
0,0282 |
2 |
Acceso a divisas a la tasa de cambio oficial. |
11% |
11% |
9,6053 |
0,0354 |
2 |
0,0708 |
3 |
Exoneración del IVA, aranceles de importación y tasas de aduana para el yeso. |
3% |
8% |
12,6930 |
0,0468 |
1 |
0,0468 |
4 |
Crecimiento de la actividad minera y de la construcción. |
11% |
11% |
9,6053 |
0,0354 |
2 |
0,0708 |
5 |
Fortalecimiento de la industria del cemento por la creación de la Corporación Socialista del Cemento. |
13% |
3% |
38,1316 |
0,1405 |
1 |
0,1405 |
6 |
Uso del Modelo de Gestión Logística del CPLA como patrón de comparación para el mejoramiento de los procesos del departamento de Abastecimiento. |
0% |
3% |
38,0000 |
0,1400 |
1 |
0,1400 |
7 |
Amplio mercado de tecnologías de información y comunicaciones aplicadas a los procesos que se llevan a cabo en el departamento de Abastecimiento. |
3% |
0% |
0,0000 |
0,0000 |
1 |
0,0000 |
8 |
Precio de los insumos importados suministrados por proveedores nacionales calculados a dólar paralelo. |
8% |
3% |
38,0789 |
0,1403 |
1 |
0,1403 |
9 |
Aumento generalizado y sostenido de los precios (inflación). |
18% |
8% |
12,8509 |
0,0474 |
1 |
0,0474 |
10 |
Disminución del poder adquisitivo de la empresa (consecuencia de la regulación del precio del cemento). |
11% |
8% |
12,7719 |
0,0471 |
1 |
0,0471 |
11 |
Cambio en la condición de pago exigida por los proveedores nacionales y extranjeros, de crédito a contado. |
3% |
11% |
9,5263 |
0,0351 |
1 |
0,0351 |
12 |
Escasez de proveedores especializados en servicios para la industria del cemento. |
0% |
0% |
0,0000 |
0,0000 |
1 |
0,0000 |
13 |
Incumplimiento por parte del departamento de Finanzas de las condiciones de pago a los proveedores. |
3% |
8% |
12,6930 |
0,0468 |
1 |
0,0468 |
14 |
Reducción de la jornada laboral. |
0% |
0% |
0,0000 |
0,0000 |
2 |
0,0000 |
15 |
Inamovilidad laboral. |
0% |
0% |
0,0000 |
0,0000 |
2 |
0,0000 |
16 |
Fallas en el proceso de selección y contratación de personal, responsabilidad del departamento de Recursos Humanos. |
3% |
8% |
12,6930 |
0,0468 |
1 |
0,0468 |
17 |
Inconsistencia en el proceso de capacitación de personal, responsabilidad del departamento de Recursos Humanos. |
3% |
3% |
38,0263 |
0,1401 |
1 |
0,1401 |
18 |
Atraso de cinco (05) años en las mejoras laborales por falta de discusión del contrato colectivo. |
5% |
0% |
0,0000 |
0,0000 |
1 |
0,0000 |
19 |
Sueldos y salarios poco competitivos. |
3% |
5% |
19,0263 |
0,0701 |
1 |
0,0701 |
Total |
100% |
100% |
271,3544 |
1,0000 |
- |
1,0708 |
|
Fuente: elaboración propia (2014)zas del entorno, mientras que un valor por debajo de 2,5 implica que no está aprovechando las oportunidades y que las amenazas pueden representar riesgos para la organización. El resultado obtenido en la matriz EFE fue de 1,0708, lo que implica que el departamento de Abastecimiento no está aprovechando las oportunidades y que está siendo afectado por las amenazas del entorno.
Los factores críticos de éxito son aquellos que tienen más influencia sobre el sistema, y son por lo tanto los que deben tenerse en cuenta para la generación de las estrategias. Son los que resultaron con los valores más altos en la matriz EFE (variables 2, 4, 5, 6, 8, 17, 19).
3. Estrategias para optimizar el desempeño de las actividades que forman parte del sistema de gestión logística del departamento de abastecimiento
Para proponer estrategias es indispensable la definición de los objetivos. En el análisis interno se determinó que no están definidos ni los objetivos, ni la misión del departamento, por lo que se presenta una propuesta de matriz estratégica y de objetivos estratégicos.
3.1. Propuesta de matriz estratégica
La matriz estratégica es el conjunto de lineamientos que sirven para definir el rumbo de la empresa. La matriz estratégica está conformada por la misión, visión y valores. De acuerdo con Francés (2006), la misión especifica las necesidades por atender y el conjunto de clientes a atender; la visión es el logro más global e importante de la empresa en el mediano a largo plazo y debe servir de norte a las acciones de sus miembros y mantenerlos motivados; los valores plantean el marco ético-social dentro del cual la empresa lleva a cabo sus acciones (generalmente las empresas seleccionan aquellos valores que se consideran de mayor importancia en función de la naturaleza de su actividad). En la figura 5 se presenta la propuesta de matriz estratégica.
Misión |
Satisfacer los requerimientos de bienes y servicios solicitados por los empleados de los diferentes departamentos de la planta. |
Visión |
Convertirnos en un modelo de referencia regional, para las unidades de procura, compras y contrataciones. |
Valores |
Honestidad - Servicio - Transparencia - Integridad - Compromiso – Responsabilidad |
Figura 5. Propuesta de matriz estratégica para el departamento de Abastecimiento de la planta de cemento
Fuente: elaboración propia (2014)
3.2. Propuesta de mapa estratégico
Kaplan y Norton (1996) señalan que la estrategia de mediano plazo puede expresarse mediante el mapa estratégico, el cual está constituido por un conjunto de objetivos estratégicos ubicados en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, conectados por relaciones causales, de manera que los objetivos de la perspectiva de accionistas (financiera) se logren mediante la perspectiva de clientes, que se deben alcanzar mediante la perspectiva de procesos y estos últimos mediante los de la perspectiva de capacidades. En la figura 6 se presenta la propuesta del mapa estratégico para el departamento de Abastecimiento.
Figura 6. Propuesta de mapa estratégico para el departamento de Abastecimiento
Fuente: Elaboración propia (2014)
Definidos los objetivos estratégicos, se procede a proponer estrategias para optimizar el desempeño de las actividades que forman parte del sistema de gestión logística del departamento de Abastecimiento. Para ello se emplean la matriz interna-externa (IE) y la matriz FODA.
3.3. Matriz interna-externa (IE)
La matriz IE utiliza los valores totales obtenidos en las matrices EFI y EFE y los coloca en un plano de 9 cuadrantes, donde se grafican en el eje de las x el total de los valores ponderados de la matriz EFE y en el eje de las y el total de los valores ponderados de la matriz EFI. Los resultados obtenidos en los análisis fueron 1,0708 y 1,0000 respectivamente, ubicándose el resultado en la celda IX (figura 7). La posición interna del departamento es débil y la condición externa es baja. La estrategia recomendada es "cosechar o desinvertir". Esto implica el cierre del departamento y la posible sub-contratación del servicio, y tratándose de un departamento de una empresa del Estado, estas acciones no son viables.
Figura 7. Matriz Interna Externa (IE)
Fuente: Adaptación de David (2003)
3.4. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
La matriz FODA es una herramienta que sirve de base para la formulación de estrategias, permitiendo resumir los resultados del análisis externo (oportunidades y amenazas) e interno (fortalezas y debilidades). Para la elaboración de la matriz FODA se tomaron en cuenta los factores críticos de éxito de las matrices EFE y EFI. A partir de estos elementos se plantean las estrategias (tabla 6).
Tabla 6. Matriz FODA para el departamento de Abastecimiento
|
Análisis Externo |
||
Oportunidades |
Amenazas |
||
O1. Acceso a divisas a la tasa de cambio oficial. O2. Crecimiento de la actividad minera y de la construcción. O3. Fortalecimiento de la industria del cemento por la creación de la Corporación Socialista del Cemento. O4. Uso del Modelo de Gestión Logística del CPLA como patrón de comparación para el mejoramiento de los procesos del departamento de Abastecimiento. |
A1. Precio de los insumos importados suministrados por proveedores nacionales calculados a dólar paralelo. A2. Inconsistencia en el proceso de capacitación de personal (departamento de Recursos Humanos). A3. Sueldos y salarios poco competitivos. |
||
Análisis Interno |
Fortalezas |
Estrategias Ofensivas (FO) |
Estrategias Reactivas (FA) |
F1. Disponibilidad de la información necesaria para la medición y seguimiento de los procesos del sistema de gestión logística (archivo de seguimiento). |
FO1. Usar el Modelo de Gestión Logística del CPLA como base para identificar los mecanismos de seguimiento y control para las actividades del sistema de gestión logística del departamento de Abastecimiento (O4, F1). |
FA1. Sustituir progresivamente las compras nacionales por compras de importación de los artículos importados que han sido suministrados por proveedores nacionales (A1, F1). |
|
Debilidades |
Estrategias Adaptativas (DO) |
Estrategias Defensivas (DA) |
|
D1. Inexistencia de la matriz estratégica (misión, visión, valores). D2. Ausencia de objetivos y políticas del sistema de gestión logística. D3. No se realizan reuniones periódicas con los usuarios. D4. No se lleva un registro de los reclamos y quejas de los clientes. D5. No existe un organigrama formal del departamento de Abastecimiento. D6. No existe plan de formación para los empleados del departamento. D7. No están definidos los procesos relacionados con la planificación de la producción. D8. El proceso de compras descrito en el manual de gestión de la calidad de la empresa no coincide con las actividades que se realizan actualmente. |
DO1. Usar el Modelo de Gestión Logística del CPLA como patrón de comparación para el mejoramiento de los procesos del departamento de Abastecimiento (O4, D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7, D8). DO2. Identificar las mejores prácticas que han resultado exitosas en cada uno de los departamentos de Abastecimiento de las otras empresas que conforman la Corporación Socialista del Cemento (O3, D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7, D8). |
DA1. Diseñar un plan de capacitación técnica para todo el personal del departamento (A2, D6). DA2. Homologar los sueldos del personal del departamento con respecto a cargos equivalentes en el mercado laboral (A3, D5). |
|
Fuente: Elaboración propia (2014)
4. Diseño de indicadores de control para las actividades operativas del sistema de gestión logística
El cuadro de mando integral de Kaplan y Norton (2006) es una metodología en la que la estrategia competitiva se plasma mediante cuatro conceptos fundamentales en las cada perspectiva: objetivos estratégicos, indicadores, metas (valores futuros predeterminados para los indicadores) e iniciativas (o estrategias, acciones a realizar para lograr los objetivos). La propuesta se muestra en la tabla 7.
Tabla 7. Propuesta de Cuadro de Mando Integral para el Departamento de Abastecimiento
4.1. Formulación de un sistema de gestión logística para el departamento de Abastecimiento
Se empleó la metodología del Cuadro de Mando Integral de Kapln y Norton (1996), por lo que se propone un modelo de gestión basado en indicadores.
El modelo parte de definir el conjunto de lineamientos que definen el rumbo del departamento: misión, visión y valores; se establecen objetivos estratégicos en las cuatro (04) perspectivas del cuadro de mando integral conectados por relaciones causales y se expresan en el mapa estratégico; finalmente se construye el cuadro de mando integral, que es la herramienta de control que permite monitorear los objetivos y mostrar continuamente cuando el departamento alcanza los resultados esperados, y que está constituido por indicadores, metas y estrategias para cada objetivo definido. El resultado de los indicadores se compara con un valor meta; si cumple, se continúan haciendo las actividades que se vienen haciendo y se continúa midiendo con la frecuencia establecida; si cumple, es necesario revisar las estrategias. (figura 8). Para la formulación de nuevas estrategias es necesario realizar los análisis interno y externo, para recabar información actualizada, así como también las matrices estructural, EFE, EFI, IE y FODA. Se recomienda la participación de toda la organización: coordinadores, negociadores, jefes de almacén, analistas y operadores, a fin de explorar todos los puntos de vista existentes.
Figura 8. Modelo de gestión basado en indicadores
Fuente: elaboración propia (2014)
5. Conclusiones
Se aplicó el Modelo de Evaluación de Sistemas de Gestión Logística del CPLA para determinar el nivel de madurez del sistema de gestión logística en estudio, el cual funciono dentro de las expectativas a fin de diagnosticar la situación actual. La organización resultó estar en un nivel de madurez 1, sin aproximación formal, lo que implica que existen evidencias de que la actividad o proceso se realiza convenientemente. Esto permitió identificar las fortalezas y debilidades del sistema de gestión logística.
Con el análisis estructural se determinó la relación de motricidad y dependencia entre las variables encontradas en el análisis interno y el externo, lo que a su vez nos permitió relacionar los pesos relativos de impacto de cada uno de estos factores para la construcción de las matrices EFE y EFI. Esto permitio determinar que los factores más críticos internos, son: la falta de disponibilidad de información para la medición y seguimiento de los procesos del sistema de gestión logística e inexistencia de matriz estratégica.
Se presentó una propuesta de matriz estratégica (misión, visión y valores) para que guíe la gestión del departamento, y un mapa estratégico, planteando objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.
La matriz IE indicó que la posición interna del departamento es débil y la condición externa es baja, recomendándose "cosechar o desinvertir", lo que implica el cierre del departamento, acción que no es posible dada la naturaleza del mismo, las opciones estratégicas alternas serian la contratación de entes externos que manejen la procura, pero esto está prohibido por las leyes venezolanas. En virtud de esto, a través de la matriz FODA se generaron estrategias para corregir el desempeño de las actividades operativas del sistema de gestión logística.
Finalmente, se proponen una serie de indicadores de control, los cuales se plasman en un cuadro de mando integral, con lo que se pretende hacer seguimiento y monitoreo, tanto de las actividades operativas del sistema de gestión logística, las cuales forman parte de la perspectiva de procesos, como de variables claves de las otras tres perspectivas del cuadro de mando integral: financiera, clientes y capacidades. Sin embargo; esto no tendrá gran impacto a menos que se mejoren las condiciones externas al departamento
6. Recomendaciones
- Definir y publicar el organigrama del departamento de Abastecimiento de la planta de cemento y revisar y actualizar las descripciones de cada uno de los cargos.
- Incorporar a los manuales de gestión de calidad todos los procesos del Modelo de Gestión Logística del CPLA.
- Hacer uso de la matriz estratégica, mapa estratégico y cuadro de mando integral propuestos en el presente trabajo de investigación.
- Realizar un informe mensual de la gestión del departamento de Abastecimiento que muestre los indicadores y los compare con los del mes anterior.
- Mantener el plan de compras alineado con las fechas de requerimientos de las órdenes de trabajo.
- Hacer campañas informativas a todo el personal del departamento de Abastecimiento, haciendo énfasis en la importancia que tiene el cumplimiento de las tareas diarias (en todos los niveles) en el logro de los objetivos y en la misión.
7. Bibliografía
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