Espacios. Vol. 35 (Nº 10) Año 2014. Pág. 14

Percepção do setor de recursos humanos de uma instituição brasileira em relação aos desafios para implementação de educação corporativa

Perception of human resources sector of a brazilian institution regarding challenges to implementation of corporate education

Ariane dos Santos MORAIS 1, Greicy Sabrina NAUE 2; Jéssica Gomes ARMSTRONG 3; Sidele WOEHL 4; Paulo Fernando MARTINS 5; Anderson CATAPAN 6

Recibido: 12/06/14 • Aprobado: 16/08/14

Contenido

• 1. Introdução
• 2. Suporte Teórico
• 3. Aspectos Metodológicos
• 4. Descrição e Análise dos Resultados Obtidos
• 5. Conclusão
• Referências

RESUMO:
No Brasil, na década de 1990, as organizações preparavam-se para um avanço tecnológico quando a globalização iniciava um processo de mudanças, visto que a competitividade organizacional aumentava gradativamente em busca de um diferencial assim qualificando seus colaboradores. Durante a introdução dessas perspectivas, as organizações iniciaram um processo de desenvolvimento educacional e profissional. O tema abordado neste trabalho referencia-se à Educação Corporativa (EC), tendo como objetivo geral analisar os desafios e as vantagens da Educação Corporativa de forma a fortalecer as competências organizacionais com o desenvolvimento de programas alinhados ao planejamento estratégico da empresa. Para essa análise, foi utilizada a metodologia com base em um estudo de caso, com profissionais da área de recursos humanos, na qual foi aplicada uma pesquisa qualitativa. Os principais resultados encontrados foram obter melhor controle e avaliação de resultados nos programas da Educação Corporativa. Investir na educação a distância, a partir do avanço tecnológico, da informação e do conhecimento podendo permitir, à empresa, chegar aos seus objetivos de forma mais rápida e, abranger um maior número de funcionários obtendo, também, uma boa efetividade dos programas desenvolvidos pela própria Educação Corporativa.
Palavras-chave: Educação Corporativa. Competências Organizacionais. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas.

ABSTRACT:
In Brazil, in the 1990s , organizations were preparing for a technological breakthrough when globalization began a process of change , since organizational competitiveness increased gradually in search of a differential thus qualifying employees . During the introduction of these perspectives, organizations began a process of education and professional development. The issue addressed in this paper refers to the Corporate Education (CE), aimed at analyzing the challenges and benefits of Corporate Education in order to strengthen the organizational skills with the development of programs aligned to the company's strategic planning. For this analysis, the methodology used was based on a case study with professionals in human resources, which has been applied to qualitative research. The main results were getting better control and evaluation of the results of the Corporate Education programs. Investing in the distance from the technological advancement of information and knowledge may permit the company to reach your goals faster and reach a larger number of employees also getting a good effectiveness of programs developed by own Corporate Education.
Keywords: Corporate Education. Organizational Skills. Training and People Development.

1. Introdução

Lacombe e Heilborn (2011) explicam que as empresas treinam seus colaboradores para que os mesmos possam desempenhar suas atividades com mais habilidades ou melhorá-las, contudo, isso proporcionará as empresas um elevado nível competitivo, e consequentemente maior lucratividade. É dentro desta perspectiva que surge a necessidade de treinamento.

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) explicam que o treinamento pode ter como objetivos: (i) a formação de pessoal; (ii) a capacitação; (iii) a atualização/reciclagem; (iv) novas tecnologias; e, (v) a readaptação. Também, conforme Mattos et al. (2013), ele pode trazer vantagem competitiva para a empresa.

Esse conjunto de objetivos citado por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) influencia na construção e análise de estratégia de como modelar o colaborador para que ele se desenvolva e seja feita da melhor maneira a colocação do mesmo na hierarquia organizacional. Portanto, quando a empresa traçar sua estratégia, é necessário pensar na Educação Corporativa, caso a empresa decida por isto, pois, conforme Ogata et al. (2014), projetos devem ser analisados e decididos em decorrência das estratégias da organização. Também, visto as mudanças exigidas pelo mercado globalizado, segundo Veiga et al. (2014), as organizações geralmente utilizam a estratégia para lidar com as mudanças nos ambientes.

O diagnóstico de necessidades de treinamento tem por finalidade, analisar o sistema organizacional, tarefas executadas, o trabalho que o indivíduo e o grupo se propõem a realizar, o clima organizacional, avaliação de desempenho tanto de quem esta sendo avaliado, como de quem avalia.

Albuquerque e Leite (2009, p. 74) observam que "treinar as pessoas cede espaço para desenvolvê-las e capacitá-las de modo a: acompanharem os processos; tornarem-se autônomas no que estão realizando; assumirem riscos; utilizarem o poder pessoal; desenvolverem a habilidade de trabalhar com flexibilidade e criatividade".

Diante deste cenário, a questão de pesquisa do presente artigo é: na percepção do setor de Recursos Humanos de uma organização brasileira, quais os desafios para implementação de Educação Corporativa de forma a fortalecer as competências organizacionais na empresa?

Com as tendências inovadoras do mercado de trabalho, as organizações devem estar em constante atualização, pois a busca de conhecimento é um dos diferenciais competitivos de uma organização. Este trabalho é relevante para o meio acadêmico visto que estudos relacionados à EC são demandados pelas empresas. Estas estão investindo nessa atividade com o objetivo de desenvolver as competências necessárias para o seu crescimento. A implementação de um programa de EC se faz necessário para a aprendizagem contínua, de desenvolvimento de competência utilizando práticas inovadoras.

2. Suporte Teórico

O suporte teórico utilizado para esta pesquisa contempla aspectos da literatura sobre os seguintes assuntos: treinamento, educação corporativa e educação corporativa x universidade corporativa.

2.1. Treinamento

Treinamento é uma capacitação em curto prazo, desenvolvida para todas as áreas, onde se ampliam seus conhecimentos (Chiavenato, 2009). Conforme Chiavenato (2009, p.41) "o treinamento é projetado para as pessoas de nível não gerencial". O treinamento não pode ser feito de forma vaga, onde supre as necessidades imediatas de conhecimento, habilidade e atitudes, e sim dentro de um período satisfatório. Assim, Chiavenato (1999, p. 41) explica que "o levantamento de necessidadesde treinamento é uma forma de diagnóstico, e como tal, deve basear-se em informações relevantes. Muitas dessas informações devem ser cuidadosamente coligidas e agrupadas sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos de certos administradores de linha".

No treinamento, existe o que chama-se de ciclo do processo de treinamento, que está evidenciado na Figura 1.

Figura 1 – O ciclo do treinamento

Fonte: Chiavenato, 2009, p. 50

A Figura 1 aborda como ocorre o ciclo de treinamento dentro da organização, demonstrando como alcançar os objetivos, quem deve ser treinado, como deve ser o treinamento,como se aplica esse treinamento, podendo então verificar a situação anterior com a atual. Além disso, Chiavenato (1999, p. 47) afirma que "o planejamento do treinamento é decorrência do diagnóstico das necessidadesde treinamento. Geralmente, os recursos colocados àdisposição do treinamento estão relacionados com a problemática diagnosticada".

2.2. Educação corporativa

Educação corporativa é um sistema de aprendizagem, onde, obtêm conhecimento não só da área específica em que atua, mas em diversas outras áreas onde se pode extrair um conhecimento de atuação de curto médio e longo prazo.                  

Quebrando barreiras do não enquadramento, ou desvio de função, onde as pessoas se põem aptas a qualquer atividade que lhe for concebida, mostrando assim um potencial e o diferencial dentro do mercado competitivo. Quebrando paradigmas, criar condições favoráveis para a evolução do processo de inovação, fazendo com que aflore a criatividade, buscar por uma visão sistêmica (início, meio e fim), romper o contínuo, buscar uma visão futura mudando a forma de enxergar, evoluir no nível de engajamento, pensar em desdobramento em todas as formas de capital do conhecimento. EC é um sistema de desenvolvimento de colaboradores, sendo ou não de sua área de atuação (Eboli, 2010).

Eboli (2010, p. 144) diz que "esta será a chave para conquistar e consolidar a vantagem competitiva dos países nas próximas décadas e o Brasil não será exceção à nova regra da concorrência mundial". Assim, Eboli (2010), sugere que as empresas conheçam questões relacionadas à implantação da EC, dentro de um planejamento estratégico, assim possam criar princípios de elaboração e desenvolvimento de seus colaboradores.

Ainda dentro desse pensamento, Eboli (2010, p. 155) afirma que "de um modo geral, um Sitema de Educação Corporativa (SEC) nasce vinculado à área de RH, pois a EC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão por competência." Sendo assim a autora enfatiza que "só através das pessoas será construído um sistema de educação verdadeiramente eficaz". Ainda, "devem-se criar um ambiente e uma cultura empresarial cujos princípios e valores disseminados sejam propícios a processos de aprendizagem ativa e contínua, a qual favoreça a formação e a atuação de lideranças exemplares e educadoras que aceitem, vivenciem e pratiquem a cultura empresarial e assim despertem e estimulem nas pessoas a postura do autodesenvolvimento" (Eboli, 2004, p.54).

O conceito de educação corporativa para Baumgartner (2008, p. 43) "é um processo essencial para organizações diferenciadas, que adotam como filosofia de gestão os seguintes parâmetros:1) a crença de que seus profissionais têm consciência das próprias possibilidades de ascensão na carreira; 2) o fazem norteados pelo preparo, desenvolvimento e comprometimento pessoal; 3) e que não há outra solução para o sucesso do negócio senão aquela baseada no desenvolvimento integral e no aproveitamento dos talentos internos".

A educação corporativa é assumida por um grande número de organizações/empresas, os meios de acesso às informações viabilizam a interação dos colaboradores para seu crescimento profissional e pessoal. O desenvolvimento da EC dentro das organizações só é dependentemente aceito por ela mesma, a sua implantação só vai fluir e trazer resultados positivos se a parte hierárquica da organização estiver com estímulo de prosseguir com o processo de transformação pela educação (Baumgartner, 2008).

De acordo com Gil (2011, p. 123) a Educação Corporativa "compreende todas as atividades realizadas para identificar, modelar, difundir e aperfeiçoar as competências essenciais para o sucesso de uma organização".

 Para que a gestão da Educação Corporativaobtenha uma boa efetividade, deve passar por três fases. Segundo Eboli (2010, p. 278), a primeira fase consiste em "definir diretrizes estratégicas da organização. É preciso que estejam claros os alicerces que irão nortear os esforços de desenvolvimento das pessoas para que o processo de treinamento reativo seja realmente substituído por um sistema que desenvolva as competências críticas do negocio". Assim, a fase de "alinhamento estratégico deve ser conduzida pela alta direção da organização, contudo quanto mais participativo for o processo, mais rico e abrangente será. Sugere-se que sejam utilizados grupos de trabalho para a produção do material necessário a esta fase" (Eboli, 2010, p. 278).

Dentro do alinhamento estratégico, haverá a definição da missão, visão e valores da organização. A elaboração desses princípios não deve ser burocrática e superficial, pois os mesmos criam a identidade da organização e alinham a razão do porque aquela organização existe, junto com os valores que embasam seu desempenho. Após o alinhamento, devem-se definir os objetivos estratégicos, com a elaboração dos seus objetivos de médio e de longo prazo. Cada objetivo irá desenvolver um plano de ação e fornecerá o detalhamento das tarefas para que o objetivo seja atingido (Eboli, 2010).

De acordo com a autora Eboli (2004, p. 89, 90), a segunda fase é o mapeamento das competências, as quais consistem em três níveis de competências:

• empresariais: são as competências críticas já implantadas, ou a adquirir, para que a empresa consolide e aumente cada vez mais sua capacidade de atuar com excelência e de forma diferenciada em seu setor de atividade.
• organizacionais: são competências críticas, ainda na esfera empresarial, que precisam ser adquiridas e desenvolvidas nas principais áreas/ processos ou segmentos de negócio, para dar sustentação às competências críticas empresarias.
• humanas: são as competências que precisam ser adquiridas e desenvolvidas na esfera individual para que a empresa tenha sucesso em seus objetivos estratégicos. Podem ser habilidades culturais, negociais, gerenciais, técnicas, funcionais ou comportamentais para aqueles que exercem funções críticas na empresa. Devem estar alinhadas com as competências empresariais e organizacionais, diagnosticadas anteriormente.

A terceira fase devem ser "definidos os objetivos, diretrizes e recursos a serem utilizados pelo sistema de educação corporativa a ser criado" (Eboli, 2010, p. 283). O quadro apresenta 7 princípios de sucesso para implantação de educação corporativa.

Quadro 1  – Os sete princípios de sucesso da educação corporativa e suas práticas

Fonte: Eboli, 2004, p.60

Dentro das perspectivas de que as organizações buscam o aperfeiçoamento de seus colaboradores, pode-se apontar que os desafios de sua implantação (fator financeiro para a organização), aceitação, adaptação, a avaliação de resultados, são ainda temidos pelas organizações. Ainda assim as vantagens depois desses processos podem fazer com que as organizações busquem mais pelo diferencial de qualificação de seus colaboradores. Para Chiavenato (2009, p. 118), "muitas empresas estão caminhando gradativamente do Treinamento & Desenvolvimento (T&D) para a educação corporativa em uma migração paulativa e definitiva".

2.3. Universidade Corporativa x Educação Corporativa

As Universidades Corporativas (UC) surgiram nos Estados Unidos e cada vez mais vem servindo de modelo e ganhando espaço no Brasil. Dentro da UC é desenvolvida a EC, sendo assim não tendo diferenças entre elas, UC e EC são sinônimos (Eboli, 2010).

O surgimento da UC, que teve maior expansão na década de 1990, se deu com as necessidades das empresas em desenvolver seus colaboradores para novas atividades. Desde então as empresas adotam um sistema corporativo em infraestrutura, onde tinham como meta "sustentar a vantagem competitiva inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcional" (Meister, 1998, p.19). Assim, para Meister (1998, p. 29, 30) as UC "oferecem a seus funcionários um ambiente de aprendizado extremamente moderno e, em muitos casos para membros selecionados de sua cadeia de fornecimento/clientes: clientes, fornecedores, distribuidores, revendedores e até mesmo as instituições educacionais que fornecem  empresa o talento humano".

O conceito principal da UC é verificar se as organizações estão trabalhando com competências em seus subsistemas, pois quem trabalha por competência, contrata, remunera, avalia por competências (Eboli, 2004). Segundo a autora Eboli (2004, p. 49, 50, 51), o conceito da UC corresponde á implantação dos seguintes pressupostos:

• objetivo principal: desenvolver as competências críticas do négocio em vez de habilidades individuais;
• foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e o conhecimento coletivo, e não apenas o conhecimento individual;
• escopo:concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo estratégico, e não focando exclusivamente nas necessidades individuais;
• ênfase dos programas: conceber e desenhar ações e programas educacionais a partir das estratégias de negócios, ou seja, da identificação das competências críticas empresariais;
• públicos-alvo: adotar o conceito de educação inclusiva, desenvolvendo competências críticas no público interno e externo (familiares, clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros comerciais e comunidade), e não somente nos funcionários;
• local: contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual, e não necessariamente um local físico;
• resultado: aumentar a competitividade empresarial, e não apenas as habilidades individuais.

Conforme Eboli (2004, p. 48), o objetivo principal da UC "é o desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios". Assim, adotar um sistema de educação estratégica, nos moldes de uma universidade corporativa, é condição essencial para que as empresas desenvolvam com eficácia seus taletos humanos (Eboli, 2004, p. 64). Neste contexto, o impacto positivo nos resultados do negocio decorrente da adoção desses sistemas educacionais estratégicos e competitivos sem dúvida é o principal fator que tem incentivado um interesse crecente pelo tema, no mundo corporativo e na academia (Eboli, 2004, p. 64).

Eboli (2004) explica, conforme Quadro 2, transformações que ocorreram entre o centro de treinamento até a educação corporativa.

Quadro 2 – Mudança de paradigma de centro de T&D para universidade corporativa

Fonte: Eboli, 2004, p. 50.

No Quadro 2 pode-se observar que a as mudanças que ocorreram não foram de extremas diferenciações, mas sim, de ênfase de reestruturação de aplicação de um sistema de educação corporativa.    

Dentro desse pensamento Eboli (2010, p. 103) ainda viabiliza três tendências, sendo que a primeira está relacionada ao trabalho a distância: "o grande desafio é como construir e sustentar o comprometimento das pessoas com a organização e como criar a sinergia entre o desenvolvimento delas e o da organização".

A segunda tendência está relacionada às gerações existentes em décadas diferentes, onde dividiram-se entre as  gerações de: " Baby-boomers (geração nascida entre 1946 e 1964), faz com as organizações expulsem do mercado as pessoas com mais de 50 anos", (Eboli, 2010, p. 103) ou seja, que as empresas os aposentem "precocemente", porém as novas gerações prometem habilidade e diversidade nas atitudes. A terceira tendência referencia-se "das pessoas subordinado cada vez mais sua vida profissional ás questões familiares e do ambiente onde se inserem" (Eboli, 2010, p. 104).

Essas tendências viabilizam que a EC está relacionada com a "a organização no desenvolvimento da empresa e do desenvolvimento profissional das pessoas necessita estar assentada em uma base conceitual sólida que permita a integração das várias políticas e práticas de gestão de pessoas (Eboli, 2010, p. 101).

3. Aspectos Metodológicos

O trabalho realizado é um Estudo de Caso, que foi desenvolvido com os profissionais da área de Gestão de Recursos Humanos numa empresa brasileira, que tem como objetivo ofertar a educação profissional e tecnológica de excelência por meio da inovação. Oferece também a gestão empresarial, por interação entre o setor produtivo e a universidade. Hoje, composta por 3500 funcionários, alocados em 45 unidades distribuídas pelo estado do Paraná, Brasil. Este estudo foi realizado no prédio sede nas quais constam 700 funcionários, sendo 40 focados na área de RH.

Para Gil (2009, p. 57, 58) "o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamentos considerados". Para sua elaboração optou-se por realizar uma análise qualitativa, que consistiu no levantamento de informações a respeito da implementação da educação corporativa para fortalecer as competências organizacionais.

Assim, foi realizada uma entrevista não estrutura com o gestor da EC da empresa para obter informações sobre quais os pontos que a pesquisa deveria abordar. De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p. 197), entrevista não estruturada "é uma forma de poder explorar mais amplamente uma questão". A entrevista foi gravada e depois transcrita. Após a entrevista, as informações e as percepções foram utilizadas como base para elaboração do questionário, que encontra-se ilustrado no Quadro 3.

Quadro 3 – Questionário da pesquisa

Fonte: elaborado pelos autores a partir da entrevista (2013).

Segundo Gil (2009, p. 121), questionário é "a técnica de investigação composta por um conjunto de questões que são submetidas a pessoas com o propósito de obter informações sobre conhecimentos, crenças, sentimentos, valores, interesses, expectativas, aspirações, temores, comportamento presente ou passado".

O questionário foi aplicado, durante o primeiro semestre de 2013 entre os meses de Abril e Maio, com perguntas fechadas no formato da escala de Likert de 5 pontos. Ainda, conforme Gil (2009), escala de Likert é a elaboração de caráter ordinal, não medindo, portanto, o quanto uma atitude é mais ou menos favorável. Os dados foram tabulados e foi realizada a análise e interpretação.

4. Descrição e Análise dos Resultados Obtidos

A seguir serão demonstrados os resultados de cada questão, mostrando quais são pontos fortes e quais são pontos fracos que necessitam de melhorias. O questionário foi aplicado nos 40 empregados do setor de RH.

Em relação ao tópico Competência, os funcionários concordam que os programas de EC fortalecem as competências organizacionais e os mesmos estão alinhados as competências humanas da empresa, sendo um ponto forte.                                  

Fonte: autores, 2013.

Em relação às Estratégias, os funcionários concordam que os programas de EC atendem e estão alinhados à estratégia da empresa sendo, também, um ponto forte.

Tabela 3 – Resultado da pergunta 2

                            Fonte: autores, 2013.

No tocante à Comunicação, os funcionários concordam que os programas de EC constituem um processo de comunicação, para que haja a disseminação da EC, sendo um ponto forte.

Tabela 4 – Resultado da pergunta 11

Fonte: autores, 2013.

Em relação à Parcerias, os funcionários concordam que os programas de EC estão construídos com outras áreas, centro de pesquisa e instituições de ensino, considerando um ponto forte.

Tabela 5 – Resultado da pergunta 7

Fonte: autores, 2013.

No Apoio, a percepção dos funcionários é que a alta administração apoia a EC, que esta alinhada com as suas práticas e oferece um sistema de governança, sendo um ponto forte. Segue abaixo as respostas:

Fonte: autores, 2013.

Tabela 8 – Resultado da pergunta 10

Fonte: autores, 2013.

Em seguida, abordou-se os tópicos que foram considerados pela pesquisacomo ponto fraco, no qual será feita sugestões de melhorias. Os temas que obtiveram empate foram também considerados como ponto fraco.

Na Efetividade, a percepção dos funcionários é indecisa na questão de os programas da EC buscarem a vantagem competitiva e a disseminação da cultura organizacional, consideramos um ponto fraco no qual necessita de melhoria.

Tabela 9 – Resultado da pesquisa 13

        Fonte: autores, 2013.

Na Avaliação de resultados, a percepção dos funcionários é de indecisos quando os programas de EC são avaliados, no qual seja feita a mensuração dos resultados, considerando um ponto fraco, que necessita de melhorias.

Tabela 10 – Resultado da pergunta 8

Fonte: autores, 2013.

Em relação ao Controle, os funcionários não concordam que a EC tem um software para que ocorra o controle dos programas, considera-se que esse tópico é um ponto fraco, no qual necessitam de sugestões de melhorias.

Tabela 11 – Resultado da pergunta 12

Fonte: autores, 2013.

Com relação à Educação à distância, os funcionários não concordam que os programas da EC estão disponíveis a todos os funcionários, a qualquer hora ou em qualquer lugar que haja internet sendo, eles, oferecidos presenciais ou à distância, considerando esse tópico com um ponto fraco, no qual se necessita de melhorias. Seguem abaixo, as respostas.

Fonte: autores, 2013.

O questionário também contem mais duas perguntas, considerando o nível de prioridade, sendo que um significa muito importante até o dez que significa pouco importante.

A primeira questão é referente aos maiores desafios da EC, utilizando como alternativas dez respostas. As respostas foram analisadas para identificar quais seriam cinco principais desafios da EC, com base na fundamentação teórica pode-se observar alguns deles, nas quais iremos demonstrar quais foram os principais encontrados na empresa.

Tabela 14 – Resultado da pergunta 14

Fonte: autores, 2013.

Após a análise considerou-se os cinco desafios listados abaixo como os principais, pois foram os que obtiveram maiores respostas entre o nível de prioridade de um a cinco. As questões que obtiveram respostas entre seis e dez, não foram considerados como principais desafios dento da empresa.

Quadro 4 – Principais desafios da EC

Fonte: autores, 2013.

A segunda pergunta abordava quais eram as principais vantagens de um sistema de EC utilizando como alternativas 10 respostas. As respostas foram analisadas, considerando as cinco primeiras vantagens com maiores números de respostas entre o nível de prioridade de um a cinco. 

Tabela 15 – Resultado da pergunta 15

Fonte: autores, 2013.

Para esta pergunta também considerou-se como ponto as questões pontuadas entre um a cinco como principais vantagens dentro da empresa.

Quadro 5 – Principais vantagens da EC

Fonte: autores, 2013.

Com essas duas questões pode-se observar quais são os desafios e as vantagens da EC, dentro da empresa. Com base na fundamentação teórica, podemos verificar que os desafios e vantagens são vários, entretanto esses são os cinco principais na empresa pesquisada.

5. Conclusão

Pode-se observar os pontos fortes e os pontos fracos que necessitam de sugestões de melhoria. No Quadro 6, segue a tabela junto com os tópicos abordados considerados como pontos fortes e pontos fracos.

Quadro 6 – Tópicos abordados na pesquisa

Fonte: autores, 2013.

Diante desta análise, sugere-se algumas ações importantes como sugestões de melhorias para os pontos fracos, sendo eles: controle, efetividade, educação a distância e avaliação de resultados sobre os programas desenvolvidos na EC.

Pode-se sugerir, para que haja um melhor controle e efetividade dos programas da EC: fazer a apresentação dos indicadores para a alta administração, como número de programas realizados, áreas atendidas, número de funcionários treinados e linhas de ações desenvolvidas.

Ainda, quanto ao ponto fraco denominado controle, pode ser desenvolvido um software de Gestão/ Controle/ Administração dos programas da EC. Assim, a administração conseguiria ver como que estão sendo feitasa gestão e o controle dos programas de EC procedendo, ainda, o seu acompanhamento.

Para a educação a distância, pode-se sugerir que seja desenvolvido programas de EAD, para que todos os colaboradores tenham acesso, dentro e fora da empresa, buscando o autodesenvolvimento e as melhorias, para o processo e as inovações. Para a avaliação de resultados, a sugestão é desenvolver um sistema para mensuração de dados demonstrando os resultados dos programas de EC, como: avaliação de reação pós evento, adição de aprendizado versus nota, avaliação de resultados (eficácia), após três meses, se houve aplicação.

Por último, para os quatro temas que necessitam de sugestões de melhorias: desenvolver um processo de comunicação para disseminação da EC para todos os funcionários, para que todos tenham o conhecimento de quais programas são ofertados pela EC, visando sua trilha de desenvolvimento pessoal e profissional.

Pode-se observar que os principais desafios para EC da organização são: apoio da liderança para EC, entendimento do sistema da EC por toda a organização com vantagem competitiva, gestão por competências, sistema de avaliação de resultados da EC, tecnologias (portal da EC, projetos, EaD).

As principais vantagens da EC são: aumentar a competitividade da organização e seus resultados, desenvolver as competências organizacionais, ter a educação focada na missão e visão da empresa, orientar os programas para a estratégia e o negócio e, ter um processo de aprendizagem contínuo e ativo. Essas são as principais vantagens para os profissionais da área de recursos humanos da empresa.

Referências

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1. Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – ariane.morais1991@hotmail.com
2. Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – greicy.sabrina@yahoo.com
3. Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – jeharmstrong@hotmail.com
4. Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – sidelew@hotmail.com
5. Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – paulo.martins@pucpr.br
6. Universidade Tecnológica Federal do Paraná Paraná – Brasil – andecatapan@yahoo.com.br