Espacios. Vol. 35 (Nº 11) Año 2014. Pág. 1

O PMO é o PCP na Indústria de Software?

PMO is the PPC in Software Industry?

Patricia da C. T. SILVEIRA 1; Juliana S. F. CAINELLI 2; Tarcizio Rodrigues PINTO 3; Mehran MISAGHI 4; Antonio José dos SANTOS 5;

Recibido: 25/07/14 • Aprobado: 24/08/14

Contenido

1.Introdução

2. Metodologia

3. Atividades e objetivos: PCP, Engenharia de Software e PMO

4. Resultados Obtidos

5. Análise das informações

6. Conclusão

Referências

1. Introdução

A pressão sobre as empresas para serem mais competitivas, reduzindo desperdícios, encurtando prazos, sendo mais ágil às mudanças e, aumentando o valor para os seus clientes trouxe para as software houses a necessidade de reavaliarem seus processos e métodos de desenvolvimento (CHUANG; LUOR; LU, 2014).

Outro fator impactante para o aperfeiçoamento do desenvolvimento de softwares, segundo Pernstal, Feld e Gorschek (2013), é o aumento do uso dos softwares e a mudança de que o seu desenvolvimento e forma de utilização passam a fazer parte da estratégia das empresas para maior competitividade e ganho.

O volume de objetivos e pessoas envolvidas seria um dos itens a serem observados e acompanhados para este aperfeiçoamento visto que é um dos principais desafios nos projetos de softwares conforme Tahri e Drissi-Keaitouni (2013). Trazendo uma grande complexidade para ser gerenciada e acompanhada.

Aliado a este fator, Rabenschlag, Roratt e Dias (2012) relatam que a dimensão gerencial de Tecnologia da Informação (TI) é ainda mais instável se comparada com projetos de outros tipos de indústrias, por trabalharem em um ambiente em constante mudança.

Este aprendizado que está sendo vivenciado pelas software houses já ocorreu nas indústrias de outros tipos de produtos nos últimos anos, o que trouxe a necessidade de desenvolver novas formas de gestão e estruturação organizacional. Esta necessidade acarretou em melhorias importantes já conquistadas como, por exemplo, o pensamento enxuto (DOMBROWSKI, MIELKE E ENGEL, 2012) e, ferramentas de simulação para o desenvolvimento de produtos mais específicos (STEINHAUER, SOYKA, 2012).

Estas conquistas em empresas com produtos distintos à indústria de software são importantes de serem conhecidas e observadas nas software houses para a troca de boas práticas com o objetivo de se alcançar melhores resultados. Neste artigo, o material de estudo se foca na estrutura do planejamento e controle da produção realizando a comparação do PMO com o PCP.

A análise foco deste artigo de comparação entre as atividades e objetivos do PCP, Engenharia de Software e PMO, visa especificamente trazer as melhorias já aplicadas de estrutura nas indústrias para a estrutura das software houses, com o intuito de aperfeiçoar o planejamento e controle da produção como alternativa de solução para os desafios do ambiente de TI estar em constante mudança e, para melhor controle do volume de objetivos e pessoas envolvidas em um desenvolvimento de software.

2. Metodologia

Esta pesquisa define-se como exploratória haja vista que será realizada uma comparação entre os modelos e abordagens do PCP (Planejamento e Controle de Produção) com a prática do PMO (Project Management Office), dentro de uma indústria de software. Ainda para atingir o objetivo principal, buscará o levantamento das atividades e objetivos do PCP, Engenharia de Software e PMO por meio de uma pesquisa de campo quantitativa e qualitativa aplicada em três filiais de uma empresa brasileira de grande porte de software (YIN, 2010).

3. Atividades e objetivos: PCP, Engenharia de Software e PMO

3.1 Planejamento e controle da produção (PCP)

Para Tubino (2009) o planejamento e Controle da Produção (PCP) é um setor que foi criado na indústria geralmente vinculado à diretoria, com o principal objetivo de possuir um papel de coordenação e apoio do sistema produtivo para alcançar a maior eficiência possível dos recursos empregados sincronizando os planejamentos estratégico, tático e operacional. No quadro 1 são apresentadas as principais funções do PCP segundo Tubino (2009).

Quadro 1:  Funções do PCP

Fonte: Tubino (2009).

A complexidade das atividades do PCP também é influenciada pelo tipo do sistema produtivo da empresa, os tipos de sistemas produtivos são listados no quadro 2.

Quadro 2: Tipos de sistemas Produtivos

Fonte: Tubino (2009).

Em geral, quanto mais diversificada for à oferta de produtos, as funções do PCP ficam mais complexas.  Por exemplo, em sistemas produtivos que produzem somente quando entra uma ordem de cliente (job-shop, um tipo de sistema produtivo sob encomenda), o maior desafio é se adaptar as mudanças que ocorrem durante a execução dos planos como: cancelamento/alteração de pedidos, inclusão de novos pedidos emergenciais, alteração na produção planejada por problemas de abastecimento ou indisponibilidade dos recursos produtivos(GEORGIADIS; MICHALOUDIS, 2011).

Para Heilala, Montonen, Jãrvinen, et, al (2010) em indústrias onde os pedidos são muitos específicos, gerando produtos muitos distintos, diferentes formas de trabalho são necessárias, como por exemplo, o uso de ferramentas de apoio para simulação da produção é importante.

Visto que a competitividade empresarial depende do desempenho dos seus processos internos, outro grande desafio do PCP é a qualidade das informações que é crucial para a correta tomada de decisão (MÖLLER; SCHATTSCHNEIDER; FRANK et.al, 2013).

3.2. Engenharia de software

Para desenvolver software preparado para os desafios do século vinte e um, Pressman (2011), relata alguns fatos que devem ser levados em consideração: O software se tornou profundamente incorporado em praticamente todos os aspectos de nossas vidas e com isso, o número de pessoas interessadas e diretamente impactadas por uma determinada aplicação, cresceu significativamente. Portanto, ressalta que se deve fazer um esforço concentrado para compreender o problema antes de começar a desenvolver uma solução em sistema. A sofisticação de software atinge uma série de pessoas e com isso, projetar se tornou uma atividade fundamental para a criação de softwares de qualidade. Indivíduos, negócios e governos dependem, de maneira crescente, de softwares para decisões estratégicas e táticas, bem como para controle e operações cotidianas (BARCLAY; OSEI-BRYSON, 2010).

Com isso, é natural concluir que um software, em todas as suas formas, e em todos os seus campos de aplicação, deve passar pelos processos de engenharia. O software vem evoluindo, com o passar do tempo, de produto para serviço, na medida em que as empresas de software oferecem suas funcionalidades, sob encomenda, em muitos casos, via internet.

Dentre os processos de engenharia de software, este artigo focará em atividades que estão relacionadas diretamente ao PCP: planejamento, programação, acompanhamento e controle da produção na indústria de software.

Nas atividades de planejamento e programação é estabelecido um mapa para criação do software. Este mapa é denominado plano de projeto de software. Esta atividade define o trabalho da engenharia de software, descrevendo tarefas técnicas a serem conduzidas, os riscos prováveis, os recursos necessários, os produtos resultantes e, um cronograma de trabalho.

No gerenciamento do projeto devem ser acompanhadas e controladas as entradas e saídas do projeto, os riscos envolvidos, os recursos disponíveis, além de se fazer a gestão de mudanças ao longo do projeto, são definidas também quais são as métricas de conclusão do projeto e, por fim, são determinados os artefatos finais para encerramento do projeto de software (PRESSMAN, 2011).

Através de uma padronização das atividades de gerenciamento, a equipe que gerencia os projetos ficou conhecida, como Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office – PMO) (PMI, 2013).

3.3. Project Management office (PMO)

O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP ou PMO em inglês) é um setor da empresa que possui como principal objetivo aplicar nos projetos as melhores práticas de gerenciamento e criar padrões para os processos com o intuito de melhor atender os requisitos definidos (PMI, 2013).

Segundo Hobbs, Aubry e Thuillier (2008), as empresas possuem dificuldades para entender o melhor papel do PMO e qual seria a estrutura ideal para este setor, com dúvidas como: de que tipo de autoridade que ele terá, em que nível da hierarquia organizacional o PMO estará ligado e, quais suas funções. Por consequência disto, os PMOs geralmente têm possuído estruturas e objetivos diferenciados entre empresas e ainda assim estes objetivos são instáveis, com alterações de funções e estrutura em poucos anos.

Por outro lado Unger, Gemunden e Aubry (2012) salientam que em algumas situações, percebe-se o aumento da importância deste setor onde já são apresentadas iniciativas de aumento do escopo do PMO com a criação de PPMOs (Project Portfolio Management Offices).

Um portfólio de projetos é uma coleção de projetos, programas, subportfólios que necessitam ser gerenciados em conjunto para o alcance de objetivos mais macros e estratégicos (PMI, 2013).

Assim para Unger, Gemunden e Aubry (2012) os PPMOs possuem a missão não só de conseguir os melhores resultados em projetos isolados, mas alcançar os melhores resultados para o portfólio de projetos da empresa.

Estas diferenças de estruturas do PMO ocorrem porque o gerenciamento de projeto varia conforme a estrutura organizacional da empresa. As estruturas de uma empresa por sua vez podem variar de funcional a projetizada conforme quadro 3. (PMI 2013).

Quadro3: Estrutura organizacional da empresa

Fonte: PMI, (2013).

O PMO geralmente existe em empresas onde a gestão de projetos possui maior foco e poder, e uma vez implantado um PMO, ainda esta área pode possuir distintas funções conforme o quadro 4.

Quadro 4: Tipos de PMO e suas funções