Espacios. Vol. 35 (Nº 12) Año 2014. Pág. 7

La identidad colectiva y sus influencias en la madurez del equipo

The collective identity and its influence on the team maturity

Robson Luiz MONTANARI 1; Luiz Alberto PILATTI 2

Recibido: 01/08/14 • Aprobado: 12/10/14

Contenido

1. Introducción

2. La construcción de la identidad colectiva

3. La madurez de los equipos

4. Metodología

5. Resultados y discusión

6. Conclusiones

Referencias

1. Introducción

Debido a la necesidad de respuestas rápidas, los recursos humanos han sido repensados en su papel en las organizaciones. El empleo cambió el enfoque del proceso de profesionalización del "hacer" para lo "saber hacer"; del trabajo personal en un puesto específico para el trabajo colectivo. En el punto de vista de Claver-Cortés, Zaragoza-Sáez y Pertusa-Ortega (2007), las empresas están buscando, en las estructuras más flexibles, los subsidios para la superación de las adversidades diarias. Para Sacomano Neto y Escrivão Filho (2000), la apertura de los mercados a la competencia internacional exigió de las empresas brasileñas grandes esfuerzos para lograr niveles competitivos. Bejarano (2006), al analizar la cuestión, destaca que la búsqueda constante de mejoras en el desempeño organizacional es una realidad, que a su vez, es impulsado por la competitividad de la economía y la creciente necesidad de una mayor productividad.

Cuando se trata de productividad, enfatiza Bejarano (2006), las organizaciones invisten en equipos como parte de su estructura organizativa. Drucker (2001) hace esta constatación y subraya que el trabajo en equipo no es bueno o deseable, es un hecho. Siempre que las personas trabajan o juegan juntas, lo hacen como un equipo. Otros autores como Chang (1999) y Katzenbach y Smith (2001) reportan que los equipos son fundamentales para el desempeño empresarial. Sin embargo, recuerdan Moscovici (2003) y Drucker (2001), la presencia de los equipos en el ambiente empresarial no es más que un cliché. Bejarano y Pilatti (2008) y Gilley y otros (2010) observan que las literaturas comerciales influyen las empresas a desarrollar el trabajo en equipo; pero, en la práctica, se observa que se sabe poco acerca de la implementación o del uso de equipos para obtener el máximo rendimiento conjunto.

Este problema se queda evidente entre los investigadores del asunto que sugieren diferentes configuraciones para los equipos. Costa (2003) en su estudio analiza la importancia de la confianza en la eficacia del equipo, señala que el ciclo de vida de los equipos y el grado de familiaridad entre los miembros de las mismas son variables esenciales para maximizar su rendimiento. Pilatti y Montanari (2009) y Thomas y Kovaleski (2006) pesquisaron los estilos de trabajar en grupo y su contribución en los procesos de construcción del conocimiento organizacional. Los investigadores concluyeron que los diferentes estilos de trabajar en grupo no contribuyen tanto a la construcción del conocimiento en la empresa. Estos resultados, según Robbins (1999), Katzenbach y Smith (2001), Moscovici (2003) y Bejarano (2006), no son ideales, porque los equipos eficaces requieren habilidades adicionales entre los miembros.

Formar o conducir equipos productivos no es tarea fácil, incluso cuando se puede reunir a los mejores talentos individuales. En la visión de Moscovici (2001, p. 103), "a pesar de los profusos conocimientos científicos acerca de grupos, la sorpresa y perplejidad nos acompaña a menudo. El mismo grupo no actúa y tampoco reacciona de manera semejante a los mismos estímulos". La calidad de las relaciones en el equipo afecta el rendimiento del grupo para la realización de tareas (GUERRA, 2002). Teniendo en cuenta los cambios estructurales en las organizaciones y los indicios de que el trabajo en equipo es una realidad en el ambiente de la organización, es imprescindible una comprensión más completa de las circunstancias que rodean el comportamiento propicio a la cooperación y al trabajo productivo en el ambiente empresarial. Por lo tanto, lo que se pretende en el presente estudio es analizar las influencias de la identidad colectiva del grupo en la madurez de los equipos.

2. La construcción de la identidad colectiva

Hay dos dimensiones de afectividad en la relación de los procesos en grupo, destaca Moscovici (2001): una intrapersonal y otra interpersonal. La primera se refiere a la "yo-yo", con respecto al conjunto de reacciones de la persona, en su motivación e ideología que influyen en la interpretación de cada situación interpersonal y grupal. La segunda es la relación "yo-otro", que puede ir desde afectuosa, favorable a la cooperación, pasando por la relación superficial, de aparente cordialidad y hasta, incluso, de conflictos.

Sin embargo, la identidad de los individuos está relacionada con la relación de "nosotros" y "ellos" en el grupo. Los pronombres ("nosotros" y "ellos") no siempre se refieren a las mismas personas, porque las configuraciones del grupo pueden cambiar. Por lo tanto, los miembros de un grupo pueden referirse a "nosotros", en referencia a sí mismos y a "ellos". O también, pueden referirse a otros como "nosotros" o "ellos", lo que indica diferentes personas (ELIAS, 1980).

Fundamentado en la obra "Establecidos y Outsiders" de Norbert Elias y Johan L. Scotson (2000), Gebara (2007) cita una dimensión de las relaciones en grupos asociadas a la construcción de las identidades. La identidad colectiva es la dimensión presentada y su constitución se establece en función de las diferentes relaciones de los grupos.

Elias (1980) utiliza la metáfora del juego que aparece como un modelo para la percepción de las interdependencias entre los individuos o grupos. La reproducción de las relaciones posibles en grupos ilustra el equilibrio de fuerzas en una determinada red de interdependencia y para explicar la construcción de la identidad colectiva. En la visión de Elías (1980, p. 81), "modelos de juegos ayudan a mostrar cómo los problemas sociológicos se tornan más claros y cómo es más fácil de tratarlos si los reorganizamos en términos de equilibrio [...]".

El primero modelo de competición es llamado primario y no sin reglas, y representa una situación de individuos relacionándose entre sí. En este modelo es posible existir relación entre dos grupos que no está regulada por normas (ELIAS, 1980). El juego de ajedrez, por ejemplo, es un modelo de competición en la que los movimientos de uno dependen de los movimientos del otro. Así, no se puede explicar el comportamiento de un sin analizar lo del otro, ya que las decisiones son tomadas en esta relación de dependencia, sin tener en cuenta el hecho de si estar o no a jugar juntos. La formación de grupos y la construcción de identidades colectivas en el grupo están relacionadas con la interdependencia y el comportamiento entre los jugadores.

El otro modelo de competición es el proceso de interpenetración con reglas. En él, se presentan las hipótesis que demuestran cómo las redes de relaciones cambian con la distribución del poder. La primera hipótesis trata de juegos entre dos individuos. El factor determinante en este tipo de competición es la proporción de poder existente entre sus componentes. El poder califica el control ejercido por cierto jugador y también sufre cambios en el transcurso del juego. Imaginándose un juego entre dos individuos, A y B, donde A es muy fuerte y B es muy débil, se deduce que A tiene una mayor capacidad de control sobre B y sobre el juego y, también, tiene poder sobre el comportamiento de B. Para Elias (1980), si la diferencia entre la fuerza de A y B disminuir en el juego, no importando el hecho del aumento de la fuerza de B o disminución de la fuerza de A, cuanto más esta diferencia disminuir, cada jugador tendrá menos poder para imponer una táctica particular en el otro.

El otro modelo trabajado por Elias (1980) es el de muchos individuos al mismo tiempo que hay un número limitado de relaciones independientes que una persona puede realizar. En este modelo, según el autor, A es más potente y tiene un alto grado de control, tanto sobre su oponente como en el transcurso del juego en sí, por ejemplo, un jugador de ajedrez profesional jugando con otros jugadores de forma simultánea. En este punto de vista, un juego donde el jugador A juega contra varios oponentes más débiles, al mismo tiempo, representa un debilitamiento de A. Si el grupo formado por los débiles no tiene fuertes disturbios internos, esto constituirá un factor de poder en su favor, a favor de la formación de una identidad colectiva.

También en relación con los modelos de juegos, Elias (1980) pone de relieve los juegos multipersonales, en que se establece una dinámica en la que cada jugador tiene que esperar cada vez más su turno para jugar. Hay un límite a la expansión de la red de interdependencia, en cual un jugador puede orientarse adecuadamente planeando su estrategia personal para un número de jugadas (ELIAS, 1980). Por lo tanto, la adición de  jugadores en la dinámica de este modelo hace que sea cada vez más improbable la ejecución de jugadas adecuadas y pensadas, por lo que el desarrollo de las interdependencias mostrará la imposibilidad de la comprensión y el control del juego.

El modelo siguiente es el juego de dos niveles de tipo oligárquico. De acuerdo con Elias (1980, p. 93), en este modelo, "la presión ejercida sobre los jugadores individuales, debido a un aumento en su número, puede resultar en un cambio en el interior del grupo". Las acciones se llevarán a cabo sea para fuera, sea para dentro de la red de interdependencia. Podemos ver la formación de alianzas y la cooperación en diferentes niveles de interpenetración, contribuyendo a la formación de una identidad colectiva. Se observa, en el caso, que el cambio puede originar dos niveles de jugadores que permanecen interdependientes, pero que ahora ya no actúan directamente contra los otros. Esta dinámica de juego muestra el grado de complejidad que dificulta al individuo orientar su decisión debido a la superioridad o la manifestación de sus deseos e intereses en grupo.

Por último, el modelo de juego más complejo, con dos niveles de tipo democrático crecientemente simplificado. Este modelo se caracteriza por el enfoque de los jugadores de niveles inferiores, y cuya dinámica consiste en las diferencias de potencia entre los niveles superiores e inferiores. Para Elias (1980), mientras estas diferencias fueren grandes, les parecerá a los individuos de alto nivel que los jugadores de nivel inferior están ahí para beneficiarlos. A la medida que el equilibrio de poder se altera, las relaciones entre los jugadores también sufren modificaciones alterando la identidad del grupo.

Las relaciones de interdependencia, presentadas por Elias (1980) en la metáfora de los juegos, mostran una forma de "[...] representar el carácter distintivo de las formas de organización que encontramos en el nivel de integración que las sociedades humanas representan" (ELIAS 1980 p. 105). La formación de identidades colectivas, a partir de las relaciones de interdependencia, está asociada al trabajo colectivo, tratado en los modelos de juego de Elías. La conciencia y el conocimiento para analizar la influencia de los grupos de sus miembros de forma individual, en las relaciones interpersonales y en las actividades de la organización son fundamentales para la comprensión de los grupos y sus identidades. Sin embargo, el hombre en el ambiente de producción no sólo puede formar parte de un grupo formal, sino también de un ambiente informal y no conocido por la organización. Según Munck (1999), un grupo formal es creado y diseñado para alcanzar objetivos específicos; un grupo informal se realiza de acuerdo con las necesidades humanas de interacción con otros individuos, las cuales constantemente ocurren en el ambiente de la organización.

Para Coury (2001) la perspectiva eliasiana de comprensión de la dinámica social de grupos es fundamental para la comprensión de la formación de los grupos. Coury (2001) asocia la formación de grupos con tres dimensiones de la sociogénesis de los grupos: la producción de similitud, la ubicación de los grupos y la sublimación de los grupos.

La primera dimensión se refiere a la homogeneidad de los grupos, la cual proviene de la imitación que los hombres hacen de otros hombres, utilizando los mismos objetos o prácticas, es decir, la producción de similitud y constitución de una identidad colectiva. El arte de reagruparse puede estimular los individuos para componer grupos en determinados lugares, precisamente aquellos en que van a poder rencontrar sus semejantes. La ubicación de los grupos es la segunda dimensión, en la que el reagrupamiento sigue hombres que ya son agrupados y aquellos que el azar o accidente hacen cohabitar de forma permanente. La tercera y última dimensión es la sublimación de los grupos, en la cual se busca el sentido de adoptar una definición social cada vez más reconocida por los demás (COURY, 2001).

Cada grupo construye su propia característica emocional por medio de la relación entre sus miembros. Así, infiere Guerra (2002), que la calidad de las relaciones en el lugar de trabajo afecta el ambiente y la actuación del grupo mientras agrega e integra los esfuerzos y habilidades de sus miembros para llevar a cabo las tareas. Cuando las relaciones no se establecen adecuadamente favorables al ambiente organizacional productivo, surgen los conflictos, competición y separación, lo que afecta a la calidad y la intensidad de las acciones del grupo.

3. La madurez de los equipos

Los equipos pueden representar un factor clave en la búsqueda de ventajas competitivas, ya que los "esfuerzos individuales dan como resultado un rendimiento que es mayor que la suma de las contribuciones de cada individuo" (ROBBINS 2001, p. 262). La sinergia, lograda por la interacción de las habilidades de los miembros del equipo, ofrece al equipo condiciones favorables (compromiso con el rendimiento, compromiso con las metas del equipo y responsabilidades mutuas) para mejorar el rendimiento.

El rendimiento de los equipos en el entorno de producción es permeado por factores internos y externos en el trabajo colectivo. Bejarano (2006) demarcó los factores externos que obstaculizan el trabajo en equipo, vinculándolos a tres elementos propuestos como esenciales en la implementación de equipos: estructura, estrategia y selección. La estructura afecta a la cultura y los modelos de gestión de la organización, la estrategia refleja en las prácticas de desarrollo en equipo y la selección se refiere a la necesidad de encontrar a las personas adecuadas para formar equipos. Chang (1999) y Bejarano y otros (2005b) presentan factores internos - aclarar las funciones y responsabilidades, resolver desacuerdos, tomar decisiones, metas - y que también obstaculizan el rendimiento de los equipos.

Schwartz (2007) asocia el rendimiento de esos cuatro estados de energía, como se muestra en la figura a continuación:

Figura 1 – Matriz de la energía

Fuente: adaptado Schwartz (2007, p. 3).

Según Schwartz (2007), cuando una persona alcanza poner en práctica todo su potencial tal persona está entusiasmada, segura, satisfecha, feliz y productiva, y estos sentimientos describen la "zona de rendimiento". Sin embargo, dice Schwartz (2007), que muy pocas personas se quedan largo tiempo en esta zona. Para él, la gente suele ubicase en la "zona de la supervivencia", donde a pesar de los sentimientos de enojo y frustración, realizan su trabajo. La estancia en la "zona de supervivencia" por largo tiempo consume mucha energía y eventualmente conduce la persona a la "zona de agotamiento", que va a ser muy difícil trabajar. El último cuadrante, la "zona de recuperación" se asocia con momentos de relajación que son pocos en el ambiente de trabajo. Por lo tanto, es necesario alternar los ciclos de gasto de energía ​​con otros de renovación, tales como pequeños descansos durante el trabajo y las vacaciones (SCHWARTZ, 2007).

Para Montanari y Pilatti (2010), el desempeño de las personas  trabajando en conjunto es fundamental en los procesos de creación de conocimiento, y trae una influencia significativa en el rendimiento del equipo. Karakowsky, McBey y Chuang (2004) destacan las percepciones e influencias entre hombres y mujeres trabajando en equipo. Hombres y mujeres pueden cambiar sus percepciones en el equipo basado, por ejemplo, en la calidad de esfuerzos de su equipo. Montanari (2008) señala que los diferentes comportamientos de los miembros del equipo aportan impactos en la forma en que tal equipo trabaja.

En general, el rendimiento de los equipos está relacionado con muchos factores que son interdependientes en el trabajo colectivo. En el punto de vista de Bejarano y otros (2005a), conducir equipos en la consecución de un mejor rendimiento no es fácil, incluso cuando se puede reunir a los mejores talentos individuales. Robbins y Finley (1997, p. 57) comulgan de este ideal e infieren que las personas en el equipo son "como la gente en cualquier otro lugar", o sea, tiene sus "altibajos".

Sin embargo, un factor a considerar y que está estrechamente relacionado con el trabajo y el rendimiento de los equipos, es la madurez. El rendimiento de los equipos en el ambiente de producción es abordado por Montanari y otros (2011) que se refieren al funcionamiento de grupos a la madurez de ellas. En los equipos estudiados por los autores, se observó que dentro de una secuencia evolutiva de funcionamiento, los equipos aumentaren la madurez y tienden a influir positivamente en su desempeño en el ambiente productivo en el que operan. La madurez es vista por Hersey y Blanchard (1986) y Katzenbach y Smith (1994) como un factor de graduación y clasificación del desempeño de las personas en un equipo.

Para Hersey y Blanchard (1986 p.187), "la madurez es la capacidad y la disposición de las personas para asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento, debiendo considerarse estas variables solamente en relación con una tarea específica a realizar". En general, el individuo con madurez alta tiene voluntad de asumir responsabilidades en función de su capacidad de dirigir su propio comportamiento. Lo que ya no ocurre con las personas que tienen madurez baja.

En el punto de vista de Katzenbach y Smith (1994) la madurez está relacionada con el funcionamiento de los equipos que se pueden clasificar de acuerdo a su madurez en una de las cinco posiciones, a continuación:

1. "Pseudo-equipo": Este tipo de grupo puede configurar un trabajo que hacer, pero no tiene preocupación por el rendimiento colectivo, ni mismo tratar de conseguirlo. Las interacciones entre los miembros inhiben el desempeño individual sin producir ningún beneficio colectivo apreciable;
2. "Grupo de Trabajo": Los miembros de este grupo no ven ninguna razón para convertirse en un equipo. Pueden compartir informaciones entre sí, pero las responsabilidades, las metas, por ejemplo, pertenecen a cada individuo;
3. "Equipo Potencial": Este grupo quiere producir un trabajo conjunto. Sin embargo, los miembros necesitan aclaraciones y orientaciones sobre su finalidad y objetivos;
4. "Equipo Real": un equipo real se compone de unas pocas personas, pero con habilidades complementarias y están comprometidos uno al otro por medio de la misión y objetivos comunes. Los miembros tienen confianza en los demás;
5. "Equipo de Alto Rendimiento": Este grupo se reúne todas las condiciones del equipo real y tiene un profundo compromiso entre sus miembros con el propósito de crecimiento personal de cada uno.

La figura 2 muestra la curva de rendimiento propuesto por Katzenbach y Smith (1994). Se evidencia en la propuesta una secuencia evolutiva desde los grupos de trabajo hasta los equipos de alto rendimiento.

Figura 2 – Curva de Desempeño

Fuente: Adaptado de Katzenbach y Smith (1994, p. 85).

La secuencia evolutiva de Katzenbach y Smith (1994) muestra que el modo de funcionamiento del grupo debe seguir "[...] una disciplina sencilla, pero perseverante, para lograr un buen rendimiento" (KATZENBACH, 1999, p. 57). Un equipo es un grupo de personas con habilidades complementarias y comprometidas con un propósito común, por lo que su modo de funcionamiento se hace responsable por su rendimiento.

Drucker (2001) distingue tres tipos de equipos, también por el modo de operación, teniendo en cuenta que cualquier grupo que trabaja en conjunto constituye un equipo por la asociación de valores, como el compartir, la cooperación y la ayuda mutua. Para el autor, un grupo de personas que trabajan juntas es un equipo. Considera que los equipos difieren en el comportamiento que requieren, en lo que mejor saben hacer y en lo que no lo pueden, es decir, o sea, cada equipo "juega" de una manera y presenta dificultades para cambiar su táctica. Así, se distinguen tres tipos de equipos:

1. Los miembros tienen posiciones fijas; actúan en el equipo, pero no como un equipo, por ejemplo, un equipo de cirugía, un equipo de béisbol, o una cadena de montaje;
2. Los miembros tienen posiciones fijas, pero actuan en equipo, por ejemplo, un equipo de fútbol;
3. Los miembros tienen posiciones principales en lugar de posiciones fijas. Tienen que "cubrir" sus compañeros de equipo, ajustándose en caso de necesidad, por ejemplo, las parejas del tenis o del conjunto de jazz.

Sin embargo, Salomão (1999) considera que un equipo se singulariza por los resultados comunes de la interactividad. Posteriormente, el equipo se caracteriza cuando las personas se reúnen y ofrecen sus habilidades, por la combinación de los esfuerzos para hacer las cosas que son de la responsabilidad del conjunto, aun que haya una "cabeza" que es responsable de ellas. Esta opinión también es compartida por otros autores – Fisher, Hunter y Macrosson (1997), Katzenbach (1999), Sacomano Neto y Escrivão Filho (2000), Katzenbach y Smith (2001) y Moscovici (2003) - que relacionan el trabajo en equipo a los objetivos comunes, para compartir conocimientos y esfuerzos. El hecho de que trabajan juntos, la forma de operar, no da a los grupos, independientemente de las posiciones que ocupan sus miembros (fijos o no), la condición de "equipo", contrariando el idea de Drucker (2001).

El razonamiento de Drucker (2001) proporciona una comprensión de una situación que ni siempre es suficientemente clara, porque no todos los grupos tienen el mismo propósito. En general, no hay excusas para un equipo de fútbol "jugar" como una pareja de tenis. En el primer equipo hay una necesidad de trabajo interdependiente, los "jugadores" dependen unos de, en la otra no. Y tampoco hay justificación para un equipo de béisbol "jugar" como un equipo de fútbol, pues en el primer equipo el trabajo está en el equipo y no en equipo.

La medición de la madurez, entendida como un elemento de la clasificación de desempeño del equipo, permitirá una comprensión más precisa sobre el modo de funcionamiento de los equipos en el entorno de producción.

4. Metodología

Para obtener el conocimiento científico es necesario conocer las construcciones mentales que permiten alcanzar los objetivos deseados. En el punto de vista de Gil (1999, p. 27), esto significa determinar el método que "es el camino para llegar a un fin en particular." El método de investigación utilizado fue el estudio de caso que, según los preceptos de Yin (2001), es un método que se utiliza cuando una investigación empírica de un fenómeno dentro de su contexto de vida real mediante la exploración de las condiciones entre el fenómeno y el contexto en el que se inserta.

Los procedimientos prescritos por Yin (2001), adaptados al caso examinado, fueron seguidos. En términos prácticos, se han observado los siguientes pasos: a) revisión de la literatura; b) definición de la población; c) desarrollo de la entrevista semi-estructurada que consta de preguntas abiertas y con guión para la conducción de la misma; d) entrevista; e) observación no participante; f) aplicación del instrumento de Montanari (2008) - anexo A - para identificar la identidad colectiva en los equipos; g) aplicación del instrumento de Dyer (1995) - Anexo B - para determinar la madurez de los equipos, y h) análisis de datos.

La población fue compuesta de un universo de 77 miembros de equipos. Los miembros hacen parte de 23 equipos de ventas, una empresa mediana con actividades en prestación de servicios, que actúan en diferentes ciudades del estado de Paraná. La definición de la población ha tenido en cuenta los preceptos de Katzenbach y Smith (1994), donde un equipo puede ser definido como cualquier grupo de trabajo con un número relativamente pequeño de individuos con trabajo interdependiente, con metas y objetivos comunes y la responsabilidad colectiva por los resultados.

La entrevista semi-estructurada se aplicó a tres jefes de equipo. El propósito de la entrevista fue exploratorio con el fin de enterarse acerca de los ambientes de trabajo de los equipos. A los entrevistados se les dio el símbolo D (declarantes) y fueron numerados con números arábigos con el fin de preservar sus identidades. Buscando mejorar la interpretación de las respuestas y de los registros se grabó la entrevista, con el permiso de los entrevistados. Las grabaciones fueron transcritas textualmente con el permiso de los entrevistados.

El instrumento Montanari (2008) consta de 61 preguntas y tuvo por objetivo identificar la identidad colectiva de los equipos. El instrumento de Dyer (1995) consta de 15 preguntas relativas a los elementos principales que influyen en el rendimiento de los equipos y determinaron la madurez del grupo. Los instrumentos consisten en alternativas, en donde, con base en la experiencia de cada miembro con su equipo, el participante puede elegir la respuesta que mejor refleje su grado de acuerdo o desacuerdo mediante la selección de una nota en la escala de una escala social.

Junto con la aplicación de los instrumentos fueron hechas observaciones de carácter no participante. Los miembros del equipo respondieron a la encuesta y al instrumento identificado el equipo al que pertenece mediante un número arábigo asignado por los investigadores. Los equipos recibieron las letras E (equipo) y fueron numerados con números arábigos. Luego los depositaron en urnas para garantizar la confidencialidad de sus opiniones, así como establecer un clima de confianza y empatía (TRIVIÑOS, 1987).

Para el análisis de los datos se utilizó la técnica de triangulación, presentada por Triviños (1987). Según Yin (2001, p. 121), "múltiples fuentes de evidencia proporcionan esencialmente múltiples evaluaciones de un mismo fenómeno", que amplifican la calidad de la construcción.

Para el análisis de las entrevistas fue utilizada el análisis de contenido que, según Minayo (2004), trata de encontrar respuestas para confirmar las hipótesis. Con este fin, las entrevistas se organizan en categorías de acuerdo con el marco teórico para facilitar el proceso de triangulación de datos. Para el instrumento de Dyer (1995), la suma de las puntuaciones individuales (Mi), dividido por el número de miembros del equipo (N), atribuyó la puntuación del equipo, es decir, el nivel de madurez del grupo (Mg). Después de la determinación de la madurez del grupo se comprobaron los parámetros recomendados por Dyer (1995) para identificar el nivel de madurez del equipo. En cuanto al instrumento Montanari (2008) las puntuaciones asignadas por los miembros del equipo, se transfirieron a un recuadro propuesto por el autor y luego calculado el comportamiento en el trabajo de cada miembro de los equipos,  siguiendo sus instrucciones.

Después de analizar los datos de forma individual, ellos fueron confrontados. Buscamos con este enfrentamiento la observación de los preceptos de Yin (2001), para la formación de generalizaciones en el caso en cuestión. Las generalizaciones estadísticas a través de la inferencia sobre la población definida; y las analíticas por la comparación de los datos analíticos y empíricos con la teoría.

5. Resultados y discusión

La identificación de los equipos junto a los sectores de Recursos Humanos y Marketing y las observaciones no participantes permitieran un mapeo de los equipos de trabajan en la empresa. Por lo menos cincuenta y siete grupos o equipos de trabajo fueran identificados. Unos treinta y cuatro de ellos no encajaban con la definición adoptada como modelo para este estudio. En general, en estos equipos, el trabajo colectivo no es habitual y no hay justificación para la aplicación de los esfuerzos comunes de estos empleados. Los restantes veintitrés equipos, adoptados como objeto de estudio en esta investigación, están formadas por un pequeño número de miembros, el trabajo es más interdependiente y tienen la figura de un líder por delante de las actividades desarrolladas por los equipos.

Para Katzenbach y Smith (2001) los equipos que utilizan la disciplina de uno solo líder se caracterizan por el control del líder sobre las actividades del grupo. El líder usualmente toma decisiones y comunica al grupo y define los objetivos de rendimiento y establecer las responsabilidades individuales. Los hallazgos realizados por Katzenbach y Smith (2001) se observaron en la observación no participante y en las entrevistas. Según el informe del entrevistado D1, uno de los líderes del equipo, "[...] el líder tiene la responsabilidad de llevar a cabo todas las actividades del equipo y tomar decisiones acerca del trabajo del equipo." En el punto de vista del entrevistado D2, "el líder dirige las responsabilidades en el equipo y controla las actividades de todos para lograr los objetivos de la empresa."Reportando  las actividades realizadas por los equipos objeto del estudio y los resultados de las observaciones no participantes, se puede inferir que la opción de de la empresa en estudio de un líder por equipo es relevante, porque hay la necesidad de definiciones de objetivos y delegar responsabilidades a los miembros individuales de equipos examinadas para que la suma de todos los miembros pueda alcanzar una meta más alta, el objetivo fijado por la empresa.

La escala de madurez de los equipos de Dyer (1995) han permitido identificar la madurez de los equipos en estudio. Mientras que el instrumento Montanari (2008) nos permitió identificar la identidad colectiva de los equipos mediante el mapeo de la conducta de los miembros. La tabla siguiente resume los resultados:

Tabla 1 –Madurez de los equipos

Fuente: los autores.

Los resultados con la escala de Dyer (1995) muestran que, en general, los equipos mapeados tienen un alto grado de madurez. Analizando el nivel de madurez de cada equipo y reportando el promedio de la evaluación presentada por Dyer (1995), se puede inferir que E5, E11, E12 y E20 son los equipos potenciales probables, que según Katzenbach y Smith (1994) representan un grupo que quiere trabajar y producir un conjunto y, sin embargo, los miembros necesitan aclaración y orientación sobre su finalidad y objetivos.

Los equipos E3, E4, E6, E7, E9, E10, E13, E15, E16, E17, E18 y E19 se clasifican como probables equipos reales o verdaderas. Para Katzenbach y Smith (1994), estos equipos están formados por unas pocas personas, pero comprometidos con los demás a través de la misión y objetivos, donde los miembros vienen a confiar en los demás común. El vencimiento medio se acerca a la clasificación de equipo de alto rendimiento se observó en equipos E1, E2, E8, E14, E21, E22 y E23 que muestra, de acuerdo con los preceptos de Katzenbach y Smith (1994), un grupo que se reúne todos los condiciones de auténtico equipo y tiene un profundo compromiso entre sus miembros con miras al crecimiento personal de cada uno.

En cuanto al comportamiento de los miembros del equipo observó que el comportamiento H1 no está presente en cualquiera de los equipos. El comportamiento identificado por Montanari (2008) como Hombre Económico se caracteriza por las personas más aisladas que buscan trabajo en una manera de ganarse la vida y no porque le gusta. Estas son personas que están motivadas por las recompensas salariales o premios que influyen en sus esfuerzos individuales en el trabajo y no colectivo. El resultado muestra lo que fue reportado por los encuestados D1, D2 y D3 en respuesta a las preguntas acerca del comportamiento de los miembros:

1. "Es muy difícil encontrar a un empleado con este tipo de comportamiento, ya que quien trabaja en ventas tiene que pensar en el colectivo." (D1)
2. "Creo que hay empleados con este tipo de comportamiento, pero son personas que no están con nosotros mucho tiempo." (D2)
3. "[...] no creo que en nuestro equipo hay personas con este comportamiento." (D3)

El comportamiento H2, presente en 57% (cincuenta y siete por ciento) de los equipos, es caracterizado por Montanari (2008) como Hombre Social, que consiste en las personas más sociables, que prefieren trabajar y participar en actividades de grupo, así como se sienten valorados y se esfuerzan por realizar el trabajo con mayor compromiso, sobre todo si reconocido por el grupo de trabajo. Estos resultados son convergentes con los resultados presentados en las entrevistas, ya que el 100% (cien por ciento) de los entrevistados dicen ser un comportamiento presente en los equipos bajo el estudio y que, en general, contribuye mucho en los equipos que participan.

Presente en el 53% (cincuenta y tres por ciento) de los equipos, el comportamiento H3 preconizado por Montanari (2008) como el Hombre Organizacional, está marcado por individuos más aislados que en el comportamiento de H2, pero tienen la y la facilidad de cooperar y la facilidad para llevar a cabo diversos trabajos. Siéntense motivado por la búsqueda de la realización personal, mismo que para lograrlo tienen que tolerar la frustración o la demorara de las recompensas. La descripción de este comportamiento aclara lo que fue reportado por los entrevistados D1 y D3:

1. "Son personas que hacen más fácilmente las cosas que los demás." (D1)
2. "[...] una persona así, sin duda se encuentra aquí en nuestra empresa en gran número porque hay una necesidad de hacer más de una función a la vez para ocupar el puesto." (D3)

El comportamiento H4, evidenciado por Montanari (2008) como el Hombre Administrativo, fue identificado en un solo equipo (E8) y el comportamiento es una persona racional que busca de manera satisfactoria y no la mejor manera de hacer un trabajo. Toma decisiones de acuerdo con la organización con el fin de evitar la incertidumbre y se siente motivado a actuar de esa manera. Convergente resultado con la opinión de los entrevistados, que infieren ser un comportamiento inusual en los equipos de la empresa.

Por último, el comportamiento H5 reportado por Montanari (2008) como Hombre Complejo, se encontró en 57% (cincuenta y siete por ciento) de los equipos. El resultado es completamente divergente de las entrevistas, donde los entrevistados dicen no ser un comportamiento muy común en los equipos. El H5 es el comportamiento de una persona que no sólo recibe aportaciones del ambiente, cómo reacciona ante ellos y adopta una posición proactiva, anticipándose y provocando cambios en el ambiente que está. Siéntese actuar motivado esta manera porque los objetivos de la organización son suyos también.

La clasificación de madurez de los equipos y los comportamientos de sus miembros para identificar dos posibles matrices de resultados. La primera caracteriza el comportamiento por la homogeneidad; el segundo por la heterogeneidad. La figura 3 aclara estos resultados se muestran a continuación:

Figura 3 – Madurez del equipo x comportamientos en el equipo

Fuente: los autores.

Los equipos clasificados como equipos de alto rendimiento (E1, E2, E8, E14, E21, E22 y E23), considerando los preceptos teóricos de Katzenbach y Smith (1994), tienen mayor promedio de madurez y mayor uniformidad de comportamiento, mostrando una identidad colectiva en el equipo. Los equipos E1, E2 y E23 tienen el 100% de los miembros del personal con el mismo comportamiento. En equipos E8, E14, E21 y E22, aproximadamente el sesenta y siete por ciento (66,67%) de los miembros de los equipos tienen el mismo comportamiento. Se observa que el comportamiento que prevalece en equipos es diferente entre ellos. En el equipo E1 el comportamiento predominante es el H2, que se caracteriza por personas que aprecian la colectividad. En el equipo E2 el comportamiento que prevalece es el H5 y el H3 es el comportamiento dominante del equipo E23, respectivamente, que se caracteriza por las personas más aisladas y las personas pro-activas. En los equipos clasificados como equipo real o verdadero (E3, E4, E6, E7, E9, E10, E13, E15, E16, E17, E18 y E19) el conjunto de resultados es similar, ya que son un comportamiento más homogéneo en los equipos con mayor grado de madurez.

La heterogeneidad de los comportamientos observados con mayor énfasis en los equipos E11, E12 y E20, es acompañada por el menor grado de madurez. Los equipos en cuestión fueron clasificados como equipo potencial que, según la concepción de Katzenbach y Smith (1994), consiste en un grupo que quiere producir un trabajo colectivo, pero necesitan orientación. Los equipos E11, E12 y E20 están compuestas por miembros con diferentes comportamientos. En el equipo E11 cincuenta por ciento (50%) de los miembros del equipo tienen el tipo comportamiento H3; en el equipo E12 el cincuenta por ciento (50%) de los miembros se caracteriza por un comportamiento H2 y nel equipo E20, que tiene la madurez más baja de los equipos en el estudio, el equipo está dividido en grupos iguales: 33,34% presentan comportamiento tipo H2, 33,33% de tipo H3 y 33,33% de tipo H5. Este equipo (E20) es marcado por el mayor nivel de heterogeneidad y tiene el más bajo nivel de madurez entre los equipos en el estudio, lo que indica que no existe una identidad colectiva en el equipo y, según Katzenbach y Smith (1994), precisase de directrices para amplificar la madurez.

La siguiente figura es una adaptación de la curva de desempeño de Katzenbach y Smith (1994) que resume la curva de resultados:

Figura 4 – Curva de desempeño x comportamientos

Fuente: adaptado de Katzenbach y Smith (1994, p. 85)
por los autores de la pesquisa.

Los resultados demuestran que en los equipos donde hay una identidad colectiva (predominio de comportamiento entre los miembros), la madurez del equipo tiende a ser mayor. Los casos son los equipos E1, E2, E3, E4, E6, E7, E8, E9, E10, E13, E14, E15, E16, E19, E21, E22 y E23. Debido a un mayor número de miembros con diferentes comportamientos, las relaciones del grupo tienden a ser más difíciles, como Moscovici (2001) explica, la relación puede variar desde amistosa, favorable a la cooperación, pasando por las relaciones superficiales, de aparentes cordialidades hasta conflictos. Para Elias (1980), si la afectividad es compleja entre dos personas, la complejidad aumenta cuando hay una red de interdependencias de relaciones. Por lo tanto, las interdependencias representan un factor que puede contribuir o no a la madurez del equipo en el trabajo en grupo.

Guerra (2002) analiza la relación de equipos y presenta una visión eliasiana convergente, ya que para este autor, cuando la relación no funciona favorablemente conflictos y competiciones que ponen en peligro el rendimiento del equipo emergen: cada equipo construye su propio clima emocional a través de la relación entre sus miembros y la calidad de estas relaciones en el trabajo colectivo afecta el estado de ánimo y el desempeño del grupo.

Utilizándose de la perspectiva de Elias (1980), se puede observar que teniendo los equipos menos niveles multipersonales, un menor número de individuos con comportamientos diferentes, se obtiene una configuración social más favorable de las interdependencias y las relaciones tienden a establecerse con más calidad, lo que favorece el rendimiento del equipo en un ambiente productivo. Este resultado se da al hecho de que la complejidad aumenta con el número de jugadores y las peculiaridades de cada equipo son variables que influyen en el juego entre los hombres en la búsqueda del poder. Las diferentes configuraciones de los equipos en el estudio muestran otra perspectiva de la comprensión del poder que es el comportamiento del líder del equipo con respecto a la conducta de sus subordinados.

Los resultados en algunos equipos (E1, E2, E8, E14, E21, E22 y E23) reflejan el idear de Coury (2001) que utiliza la perspectiva de Elias para la comprensión de la dinámica social de los grupos. Coury (2001) asocia la colectividad en tres dimensiones: la producción de similitud, la ubicación de los grupos y la sublimación de los grupos. En equipos (E1, E2, E8, E14, E21, E22 y E23), la primera y la tercera dimensión son observadas, ya que estos rastros específicos marcan las relaciones que surgen del trabajo colectivo, y en este punto se percibe la perspectiva del poder. Estos son los equipos en que el líder se caracteriza por el mismo comportamiento que prevalece en el equipo, lo que demuestra la creación de una identidad colectiva y el papel de las relaciones de poder que se manifiestan en la producción de la semejanza y la sublimación del grupo.

El análisis de Gebara (2007), basada en el trabajo "Establecidos y Outsiders" de Norbert Elias y Johan L. Scotson (2000), ofrece una comprensión más amplia de esta dinámica social y permite la identificación de las identidades colectivas en los equipos estudiados. En equipos E1, E2, E8, E14, E21, E22 y E23 hay mejor percepción de sus miembros en relación con el líder del equipo, lo que, en definitiva, explica la similitud de la producción y la creación de una identidad colectiva en estos equipos. En general, la producción de similitud y la sublimación del grupo en algunos equipos es una consecuencia del grado de dependencia entre los miembros, que de acuerdo con Coury (2001), define el grado de poder que uno tiene sobre el otro actuando en la madurez del equipo.

6. Conclusiones

Las diferentes configuraciones de los equipos ofrecieron una dinámica en la que la diversidad de comportamientos se asocia con los equipos inferiores con la madurez. Los equipos en que el comportamiento prevaleció, la madurez es más alta, lo que confirma la curva de rendimiento defendida por Katzenbach y Smith (1994). Con respecto a estos resultados, se puede usar la analogía hecha por Drucker (2001), cuando se compara el trabajo en equipo a un grupo de jazz: los miembros deben "cubrir" sus compañeros de equipo, ajustándose en caso necesario, pues aunque realizan diferentes funciones, la perfecta sintonía se percibe sólo si se armonizan todos los miembros. La sintonía en este caso es evidente en la prevalencia de un comportamiento en equipos que, a su vez, ayuda a las relaciones entre los miembros mediante la creación de una identidad colectiva y la mejora de la madurez del equipo. Los individuos trabajan con conductas laborales positivas a las actitudes del equipo, con motivaciones únicas, metas personales y profesionales similares y buscando los mismos resultados.

El comportamiento del líder del equipo en relación con el comportamiento de los seguidores es también un factor a destacar, ya que en los equipos en estudio los resultados caracterizan la existencia de relaciones de poder que se manifiestan en la producción de la semejanza y la sublimación del grupo, como se muestra por Coury (2001). Los miembros buscan unirse a otros miembros en busca de reconocimiento social, lo que justifica el establecimiento de algunos equipos (E1, E2, E8, E14, E21, E22 y E23) donde el líder se caracteriza por el mismo tipo de hombre que prevalece en equipo, indicando también la influencia de la identidad del grupo.

Permite inferir que en equipos con el comportamiento predominante entre los miembros, hay una identidad colectiva en el grupo y las relaciones de interdependencias tienden a establecer una mayor calidad, consolidando fuertemente la madurez del equipo debido a la reducción de la complejidad que aumenta debido el número de miembros y sus particularidades. Se concluyó que la configuración de un equipo con predominio de comportamiento presenta una interdependencia dinámica favorable entre los miembros sobre las relaciones de trabajo en equipo. Logra relaciones de equilibrio de poder y fuerza de los jugadores (miembros del equipo) que permite la construcción y desarrollo de equipos con comportamientos conducentes a la cooperación, al trabajo productivo en equipo.

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