Espacios. Vol. 36 (Nº 01) Año 2015. Pág. 8

Planejamento Estratégico: Estudo de Caso em uma Agência Imobiliária em Santa Maria/RS

Strategic planning: Case study in an estate agency in Santa Maria / RS

Felipe Fernandes de CASTRO 1; Flavia Luciane SCHERER 2; Ana Paula Morcelli Quinto DE CASTRO 3; Cristiane Berenice Caraveta DOS SANTOS 4

Recibido: 10/09/14 • Aprobado: 02/12/14

Contenido

1. Introdução

2. Planejamento estratégico

3. Metodologia

4. Resultados e discussões

5. Considerações Finais

Referências

1. Introdução

O mercado imobiliário é terreno conhecido aos investidores, desde os mais arrojados até os mais cautelosos, esse segmento também simboliza o sonho da família brasileira, oriundo de um sério déficit habitacional. O déficit habitacional, além da carência de residências, se enquadram aquelas que são inadequadas à moradia, ou seja, as com estruturas rústicas ou improvisadas, as que não foram originalmente construídas para a habitação, e a coabitação, que é a existência de mais de uma família por residência.

O mercado imobiliário sofre grande influência das políticas públicas, por conseguinte, para garantir a saúde e o crescimento da empresa em tempos desfavoráveis é preciso acumular energias e anteciparem-se as mudanças. Dessa forma, o planejamento estratégico se mostra necessário para desenvolver sensores que captem as alterações no ambiente e preparem a organização para as futuras demandas do mercado.

Nesse sentido, há uma forte razão pela qual as empresas devem planejar, de acordo com os autores "Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, as empresas devem utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades" (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 21).

Partindo da realidade previamente comentada, o objetivo principal deste trabalho é por meio de ferramentas de planejamento estratégico análise SWOT e Matriz McKinsey, no intuito de incrementar a competitividade empresarial.

2. Planejamento estratégico

Estratégia consiste em uma série de regras de decisão que devem orientar as ações de uma organização, com padrões de medida de desempenho que permitam verificar a evolução da organização, regras que orientem o relacionamento com o ambiente externo e interno, processos e métodos operacionais (ANSOFF, 1990). Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de fazer uso dos recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e maximização de oportunidades (SCHRIPPE et al., 2013).

Ao traçar estratégias é essencial que a organização considere a relação entre os seguintes fatores: o mercado alvo; capacidade organizacional e operacional em relação ao alcance e implementação de novas estratégias; assim como a identificação do envolvimento de todos os níveis organizacionais com a estratégia a ser implementada (VOUDOURIS et al., 2012).

Oliveira (2009) compreende como planejamento estratégico, o processo administrativo que proporciona sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos e atuando de forma inovadora e diferenciada.

2.1. Matriz SWOT

O termo SWOT é uma abreviação do inglês para as palavras: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, no Brasil, essa ferramenta também é conhecida como FOFA. (GAO, LOW, 2014; DAMIAN, SANTAREM SEGUNDO; MERLOU, 2014). Consiste em um dos métodos mais utilizados no planejamento estratégico, em grande parte devido a sua simplicidade e facilidade de entendimento por parte dos gestores (RACHID, FADEL, 2013). Contudo, essa simplicidade na formulação pode, muitas vezes, acabar gerando informações pouco relevantes para o planejamento estratégico (GOMES; DIAS; TRINDADE, 2012). A Figura 1 apresenta a matriz SWOT.

Figura 1 – Matriz SWOT
Baseado em: Gomes, Dias e Trindade (2012).

A matriz SWOT é dividida em 4 quadrantes, conforme a Figura 4, dos quais oportunidades e ameaças  dizem respeito ao ambiente externo, e forças e fraquezas ao ambiente interno, o que facilita a visualização daqueles aspectos que são mais facilmente controláveis pelas organizações, bem como as oportunidades e ameaças latentes (YUAN, 2013).

2.2. Matriz McKinsey/GE

A Matriz McKinsey consiste em uma extensão da Matriz do Boston Consulting Group (BCG) (DECUSEARĂ, 2013). No inicio dos anos 70, a McKinsey, juntamente com a General Eletric (GE), que naquela época possuía aproximadamente 150 diferentes unidades de negócio (UN), aprofundaram a matriz BCG, motivadas pela dificuldade de se identificar, devido as diferentes características e peculiaridades de cada UN, quais eram mais atrativas, atualmente e no futuro, e onde se deveria concentrar os recursos (JANG et al., 2012). Para isso, foram adicionados outros fatores à matriz BCG, resultando em uma matriz mais complexa, com 3 linhas e 3 colunas, que ficou conhecida como matriz McKinsey/GE, conforme mostra a Figura 2.

Figura 2 – Matriz McKinsey/GE
Fonte: adaptado de GLUCK (2000).

O posicionamento dos diferentes produtos e serviços na matriz provém de um cálculo utilizando aqueles fatores mais importantes que respondem aos quesitos atratividade da indústria e força competitiva, como por exemplo, a taxa de crescimento do mercado, a margem de lucro, a intensidade competitiva, a participação de mercado, a qualidade do produto, a força da marca, e outros fatores intrínsecos a cada tipo de produto.

Segundo Gluck (2000), os quadrantes localizados nos valores mais baixos das duas dimensões, baixos devem ser vendidos, liquidados ou simplesmente mantidos quando gerarem receitas significativas. Aqueles negócios posicionados na diagonal da matriz,            nos quadrantes "selecionar / ganhos", devem ser candidatos à análise de investimentos. Já aqueles negócios localizados nos níveis mais elevados das duas dimensões, merecem ser alvo de estratégias mais agressivas de crescimento e investimentos.

3. Metodologia

A presente pesquisa foi realizada em uma agência imobiliária na cidade de Santa Maria/ RS. Ela se caracteriza como um estudo de caso, que de acordo com Yin (2005), a investigação de estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado, baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados precisando convergir em um formato de triângulo, e, como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados.

No que se refere aos tipos de pesquisa, Vergara (2007) propõe dois critérios de classificação, quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins este trabalho se classifica em uma pesquisa aplicada, ou seja, "é fundamentalmente motivada pela necessidade de resolver problemas concretos [...] tem, portanto, finalidade prática" (op. cit. 2007, p.47).

Quanto aos meios, foi realizada uma pesquisa bibliográfica com o objetivo de desenvolver a base teórica para a execução do planejamento. Segundo Köche "a pesquisa bibliográfica é a que se desenvolve tentando explicitar um problema, utilizando o conhecimento disponível a partir das teorias publicadas em livros ou obras congêneres" (1997, p. 122). Também foi realizada uma pesquisa documental, com o intuito de conhecer mais profundamente o que já foi estruturado e documentado pela empresa e o que ainda precisa ser realizado, segundo Vergara "Investigação documental é realizada em documentos […] registros, anais, regulamentos, circulares, ofícios […]" (2007, p. 49).

Os dados primários foram coletados através de diversas reuniões com os sócios e gestores da empresa e, através de entrevistas individuais semiestruturadas. Como fonte de dados secundários foram utilizados sites do segmento, jornais, revistas, e, relatórios para investidores de empresas do ramo. A coleta de evidências também se deu a partir do exame de documentos, registros, e, observação direta e participante.

4. Resultados e discussões

4.1 A empresa

A agência imobiliária em estudo se encontra localizada na cidade de Santa Maria - RS, devidamente registrada no Conselho Regional de Corretores de Imóveis (CRECI). A empresa possui 11 colaboradores, sendo 6 corretores.

Atua nas seguintes atividades:

• Correspondente do banco Caixa Econômica Federal (CEF);
• Vendas;
• Locações; e
• Avaliação de imóveis.

Acerca das atividades, normalmente, para realizar essa intermediação a imobiliária cobra 10% do valor pago a título de aluguel, essa é a comissão padrão, praticada pela maior parte das imobiliárias. No negócio imobiliário, a locação constitui a renda mais estável, por apresentar pequenas variações de um mês para o outro e por ser altamente previsível a desocupação, uma vez que esta é regida por contratos longos, geralmente de 30 meses.

4.2 Análise SWOT

A análise SWOT da agência imobiliária, foi realizada por meio de brainstorming com os sócios e colaboradores. A SWOT pode ser desmembrada em análise interna e externa.

Acerca da análise interna se desmembra em forças (Quadro 1) e fraquezas (Quadro 2). Enquanto, a análise externa se desmembra em oportunidades (Quadro 3) e ameaças (Quadro 4).

Quadro 1- Forças da agência imobiliária
Fonte: Dados obtidos na pesquisa.

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Quadro 2- Fraquezas da agência imobiliária
Fonte: Dados obtidos na pesquisa.

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Quadro 3- Oportunidades da agência imobiliária
Fonte: Dados obtidos na pesquisa.

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Quadro 4- Ameaças da agência imobiliária
Fonte: Dados obtidos na pesquisa.

4.3 Matriz McKinsey / GE

A análise de portfólio permite ao administrador fazer uma observação crítica dos atuais geradores de receitas para a empresa, e de seu potencial de crescimento para o futuro. O Quadro 5 e o Quadro 6, apresentam a descrição dos fatores considerados na análise de portfólio, segundo os próprios gestores da empresa, ou seja, aquilo que eles entendem daqueles pontos levantados. Foram descritos mediante técnica de brainstorming, antes de ser feita a avaliação dos produtos.

Quadro 5 – Descrição dos Fatores de Atratividade do Mercado

Fonte: elaborado pelos autores

A Tabela 1 mostra o segmento de Vendas com alta atratividade de mercado, somando 4 de um total de 5 pontos. Isso se acontece principalmente pelo valor da comissão, e, pelo tamanho do mercado. E, o setor de Locações, ainda que seja um mercado de grande volume, é uma atividade com grande barreira de entrada, devido ao elevado número de locações necessárias para que se atinja o ponto de equilíbrio.

Tabela 1 – Matriz McKinsey / GE – Atratividade de Mercado

Fonte: elaborado pelo autor

O Quadro 6 apresenta uma descrição dos fatores de posição competitiva.

Quadro 6 – Descrição dos Fatores de Posição Competitiva
Fonte: elaborado pelo autor

Na Tabela 2, os fatores descritos na Tabela 6 são devidamente mensurados.

Tabela 2 – Matriz McKinsey / GE – Posição Competitiva

Fonte: elaborado pelo autor

Acerca da Tabela 2 salientamos o posicionamento da empresa como Correspondente CAIXA, somando 4,53 de um total de 5 pontos. Esse setor é alavancado principalmente pela boa reputação da empresa, de maneira que frequentemente a agência imobiliária é recomendada pelos funcionários e clientes do banco.

Tabela 3 – Matriz McKinsey / GE – Posição Competitiva x Atratividade de Mercado x Participação no Faturamento

Fonte: elaborado pelo autor

A partir da síntese dos dados contidos na Tabela 3, foi elaborado o Figura 3, que permite analisar visualmente o portfólio de produtos e serviços da agência imobiliária. Pode-se perceber, que a Avaliação de Imóveis é um serviço com baixa importância para o portfólio da empresa, podendo ser eliminado, é claro, dependendo de uma avaliação mais profunda do impacto dessa ação.

Figura 3– Matriz McKinsey / GE – Portfólio da agência imobiliária

Fonte: elaborado pelo autor

Além disso, na Figura 3, percebe-se que o serviço prestado como Correspondente Caixa, apesar de não ter grande representatividade no faturamento, encontra-se em Posição Competitiva privilegiada, podendo caracterizar-se como um diferencial competitivo importante para a empresa, e, uma boa opção para investir os recursos.

As locações e vendas, são os 2 serviços com maior participação no faturamento da empresa. Portanto, dois pontos que não podem ser esquecidos. Nesse momento vale levar em consideração que o fator Vulnerabilidade, ou seja, a sensibilidade dos negócios aos fatores externos tem um grande peso na Atratividade do Mercado, além disso, é um fator que influencia a sustentabilidade e saúde financeira da empresa em longo prazo. Por esses motivos, o setor de locações deve receber atenção especial e estratégias que visem aumentar seu share de mercado.

As locações e vendas, são os 2 serviços com maior participação no faturamento da empresa. Portanto, dois pontos que não podem ser esquecidos. Nesse momento vale levar em consideração que o fator Vulnerabilidade, ou seja, a sensibilidade dos negócios aos fatores externos tem um grande peso na Atratividade do Mercado, além disso, é um fator que influencia a sustentabilidade e saúde financeira da empresa em longo prazo. Por esses motivos, o setor de locações deve receber atenção especial e estratégias que visem aumentar seu share de mercado.

5. Considerações Finais

A construção deste estudo, cuja metodologia fora baseada em pesquisas bibliográficas e tecnologias de planejamento já consagradas, alcançou sucesso ao ajustá-las às necessidades da empresa. Todos conhecemos a realidade das pequenas empresas brasileiras, poucas sobrevivem ao primeiro e menos ainda ao quinto ano de vida. Nesse ambiente, de muito empreendedorismo e pouco planejamento, por mais avançadas que sejam as técnicas utilizadas, se a metodologia for rígida, dificilmente chegará aos objetivos desejados.

A agência imobiliária está procurando se organizar em um momento de grande agitação no mercado. Fazendo uma analogia, está construindo o avião enquanto ele voa, pois não há tempo a perder, o aumento da concorrência é ainda maior que expansão do mercado imobiliário.

Quanto à análise SWOT para a agência imobiliária em questão, foram encontradas: 12 forças, 9 fraquezas, 3 oportunidades e 7 ameaças. Vê-se, portanto, que quanto a questões internas a empresa possui um conhecimento mais bem elaborado, para manter o planejamento estratégico alinhado que os aspectos positivos sejam aproveitados, enquanto os negativos mitigados a medida do possível. Um plano, bem elaborado, com metas é indicado.

Acerca da Análise Mckinsey (GE). As atividades se enquadram em: (1) Correspondente Caixa: apresenta como uma atividade, quadrante alto (força competitiva) / médio (atratividade); (2) Locações se encontram entre médio (força competitiva) / médio (atratividade); (3) Ainda que em situação meio duvidosa, as vendas se encontram no quadrante médio (força competitiva) / alto (atratividade); e (4) Avaliação de imóveis se encontra no baixo (força competitiva) / baixo (atratividade). Vendas, portanto, é a atividade mais atrativa, enquanto ser correspondente Caixa é atividade de maior força competitiva. Ainda que, nenhuma atividade encontra-se em ambos quadrante altos, o que aponta possibilidade de melhoria.

Contudo, são exatamente nestes momentos, que empresas novas, têm a oportunidade de se consolidar no mercado e lançar raízes no terreno que até então é dominado por outras empresas. Para isso, é preciso estar atento às oportunidades e ameaças que o ambiente apresenta, e, estar preparado para a defesa e o ataque quando necessário. Agindo de forma proativa, desenvolvendo tecnologias e provocando melhorias na indústria como um todo.

A chave para isso está na melhoria continua, na gestão estratégica e no desenvolvimento de lideranças. Por isso, esse estudo não é definitivo e não esgotou as possibilidades de desenvolvimento.

As análises realizadas mostraram a necessidade de, por exemplo, um exame profundo dos concorrentes, o desenvolvimento de uma inovação em valor voltada ao cliente, e uma pesquisa de outros produtos que poderiam compor o portfólio da empresa. Por esses motivos, esse trabalho se conclui abrindo espaço para outros estudos complementares em todas as áreas da agência imobiliária.

Referências

ANSOFF, I. H. A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.

DAMIAN, I. P. M.; SANTAREM SEGUNDO, J. E.; MERLO, E.M. (2014), "SWOT Analysis of the Services Provided by e-government Sites in Brazil", Procedia Computer Science, 33, 130-135.

DECUSEARĂ, N.-R. (2013) "Using the general electric/Mckinsey Matrix in the process of selecting the central and east European markets", Management Strategies Journal, 19 (1) (2013), 59–66.

GAO, S.; LOW, S. P. (2014), "The Last Planner System in China's construction industry — A SWOT analysis on implementation", International Journal of Project Management, 32 (7), 1260-1272.

GOMES, F. C. V.; DIAS, A. V. C.; TRINDADE, T. C. (2012) Proposta de um planejamento estratégico para um curso preparatório para o concurso de vestibular. In. ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 32, 2012, Bento Gonçalves, R.S. Anais... Bento Gonçalves, R.S.: ENEGEP, 2012. CD-ROM.

GLUCK, F. W.; KAUFMAN, S. P.; WALLECK, A. S.; MCLEOD, K.; STUCKEY, J. Thinking Strategically. McKinsey Quarterly, [S. l.], junho 2000. Disponível em: < https://www.mckinseyquarterly.com/Thinking_strategically_1068>. Acesso em: 22 Ago. 2014.

JANG, H. –S.; CHOI, S.-I.; KIM, -Y.; CHANG, C.-K. (2012), "Strategic selection of green construction products", KSCE Journal of Civil Engineering, 16 (7) 1115–1122.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

KÖCHE, J. C. Fundamentos de metodologia científica: teoria da ciência e iniciação à pesquisa. Petrópolis: Vozes, 1997.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2009.

SCHRIPPE, P.; BACK, L.; WEISE, A. D.; KOVALESKI, J. L. (2013), "Planejamento Estratégico: análise SWOT e matriz BCG aplicadas em um centro esportivo wellness e fitness", Revista Espacios, 34, 1-14.

RACHID, G.; FADEL, M. E. (2013), "Comparative SWOT analysis of strategic environmental assessment systems in the Middle East and North Africa region", Journal of Environmental Management, 125, 85-93.

VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2007.

VOUDOURIS, I.; LIOUKAS, S.; LATRELLI, M.; CALOGHIROU, Y. (2012), "Effectiveness of technology investment: Impact of internal technological capability, networking and investment's strategic importance". Technovation, 32 (6), 400–414.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.

YUAN, H. (2013), "A SWOT analysis of successful construction waste management". Journal of Cleaner Production, 39, 1-8.

1 Universidade Federal de Santa Maria – UFSM, Brasil. felipefcastro@gmail.com
2 Universidade Federal de Santa Maria – UFSM, Brasil. pschrippe@gmail.com

3 Universidade Federal de Santa Maria – UFSM, Brasil.  anapaulamorcelli5@gmail.com
4 Universidade Federal de Santa Maria – UFSM, Brasil. criscaraveta@hotmail.com