HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 36 (Nº 05) Año 2015. Pág. 12
Miguel Guilherme ANTONELLO 1; Leonardo Nabaes ROMANO 2; Mario Eduardo Santos MARTINS 3
Recibido: 20/12/14 • Aprobado: 29/01/2015
4 Produtos Desenvolvidos Com O Auxílio De Metodologia
RESUMO: |
ABSTRACT: |
Com o crescimento da competição internacional no século 21, desencadeou um aumento na demanda por projetos e gerenciamento de portfólios, contribuindo para o sucesso organizacional e novas estratégias de entrega (STEYN, STOKER, 2014).
A dinâmica do mercado mundial associada as necessidades e desejos dos clientes, faz com que as empresas busquem alternativas para o desenvolvimento de produtos em menores tempo e com qualidades asseguradas. Para se manter competitiva e oferecer produtos inovadores, as empresas devem investir em aprimoramento, planejamento e sistematização do processo de desenvolvimento (AMARAL, ROZENFELD, 2008).
A necessidade de aumentar o nível de inovação nos projetos vem fazendo com que surjam novas formas de planejamento e controle de projetos. Alternativas como a utilização da visão do produto no lugar do escopo do projeto têm sido implementadas, que é a visualização do produto final pelos envolvidos através de objetivos claramente definidos e das principais características que o produto deve ter (AMARAL et al. 2012).
O processo de inovação em produtos deve ser estruturado sistematicamente, informações e considerações são fundamentais para melhorar a qualidade das decisões, pois os gerentes não podem tomar decisões baseados em vagas ideias para alocar recursos de pesquisa e desenvolvimento (BOEDDRICH, 2004).
Por mais complexo que seja um projeto, inicia-se com uma função primária que aumenta sua complexidade no decorrer do tempo e frequentemente deve-se trabalhar com mudanças de contexto, com o surgimento de diferentes interesses, dificuldades e objetivos (GIEZEN, 2012). A redução da complexidade reduz as incertezas, sendo que muitas vezes a complexidade de um projeto está relacionada com o seu grau de incertezas.
Sem o uso de uma metodologia, projetos podem fracassar no seu intento de satisfazer os clientes. Os projetistas devem questionar constantemente suas ações e intenções de projeto que serão colocadas em prática (LALONDE, 2011). Segundo o mesmo autor, os projetistas devem se habituar a refletir sobre seus processos de geração de ideias, além dos métodos, técnicas e ferramentas de projeto. Muitos modelos práticos e teóricos tem sido desenvolvido para auxiliar no processo de seleção e desenvolvimento, o objetivo é selecionar o projeto adequado e maximizar os objetivos sem violar as restrições (GHAPANCHI et al. 2012).
Segundo Salgado et al. (2010), o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) é essencial para que as empresas possam competir com sucesso no mercado global, onde o desenvolvimento de novos produtos em menor espaço de tempo tornou-se decisivo na manutenção dos lucros.
Da mesma forma que as grandes empresas buscam sistematizar o processo de desenvolvimento de novos produtos, as pequenas e médias empresas podem buscar na utilização do PDP um auxiliador nos seus processos criativos e identificar oportunidades de novos produtos.
Neste contexto, este trabalho ressalta a importância do processo de sistematização de conhecimentos e do uso de metodologias de projeto para auxiliar no desenvolvimento e na melhoria de produtos. No que tange a transformação de ideias em produto ou serviço por meio de conjuntos de processos previamente definidos. Embasado teoricamente em trabalhos e autores da área de projeto de produto e complementado com exemplos teóricos e práticos de produtos desenvolvidos sob o auxílio de metodologias de projeto.
O uso de metodologia ou sistematização esclarece e aproxima o objetivo por intermédio de um planejamento com a previsão de problemas e riscos, afim de evitar os desperdícios de tempo, esforço e recursos financeiros. Possibilita a uniformização da linguagem entre as partes envolvidas, a documentação do conhecimento e aprendizagem, e a entrega de produtos ou serviços que atendam às necessidades dos clientes.
A estruturação que segue, destaca no item 2 a metodologia utilizada para a elaboração do trabalho, no item 3 uma revisão na literatura sobre o processo de projeto de produto, sistematização, desenvolvimento, uso de metodologias e gerenciamento de projetos. Já no item 4 é apresentado produtos e trabalhos científicos desenvolvidos e fundamentados por metodologias de projeto, expondo trabalhos publicados em eventos brasileiros no ano de 2014, no item 5 as conclusões obtidas e por fim, no item 6 as referências que alicerçaram o presente trabalho.
O método de pesquisa empregado para elaboração deste artigo, segundo Gil (2010), é do tipo aplicada, exploratória/descritiva e bibliográfica. Visa a aquisição de conhecimento para aplicação específica, proporcionar uma maior familiaridade com o problema, explicitando-o através de um levantamento bibliográfico e demonstração de exemplos.
Inicialmente se definiu palavras-chave a serem localizadas nas bases de conhecimento como: Emerald Insight, Science Direct, Scopus, Portal de Conhecimentos do IGDP, Portal de Periódicos da CAPES/MEC, Web of Science, sites de associações como a de Engenharia de Produção e Engenharia Mecânica, anais de congressos e em livros relacionados com o assunto de desenvolvimento de produto.
Buscou-se as palavras: projeto, produto, sistematização, metodologia, desenvolvimento, conhecimento, planejamento e modelo de referência. Individualmente e a combinação destas palavras, nos idiomas português e inglês (Quadro 1).
Quadro 1 – Palavras e Combinações Pesquisadas
Posterior, selecionou-se os materiais de atendiam tais requisitos, ou seja, continham as palavras definidas, ou no título, ou no resumo, ou nas palavras-chave.
Dando continuidade na triagem do material, prosseguiu-se com a leitura e análise dos materiais, com a utilização dos de maior interesse e relevância para a elaboração do trabalho.
Conforme Salgado et al. (2010) para controlar o PDP de forma eficiente é necessário a descrição das atividades, dos estágios e da lógica do processo. Essa descrição deve ser de tal forma que auxilie os projetistas na etapa de projeto.
O conjunto de fases, etapas, atividades e decisões acerca do processo de desenvolvimento de um produto ou serviço, ou o melhoramento de um produto já existente, desde o seu princípio até o seu descarte, com a finalidade de sistematizar esse processo pode-se chamar de Processo de Desenvolvimento de Produtos (ROMANO, 2013; SALGADO et al. 2010).
As empresas destacam a importância da utilização de uma metodologia para o desenvolvimento de produtos, mas ainda se tem projetos que fracassam e uma das razões é a baixa utilização de modelos de desenvolvimento. (SALGADO et al. 2010; YEH et al. 2008). Pois o desenvolvimento de produtos é uma atividade complexa onde se deve levar em consideração os interesses e requisitos de todos os envolvidos no processo de criação (NICKEL et al. 2010).
De acordo com Amaral e Rozenfeld (2008), um processo de desenvolvimento de produto bem estruturado auxilia na redução do tempo ocioso de desenvolvimento (lead time), a capacidade de repetibilidade de projetos, controle mais racional das informações, facilidade em treinar novos integrantes e a possibilidade de reutilização de conhecimento armazenado em projetos anteriores.
A integração de um modelo de desenvolvimento com os demais processos da empresa ou instituição, pode contribuir para o desenvolvimento de um produto de forma mais sistemática e formal, auxiliando na transformação das ideias inovadoras em produto final (SALGADO et al. 2010).
Para se modelar um processo, através de uma metodologia é necessário compreender o processo como um todo e assim segmentar o problema maior, em menores problemas por meio de fases de projeto. Sendo o processo de desenvolvimento de produto uma atividade complexa, a subdivisão em fases pode auxiliar na abordagem dos problemas e nas tomadas de decisões (ROMANO, 2013; BAXTER, 2011; LEITE, 2007).
Modelo de referência pode ser definido como um modelo parcial que é usado como base para a avaliação e criação do modelo para o desenvolvimento de um produto específico (VERNADAT, 1996). Já Amaral e Rozenfeld (2008), descrevem o modelo de referência como um padrão que descreve o PDP de uma empresa, estabelecendo uma linguagem comum a todos os envolvidos no projeto.
A descrição abrangente, que permita a adaptação para diferentes situações nas quais o processo é realizado, pode ser feita por um modelo de referência. O modelo deve descrever todas as atividades do processo, recursos e informações utilizadas nas atividades e a estruturação necessária para que sejam realizadas (AMARAL, ROZENFELD, 2008).
A interpretação dos modelos e metodologias, por parte dos usuários, podem resultar em diferentes maneiras de utilizar o mesmo modelo. Por isso um modelo, utilizados por diferentes usuários, pode ser destacado, focado ou enfatizado diferentes características das mais diversas formas (SALGADO et al. 2010).
Os produtos podem e devem ser inovados, esta inovação refere-se a introdução de novos produtos ou serviços no mercado ou melhoria em produtos existentes. O processo de inovação pode ser um diferencial para a empresa, tornando-a competitiva, com isso o planejamento da inovação já é um início para o processo de inovação, e que deve ser considerado na etapa de desenvolvimento do produto (CUNHA et al. 2013).
Conforme Boeddrich (2004), a falta de metodologia, de sistematização ou procedimentos para o desenvolvimento de produtos, prejudica o andamento do projeto e pode causar alguns empecilhos conforme indicados:
Da mesma forma que se destaca a importância do uso de uma metodologia, ressalta-se a necessidade de gerenciar os riscos de projeto. O processo de identificação e formalização dos riscos, auxilia na transparência e gerenciamento destes. O risco é uma condição ou evento de incerteza, que se ocorrer, causa um significativo efeito positivo ou negativo no objetivo do projeto (PMI, 2013; TELLER, KOCK, 2013).
A formalização dos riscos pode ser feita em paralelo com a utilização da metodologia, pois conforme destaca Teller e Kock (2013), a revisão periódica dos riscos e a comunicação dos resultados destas revisões pelas partes envolvidas (stakeholders), estão intimamente relacionados com o sucesso dos projetos.
O PMI (2013) propõe seis passos para o processo de gerenciamento de riscos em projetos, que são eles: plano de gerenciamento de riscos, identificação dos riscos, análise qualitativa dos riscos, análise quantitativa dos riscos, plano de resposta aos riscos e controle dos riscos.
Ao se utilizar uma metodologia de projeto, é importante a definição das entregas de cada fase ou etapa, assim como a entrega final na forma de serviço ou produto. O sistema de entregas de um projeto define, tanto para a equipe financeira, projeto, manufatura, atividades de operação e manutenção, quais são as atividades que devem ser executadas. Define as responsabilidades e atribuições das partes envolvidas, o que resulta num aumento da eficiência e sucesso do projeto (IBBS, CHIH, 2011).
Para estabelecer as entregas do projeto deve-se considerar os fatores influenciadores tais como, objetivos e desejos dos clientes, características do projeto, ambiente externo, entre outros. A variedade e o inter-relacionamento destes fatores podem tornar a seleção mais complicada. Devido a esta dificuldade na definição das entregas, na prática os tomadores de decisão tendem a fazer suas escolhas intuitivamente, ou de uma forma não estruturada (CHEUNG et al. 2001; LUU et al. 2003; IBBS, CHIH, 2011).
Quando importantes decisões, nas etapas iniciais do projeto, são realizadas de forma não sistematizada, a chance de decisões errôneas é maior. Já que a etapa inicial do projeto tem a capacidade de influenciar a maioria da alocação de recursos e agregação de custos do produto.
Conforme Smith e Reinertsen (1991) apud Back et al. (2008), a fase de projeto tem grande capacidade de influenciar o custo final do produto e o seu custo efetivo é relativamente baixo. A fase de projeto tem um custo de 5% enquanto a sua capacidade de alocar recursos é de até 70% do custo final do produto considerado. Na mesma concepção, Baxter (2011) salienta que no estágio de desenvolvimento decisões são tomadas e recursos financeiros são alocados, mas os gastos efetivos são relativamente pequenos, pois a maioria ocorreu somente no papel.
Também é evidenciado por Baxter (2011), que os riscos e incertezas vão sendo reduzidos com a evolução da fase de desenvolvimento do produto, sendo que algum grau de incerteza pode persistir quando o produto for fabricado. Mesmo com a incerteza, as empresas desejam que seus projetos obtenham êxito, sejam realizados conforme o planejado e principalmente, satisfaçam os clientes (TRENTIM, 2012).
Para minimizar as incertezas as decisões devem ser tomadas, pelas partes envolvidas, de forma transparente e sistematizada, seja com o uso de metodologias ou ferramentas de auxílio para projeto. Pois os riscos e incertezas são maiores nas fases iniciais de projeto e diminuem ao passo que os resultados surgem. Já as pessoas envolvidas, nível de atividade e os custos de projeto, são relativamente baixos nas etapas iniciais e aumentam gradativamente com a evolução do projeto (PMI, 2013; TRENTIM, 2012).
No início de um projeto, os riscos e incertezas são altos, principalmente nesta fase verifica-se a importância das decisões tomadas e os reflexos que estas podem provocar nas etapas futuras do projeto. Em contrapartida, as mudanças quando feitas ainda no papel, tem um custo inferior se comparado com as alterações em estágios avançados (Figura 1).
Figura 1 – Impacto das Variáveis baseado no Tempo de Projeto
Fonte: PMI (2013)
Em projetos complexos, o número de requisitos envolvidos pode ser considerável. Mas nem todos os requisitos são fundamentais para a finalização do produto, sendo que características desnecessárias agregam custo. Importante ponto de um projeto, tal como o desenvolvimento de um novo produto, é a seleção e escolha de características que devem ser incluídas antes do produto estar definido. Para alterar detalhes do projeto, devem ser consultadas as partes envolvidas (stakeholders). Os tomadores de decisões devem selecionar entre os requisitos com maior valor agregado, confrontados com o custo real associado do projeto, como também o custo da implementação dessas características adicionais (GEORGIADIS et al. 2014).
A adoção de sistematização pode ser feita, inclusive por pequenas e médias empresas, sendo que estas muitas vezes trabalham com recursos limitados devido ao seu tamanho e podem apresentar dificuldades para lidar com novos projetos. Projeto é a principal ferramenta para mudança nestas instituições (SÁDABA et al. 2014), sejam elas positivas ou negativas, por isso uma metodologia orientadora pode auxiliar no desenvolvimento de produtos nas pequenas e médias empresas.
Conforme expressam os autores supracitados, na maioria dos casos, grandes companhias crescem alicerçadas em portfólios, e as pequenas e médias empresas em projetos específicos. O fracasso de um projeto para empresas de menor porte, pode desencadear impactos significativos nas arrecadações financeiras, e para minimizar a possibilidade de resultados negativos as instituições precisam ter metodologias e ferramentas apropriadas para o projeto de produtos. Com isso deve-se buscar ferramentas que facilitem e auxiliem o PDP (SÁDABA et al. 2014).
Evidencia-se a importância de um processo de sistematização e organização de conhecimentos para o desenvolvimento de produtos industriais, sendo que todas as decisões adotadas, principalmente nas fases iniciais, têm repercussão diretas na qualidade e custo do projeto e do produto final.
Por mais que seja fundamental o uso de uma metodologia de projeto organizada, sistematizada e que prime pela adoção das melhores práticas de projeto, nem mesmo isso garantirá o sucesso da organização, seja ela empresa pública ou privada, se as pessoas envolvidas não estiverem cientes da importância da sistematização e não trabalharem para a consolidação da metodologia (JAN, ZBIGNIEW, 2013).
O produto deve atender o mercado consumidor para o qual ele foi planejado e projetado, seja este produto um bem físico ou serviço. A aceitação do produto pelos consumidores, está diretamente relacionada com o atendimento das expectativas destes. Por isso deve-se conhecer as necessidades, expectativas e desejos do público alvo (GRZEBIELUCKAS et al. 2011). Estas informações auxiliam diretamente na definição dos requisitos de projeto que são baseadas nos requisitos de clientes.
Os autores Grzebieluckas et al. (2011) destacam que o processo de desenvolvimento de produtos é estruturado em fases, tarefas e atividades que se complementam, variam entre si, sequencialmente e simultaneamente e apresentam suas especificidades de acordo com o produto a ser desenvolvimento, e esta argumentação é reforçada por Romano (2013). O sucesso na aplicação dos modelos de sistematização irá depender da capacidade técnica e criativa de seus utilizadores (BOMFIM, 1995 apud. GRZEBIELUCKAS et al. 2011).
Segundo Nickel et al. (2010), as especificações de projeto têm a função de guiar as decisões ao longo do processo de desenvolvimento, e na fase de projeto informacional deve-se elaborar as especificações do produto que servirão como critério de avaliação nas tomadas de decisões (ROMANO, 2013; ROZENFELD et al. 2006).
Especificações de produto definidas de forma inadequada nas etapas iniciais de desenvolvimento, podem comprometer a aceitação do produto pelos usuários e também comprometer os recursos financeiros da empresa (investimentos) (NICKEL et al. 2010).
Desta forma, além do uso de metodologias e sistematizações, é importante a verificação e o acompanhamento do projeto através de algumas técnicas. O PMI (2013) sugere o acompanhamento por meio de um grupo chamado de monitoramento e controle, que são um conjunto de processos necessário para acompanhar, identificar e regular o desempenho do projeto.
Nalewaik e Mills (2014), salientam a importância do processo de gerenciamento do projeto com o uso de técnicas e ferramentas que evidenciem as restrições de projeto como tempo, custo e qualidade. Os autores destacam alguns mecanismos de gerenciamento utilizados para informar as partes envolvidas sobre o progresso do projeto e riscos, como análise de valor agregado, revisão das entregas de cada fase (phase gate) e o uso de fatores críticos de sucesso como o KPI (key performance indicator) que são indicadores de desempenho.
O uso de metodologias não é restrito ao tipo ou característica do produto desejado, sendo possível utilizar para os mais variados projetos de produtos, diferentes configurações e com maior ou menor complexidade. Desta forma destaca-se aplicações encontradas na literatura sobre produtos desenvolvidos utilizando metodologias de projeto.
No XXXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP) realizado no ano de 2014, os anais do congresso contêm publicados 1009 artigos, sendo 42 trabalhos sobre gestão do produto, dentre estes, 12 na especialidade de metodologia de projeto de produto. O Quadro 2 classifica os 12 trabalhos, destacando os autores, título
do artigo e o objetivo do trabalho.
Quadro 2 – Resumo dos trabalhos sobre metodologia de projeto do produto do ENEGEP 2014
O Congresso Nacional de Engenharia Mecânica (CONEM) realizado no ano de 2014 publicou 805 artigos, dentre estes os que apresentam em suas palavras-chave o termo metodologia de projeto, projeto e/ou projeto de produto somam um total de 17 artigos. Da mesma forma, o Quadro 3 apresenta os objetivos de cada trabalho.
Quadro 3 – Resumos dos trabalhos sobre projeto de produto do CONEM 2014
Brigantini e Miguel (2013), desenvolveram uma proposta de melhoria do processo de desenvolvimento de produtos (PDP) em uma empresa fabricante de motores diesel. Analisando o PDP da empresa, fazendo um diagnóstico do processo de desenvolvimento e da estrutura organizacional. Após isso, foi feito um comparativo dos processos com outras empresas do ramo automotivo, que serviram de base para as propostas e implementação de melhorias.
A produção em escalas maiores é muito bem amparada por sistematizações, conforme expresso por Fettermann e Echeveste (2011), que identificaram técnicas para o desenvolvimento do Design for Mass Customization (DFMC), para serem aplicadas no setor de móveis modulares. Ao mesmo tempo que atende as necessidades individuais dos clientes, se mantêm a eficiência da manufatura similar a uma produção em massa.
Nas fases iniciais de projeto, o grau de incertezas é inerente ao processo de desenvolvimento, principalmente no caso de novos produtos. Com isso, Barros et al. (2014), desenvolveram um modelo de gestão que permite a previsão do tempo de lançamento de um produto no mercado para o qual este é destinado, considerando as incertezas presentes na fase inicial do projeto. O modelo considera a aplicabilidade da modelagem sistêmica na fase inicial de concepção do produto.
A indústria alimentícia atende a um número cada vez maior de consumidores. Na produção de presunto, uma das atividades é o processo de desenformar, sendo que este apresenta riscos ergonômicos. Para solucionar esta problemática os autores desenvolveram um equipamento que realiza a tarefa de desenformar o produto (GALHART et al. 2014).
No sentido de análise de metodologias já disponíveis, os autores Jung et al. (2013), realizaram uma pesquisa qualitativa com o intuito de classificar 21 modelos de desenvolvimento de produtos. Foi possível identificar características de cada modelo e estruturar em três fases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento. Desta forma auxiliando na seleção do modelo mais adequado para o processo de desenvolvimento de produtos, conforme a necessidade do utilizador.
O presente artigo teve como objetivo ressaltar a importância da utilização de metodologias de projeto para o desenvolvimento de produtos, sendo estes bens físicos ou serviços. E que existe o interesse acadêmico na expansão e aplicação de metodologias no processo de desenvolvimento de produtos. Complementando por meio de exemplos a possibilidade e flexibilidade de utilização de uma metodologia para variadas áreas e produtos, auxiliando os projetistas nas tomadas de decisões, redução de incertezas, estimativa de tempo de desenvolvimento e alocação de recursos humanos e financeiros. Também a importância em considerar os requisitos de todos os envolvidos no projeto, como também o atendimento das necessidades dos usuários deste produto.
Destacado o alto grau de incertezas nas fases iniciais de projeto, como também a baixa alocação de recursos realmente empregados nesta fase, mas a sua alta capacidade de definir o custo final do produto. Assim como a significativa influência das partes envolvidas nas fases iniciais do projeto, que vão amenizando conforme a evolução.
No decorrer do ciclo de vida do projeto, os projetistas necessitam tomar decisões baseados em informações concretas, aumentando a probabilidade de resultados satisfatórios. Com isso, a metodologia auxilia na redução das incertezas, redução dos custos do projeto e consequentemente do produto. Com a antecipação dos problemas e riscos, trilha-se um caminho com a minimização de imprevisto através do planejamento. Padroniza-se a linguagem entre as partes envolvidas, o armazenamento das lições aprendidas e tão importante quanto as demais, a satisfação do cliente ao utilizar o produto ou serviço desenvolvido.
Características como as acima citadas, reafirmam a importância e a necessidade do uso de metodologias para o processo de desenvolvimento de produto, destacando que não se limita ao porte da empresa e ao tipo de produto a ser desenvolvido. Sendo que a criação da cultura do uso de uma sistematização nas diversas áreas pode trazer benefícios tanto para empresa como para o meio ambiente, com o aumento dos lucros e o controle dos resíduos gerados no momento do descarte deste produto.
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1. Universidade Federal de Santa Maria – UFSM, Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção – PPGEP. Email: antonello@ctism.ufsm.br
2. Universidade Federal de Santa Maria – UFSM, Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção – PPGEP. Email :romano@mecanica.ufsm.br
3. Universidade Federal de Santa Maria – UFSM, Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção – PPGEP. Email: mario@mecanica.ufsm.br