Espacios. Vol. 36 (Nº 11) Año 2015. Pág. 7

A alavancagem competitiva da gestão organizacional por meio dos conceitos da qualidade: estudo de caso sobre o impacto da implantação do programa 5S na rotina de trabalho de uma microempresa varejista

The competitive leverage organizational management through quality concepts: a case study on the impact of implementation of the 5S program in the work routine of a micro retailer

Samara Casali MALONN 1, Luciana Aita RISS 2, Orlando Ferreira da SILVEIRA 3, Elenice KALL 4, Julio Cezar SILUK 5

Recibido: 20/02/15 • Aprobado: 02/04/2015

Contenido

1. Introdução

2 A Gestão da qualidade e o Programa 5S

3 Metodologia

4 Resultados

5 Conclusão

Referências Bibliográficas

1. Introdução

Atualmente no mundo corporativo, a qualidade é imprescindível para a manutenção do status quo de uma empresa, assim, ou a organização apresenta a qualidade ou ela estará extinta do mercado, assim, tornar a qualidade parte integrante de cada processo da organização, em direção a excelência, sem que tais esforços sejam apenas aparentes e temporários, precisa ser o objetivo final a ser alcançado. (HELLENO, 2014).

No Brasil as instituições adotaram a prática da Qualidade Total somente na década de 70 e posteriormente na década de 90 difundiu-se as práticas da qualidade no país, este fato se deve ao apoio do governo federal o qual criou um programa brasileiro de qualidade e produtividade e também se criou um subcomitê setorial da administração pública para difundir os conceitos e princípios da gestão pela qualidade no setor federal (CARAVANTES, 1998).

Neste contexto, segundo Caravantes (1998), surgiu o interesse pela qualidade dos serviços e pelo comportamento humano, e não somente pela produção, produtos ou aplicação de técnicas, passando então a adotar um modelo de gestão. Desta forma, observa-se um novo conceito de qualidade ensinada para a inspeção e o controle de processos para ideias que englobam várias funções, como aperfeiçoamento constante, erro zero, gestão participativa, ênfase em treinamentos, desenvolvimento de recursos humanos e visão estratégica sustentada em processos visando a satisfação dos clientes. 

Conforme Andrade (2004), a ferramenta 5S, é definida por cinco palavras japonesas: Seiri (Utilização), Seiton (Ordenação), Seiso (Limpeza), Seiketsu (Bem-Estar) e Shitsuke (Autodisciplina), que ajudam no aprimoramento do desempenho de suas funções e a melhor forma de aplicar os processos de melhoria contínua da qualidade. Esta ferramenta oferece uma série de vantagens a empresa que a aplica, como por exemplo: melhoria de vida, satisfação dos funcionários, rapidez no atendimento e organização, porém é necessário verificar o que esse processo de implementação pode trazer de importante para a empresa e seus colaboradores, visando sempre o crescimento e uma posição memorável no mercado competitivo.

Porém, segundo afirma Calegare (1999), o programa 5S implantado sozinho, não assegura um Sistema da Qualidade eficiente. É necessário haver aprimoramento, investimento em treinamentos e conscientização dos colaboradores quanto à filosofia da qualidade. Além da incorporação dos princípios do programa 5S, é importante a utilização de métricas que mensurem e acompanhem a evolução e do desempenho da organização em estudo. Com base nestas considerações, definiu-se o problema do estudo: Qual o impacto da implantação do programa 5S na rotina de trabalho de uma microempresa?

Desta maneira, devida à falta de incentivo para programas de qualidade implantados em ferragens na região da cidade de Santa Maria, RS, Brasil, sendo um ramo que está em expansão, propiciada pelo crescimento demográfico regional e por medidas governamentais que estimulam a demanda de setores vinculados ao segmento econômico, justifica-se a importância da realização deste estudo, buscando diagnosticar e verificar como foi realizado o programa 5S na empresa, bem como também objetivando: a) Diagnosticar problemas, necessidades e potencialidades para a implantação dos 5S na organização; b) Implantar o programa 5Ss respeitando a natureza e peculiaridade organizacional; e, c) Verificar a influência que a implantação do programa 5S teve na rotina de trabalho, propondo a continuidade e melhorias. 

2.  A Gestão da qualidade e o Programa 5S

2.1 Historicidade e Conceitos de Qualidade

O Controle da Qualidade moderna teve seu inicio na década de 1930, nos Estados Unidos, com o uso industrial do gráfico de Walter A.Shewhart na empresa de telefonia "Bell Telephone Laboratories", o qual tentava analisar os procedimentos na busca de encontrar falhas que passassem despercebidas (CAMPOS, 2004). 

De acordo com Albuquerque (2008), a qualidade teve quatro eras nas quais assumiu formas especificas:

1. 1ª Era (inspeção final): Antigamente a produção era artesanal e em pouca quantia. Os artesãos eram os responsáveis pelo produto e pela qualidade final, desta maneira tinha-se como meta obter produtos com qualidade e uniformidade;
2. 2ª Era (controle estático da qualidade): A partir de 1930 após as teorias cientificas de Taylor e Fayol e passando para Elton Mayo que cuidava já com foco nas relações humanas, alguns desenvolvimentos significativos aconteceram como o trabalho pioneiro de pesquisadores para resolver problemas de qualidade dos produtos da Bell Telephone, nos Estados Unidos. Surgiu então um grupo para pesquisa, pelo qual Joseph Juran dedicou esforços consideráveis em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatístico de Processos;
3. 3ª Era (garantia da qualidade durante o estudo da motivação humana): Nesta era criou-se mais uma ferramenta além das estatísticas, incluindo conceitos, habilidades e técnicas gerenciais, composta dos principais movimentos – a quantificação dos custos da qualidade; o controle total da qualidade; as técnicas de confiabilidade e o programa Zero Defeitos de Crosby;
4. 4ª Era (gestão da qualidade total): Esta teve inicio quando os produtos japoneses de alta qualidade invadiram o comercio americano. A Era da Gestão da Qualidade Total é resultado de todas as eras juntas onde sofreu uma alteração para Gestão Estratégica da Qualidade, tendo influências da moderna Gestão Estratégica de Porter e Mintzberg.

O processo da qualidade torna-se relevante para cada organização na direção da tomada de decisão, pois qualidade é o atendimento aos requisitos dos clientes, fazendo certo desde a primeira vez (CARVALHO, 2005).

Segundo Paladini (2006), conceituar qualidade de forma errada leva a gestão da qualidade a aderir ações cujos reflexos podem ser extremamente sérios para a empresa, em alguns casos, fatais em termos de competitividade.

Conforme Ruthes (2010), o Controle pela Qualidade Total é uma alternativa para a organização gerencial das empresas. Sendo os pontos bases: foco no consumidor; trabalho em equipe; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros.

A implantação da Qualidade Total, em qualquer área, só é possível através do desenvolvimento de métodos e técnicas que contribuam com este objetivo (COSTA, 2003).

A evolução da gestão da qualidade nas empresas japonesas, a partir da década de 60, foi conduzida partindo do "chão de fábrica" e depois indo para outros setores das empresas (JURAN, 2009).

Diante disto, as pequenas empresas tem sido pressionadas pelas grandes corporações, que as têm como fornecedoras ou terceirizadoras, para que tenham a mesma visão e adequação à normas e requisitos relevantes para a concepção da certificação pelas empresas (GHOBADIAN; GALLEAR, 1996). 

Conforme Moura (1997) a organização que quiser crescer e ter diferencial perante o mercado competitivo terá de avaliar bem quais os programas de qualidade e ferramentas mais adequados a sua empresa, a fim de melhorar processos e promover o conhecimento e o aprendizado.  

2.3 O Programa 5S

O programa 5S surgiu no Japão, no final da década de 1960, quando se percebeu que as fábricas japonesas eram desorganizadas e sujas, tendo então como foco melhorar as condições de trabalho e criar na organização um ambiente saudável e de qualidade, fazendo com que ele seja motivador para que as pessoas possam transformar os seus potenciais em realização (TRONCHIN, MELLEIRO, TAKAHASHI, 2005).

Devido ao aumento da concorrência Tronchin, Melleiro, Takahashi (2005) dizem que a qualidade de serviços dentro de uma organização cresceu por isso à necessidade das empresas instalarem o Programa 5S.

Segundo Paladini (2006) o programa tem esse nome em função dos cinco conceitos, quem em japonês começam pela letra 's`: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, e quando o programa foi introduzido no Brasil, em 1991, não foi possível fazer a tradução dos conceitos, sendo adotada a expressão "senso de" antes de cada palavra:

1. Seiri - Senso de Utilização - Consiste em identificar objetos e coisas como materiais, equipamentos, informações e dados, jogando fora ou dando o destino correto àquilo considerado desnecessário ao desenvolvimento das atividades. Segundo Grifo (1998), a aplicação deste senso traz benefícios como à liberação prateleiras, a reutilização dos materiais;
2. Seiton - Senso de Ordenação - Corresponde em definir os locais certos para estocar, guardar cada objeto para facilitar na hora da utilização. Os locais para estocar esses materiais devem cuidar a facilidade de estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local após o uso;
3. Seisou - Senso de Limpeza – É manter limpo o ambiente de trabalho, equipamentos, materiais e dados e informações atualizadas para garantir a correta tomada de decisões;
4. Seiketsu - Senso de Saúde/Higiene - Significa ter condições favoráveis de trabalho exercendo influências diretas nas pessoas tanto na saúde física e mental tendo um ambiente mais agradável reduzindo os acidentes de trabalho e doenças;
5. Shitsuke - Senso de Autodisciplina - Consiste em desenvolver o autocontrole, ter paciência e anseios tendo compromissos éticos, técnicos e morais observando as normas, regras, horários e procedimentos.

De acordo com Marshall et. al. (2007), o Programa 5S nasceu no pós-guerra do Japão, no final da década de 1960, como parte do esforço empreendido para reconstruir o país. 

O programa 5S também serve de base para outros processos de melhoria de qualidade, uma vez que, exista comprometimento entre as pessoas envolvidas (CAMPOS, 1998).

Segundo pesquisa conduzida por Godoy et. al. (2001), este programa influencia, positivamente, a organização, as pessoas, o ambiente, potencializando a melhoria da qualidade. Tal programa muda o comportamento e as atitudes das pessoas pelo envolvimento e comprometimento que surgem com a implantação e manutenção dessas ações.

O intuíto do 5S é promover no local de trabalho a organização, disciplina e limpeza, tornando um ambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo. O método desperta a importância do trabalho em equipe, gerando pessoas motivadas, contribuindo com idéias novas e renovadoras, reduzindo custos, melhorando a qualidade e evitando o desperdício. Capaz de modificar o humor, o ambiente de trabalho, a maneira de conduzir as atividades rotineiras e as atitudes (FIGUEIRA, 2004; PALADINI, 2006).

Quadro 01 – 5S: Fases de diagnóstico, implantação e manutenção do programa

Fonte : Adaptado de Paladini (2006).

Segundo Martins et. al. (2007) dos benefícios alcançados com o programa 5S em geral destacam-se: a minimização de quantidade de materiais, mobiliário e equipamentos em desuso nas áreas de trabalho; maior disponibilidade de espaço e melhor distribuição ambiental; redução de Desperdício; economia de tempo; redução de Acidentes; reaproveitamento de materiais; incentivo ao trabalho em equipe; melhoria da qualidade do ambiente de trabalho e melhoria da organização e da limpeza do ambiente de trabalho.

3  Metodologia

A metodologia é definida como procedimentos, conjunto de abordagens, técnicas e processos utilizados pela ciência para formular e resolver problemas de aquisição objetiva do conhecimento, de uma maneira sistemática, envolvendo a apresentação de informações de alguns aspectos como: tipo de pesquisa, instrumentos utilizados (questionário, entrevista etc), população e amostra, coleta dos dados e análise dos dados (GIL, 2000; RODRIGUES, 2012). 

3.1 Caracterização da Pesquisa

A pesquisa será bibliográfica, conforme Gil (2000) a qual é elaborada a partir de materiais já publicados, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e materiais disponibilizados na internet; e quanto o levantamento de dados é quando a pesquisa envolve a interrogação direta das pessoas, cujo comportamento se deseja conhecer.

A pesquisa será baseada em estudo de caso, sendo este um estudo mais aprofundado referente ao tema desenvolvendo hipóteses e teorias, explorando situações da vida real e criando uma oportunidade de busca ampla sobre o estudo (SILVA e MENEZES, 2005).

Os dados primários são gerados com o objetivo de solucionar o problema em pauta. Esses dados serão obtidos através da aplicação de uma entrevista semi estruturada com o gerente e de questionários com os colaboradores da Ferragem Rio Branco. Os dados secundários são informações que já foram informadas para finalidades que não são os do problema em pauta. É interessante ressaltar a importância desses dados, pois pode ser úteis para ― identificar o problema, definir melhor o problema, desenvolver uma abordagem do problema; formular uma concepção de pesquisa adequada; responder certas perguntas da pesquisa e testar algumas hipóteses, interpretar os dados primários com mais critérios (GOLDENBERG, 1999; MALHOTRA, 2000).

Alinhado aos objetivos será realizada uma pesquisa descritiva, pois conforme Gil (2000), a pesquisa descritiva visa descrever as características de determinada população ou fenômeno ou estabelecimento de relações entre variáveis.  

3.2 Desenho de Pesquisa

Com a finalidade de se atingirem os objetivos almejados neste estudo, foram necessários realizar várias etapas para o desenvolvimento, sendo que primeiramente procurou-se averiguar na literatura, uma fundamentação teórica sobre gestão da qualidade e o modelo para diagnosticar, formular, implantar e verificar os resultados do 5S.

Na segunda etapa optou-se pelo modelo de Paladini (2006), conforme os passos apresentados no quadro 01 citado no referencial teórico o qual compreende preparação, implantação e manutenção dos cincos sensos.

Já na terceira etapa, foi escolhida a empresa a ser implantado o programa, onde deu inicio com a solicitação do diretor da organização, sob o argumento de que sentia a necessidade de melhoria na empresa, visto que possui um objetivo de se tornar pioneira no setor de ferragens. Foi definido que a inserção do programa 5S seria feita em todas as áreas da empresa, com exceção do estoque, devido ao tempo despendido para a pesquisa ser restrito.

Na quarta etapa de acordo com o público de colaboradores que era preciso atingir, foram construídos os instrumentos de pesquisa conforme abaixo:

1. Questionário para os funcionários, composto de dois blocos sendo o primeiro está abordando a Gestão da Qualidade, sendo seis perguntas fechadas; e o segundo bloco contextualizando a Implantação dos 5S, sendo quatro perguntas abertas; 
2. Já no que se refere ao segundo instrumento, foi elaborado um roteiro de entrevista, com o objetivo de realizar perguntas ao diretor, como por exemplo, qual o conhecimento sobre qualidade, sobre os cincos sensos, qual o incentivo para a realização do programa e a real intenção da aplicação do programa, constituído de dez perguntas abertas.
3. O terceiro instrumento de pesquisa foi elaborado com o intuito da realização da verificação interna, em que contempla uma estrutura temática dividida em cinco tópicos, que tratam dos 5s, sendo que a primeira seção (utilização) possui treze questões, na segunda seção (organização), com nove questões, na terceira seção (limpeza) possui treze questões, na quarta seção (bem-estar) possui nove questões e a quinta seção (disciplina) possui dez questões. Também foi elaborado um cronograma para a implantação do programa 5S.

Na quinta etapa, foi realizada a coleta de dados em duas fases realizando a pesquisa de campo propriamente dita. Já na sexta e ultima etapa, foi feita a analise dos dados, sendo o objetivo do tratamento e analise de dados descrever, interpretar, categorizar e explicar os dados coletados, de maneira que esses venham a responder as questões formuladas no estudo.

3.3 População

Nesta fase do estudo, foram contabilizados o numero de pessoas aptas a responder a entrevista e o questionário desenvolvido pela autora, bem como participar da implantação do programa na empresa: 01 diretor; 10 colaboradores.

3.4 Coleta de Dados

3.4.1 Procedimentos adotados

  Quanto aos procedimentos adotados foram realizadas pesquisas bibliográficas para dar embasamento teórico para o trabalho, com alguns principais autores como Juran, Paladini, Falconi, depois disso foi realizada uma observação de cenário para verificar quais as reais necessidades de melhoria da empresa e realizada entrevista semi estruturada com o diretor, questionando seu conhecimento sobre a qualidade, 5S e sobre quais as dificuldades que encontraríamos na adequação da empresa.

Depois do resultado da entrevista foi possível aplicar os questionários aos colaboradores que responderam as perguntas com a finalidade de verificar se os mesmos já tinham conhecimento sobre qualidade e 5S.

Dando continuidade, foi realizada uma verificação geral para analisar a real situação da empresa e partiu-se para a implantação do programa pelos dois primeiros sensos (utilização e ordenação). Após foi realizada a verificação fez-se o mesmo para o terceiro senso (limpeza), e o quarto e quinto sensos (saúde/higiene e autodisciplina).

Com o objetivo de verificar o resultado final do trabalho foi realizada a ultima verificação na empresa, a chamada verificação geral de todo o programa, possibilitando então a elaboração de um programa de qualidade baseado na conscientização da força de trabalho a fim de promover um fortalecimento constante da cultura do 5S's. 

Ressalta-se que para cada um dos 5 Sensos foram realizadas ações que tinham como finalidade incentivar o envolvimento e a conscientização dos colaboradores. Para os Sensos de Utilização e de Ordenação foi realizada a "Semana do Desapego", para o Senso de Limpeza construiu-se o "Dia de Limpeza", para o Senso de Saúde e Higiene ou Melhoria Contínua foi organizado a "Saúde é o que interessa para o resto ir mais depressa" e para o Senso de Autodisciplina foi nomeado o título "Um passo mais perto da Qualidade Total". 

Após a implantação do programa foram realizadas verificações internas quinzenais  para avaliar a melhoria continua após a adequação da ferramenta, sendo estipulado o ciclo Plan, Do, Check e Act (PDCA) para a implantação do programa 5S na ferragem Rio Branco:

1. Processo de Sensibilização Pré Implantação do Programa 5S;
2. Escolher a equipe de apoio;
3. Elaborar um plano de implantação adequado a cada S (Plan);
4. Divulgar o lançamento do programa 5S (Do);
5. Ministrar treinamento e formação a todos os colaboradores envolvidos;
6. Programar arrumação e organização dos postos de trabalho;
7. Recolher e analisar os resultados obtidos (Check);
8. Programar a limpeza dos postos de trabalho;
9. Programar a conscientização dos colaboradores para a saúde e a autodisciplina;
10. Verificar os resultados do programa e tomar as ações corretivas necessárias (Act).

Para auxiliar na percepção de como está o cenário interno, foram feitos registros fotográficos do ambiente atual da empresa, e posterior a implantação para comparação dos resultados, conforme será verificado em cada etapa do processo.

3.4.2 Analise dos dados coletados

O estudo foi realizado através de uma pesquisa de cunho bibliográfico, uma analise qualitativa dos dados sendo que os resultados das verificações foram tabulados no software Microsoft Excel e após gerados gráficos para melhor entendimento.

3.5 Descrição do Caso - Empresa

No final do ano de 2004 através de uma oportunidade de negócio foi comprada a Ferragem Miscelândia, empresa esta que há mais de 15 anos comercializava no ramo de ferragens. Em junho de 2006 houve a integralização de um novo sócio e a alteração do nome fantasia para Ferragem Rio Branco. Já em 2010 amplia novamente seu espaço físico e em 2011 lança seu cartão de crédito pessoal, o Cartão FRB sendo a primeira empresa no ramo de atuação em Santa Maria que possui um cartão de crédito com marca própria.

A missão da empresa é: 

1. Prestar atendimento de qualidade mantendo o foco nas necessidades dos nossos clientes;
2. Agregar confiabilidade e credibilidade;
3. Buscar a excelência em nossos processos diários;
4. Garantir o crescimento contínuo da empresa e o desenvolvimento pessoal e profissional de toda a equipe;
5. Buscar constantemente soluções inovadoras para satisfazer e surpreender o nosso público consumidor.

A visão da empresa é: Ser a melhor e maior empresa de ferragens de Santa Maria.

Os valores da empresa são: Foco no negócio; Ética; Responsabilidade social; Resultados; Atitude; Grupo; Estratégias; Metas; Respeito; Inovação; Organização; Bravura; Realizações; Atendimento; Negócios; Comprometimento; Oportunidades.

4.  Resultados

4.1 Implantação do Programa 5S Ferragem Rio Branco

4.1.1 Sensibilização

O processo de sensibilização foi chamado de Sensibilização Pré Implantação do Programa 5S, onde no decorrer do mês foram feitas visitas e contatos com o gerente e os colaboradores analisando as dificuldades destes e da própria empresa. Nestes momentos, também foram aplicado os questionários para os colaboradores e realizada a entrevista com o diretor. Desta forma, foi possível verificar as possíveis mudanças no ambiente físico organizacional, realizando assim a primeira verificação na empresa realizando assim o diagnóstico, o qual proporcionou suporte para verificar o antes e o depois de cada senso. 

Após esse primeiro passo, visto que os colaboradores e o próprio diretor estavam ambientados com a temática de qualidade e os benefícios das mudanças que a implantação dos 5S poderia proporcionar, foi formulado o programa 5S pela pesquisadora e, definida uma data de lançamento do Programa 5S Ferragem Rio Branco.

4.1.2 Lançamento "Dia D"

No "Dia D" foi apresentado aos colaboradores os conceitos, vantagens e maneiras de implantar o programa 5S na empresa através de uma palestra com lâminas resumidas sobre o assunto. Logo após, ficou definido o inicio da implantação dos dois primeiros sensos: utilização e ordenação sendo definida uma equipe interna para apoio composta por dois funcionários da organização, onde ajudaram a supervisionar todos os processos de implantação do programa e melhorias, além de ajudar a tirar dúvidas dos colegas e incentivarem a continuidade dos sensos, facilitando assim o funcionamento dos "s".

4.1.3 Verificação geral inicial

Conforme estipulado no programa, após a sensibilização e lançamento do "Dia D" foi realizada a verificação geral inicial em um dia pré-agendado com o objetivo de mensurar o estado da empresa antes da implantação do programa 5S.

Sendo assim a primeira verificação realizou o total de 55 perguntas fechadas, em uma escala de 1 (ruim) a 4 (ótimo), sendo 3 regular  e 4 bom, além disso foram tabuladas as respostas e identificas as médias gerais de cada senso, sendo eles: senso de utilização média de 1,20, senso de ordenação média 1,45,  senso de limpeza média 1,75, senso de saúde média 2,00, e o senso de autodisciplina média de 1,86.

Desta maneira, fica clara a necessidade da implantação do programa na empresa, devido as suas baixas médias alcançadas na verificação realizada.

4.1.4 Implantação dos dois primeiros sensos: utilização e ordenação

Após o lançamento do "Dia D", procedeu-se com a implantação do primeiro e segundo sensos sendo estipulado o prazo de 14 dias para a execução dos dois sensos, onde um é complemento do outro, pois para organizar os materiais e o ambiente de trabalho precisa-se saber o que nos é útil e o que está somente ocupando espaços.

Sendo assim, foram elaborados dois cartazes para serem divulgados no mural coletivo, e no mural da diretoria explicando ao certo como proceder em cada um dos dois sensos e o cada um poderia trazer de vantagens após as suas aplicações. 

Figura 01 - Esquema de Implantação do Senso de Utilização

Fonte: Elaborado pela autora.

Conforme explica a figura 01, que todos os materiais devem ser analisados e separados entre os úteis e inúteis, sendo que se no momento uma calculadora não está funcionando, pois não tem pilha, encontra-se em bom estado e não é utilizada naquele local, arruma-se e destina-se para o setor que necessita, bem como papéis em gavetas e em cima do armário que estão ali sem utilização e não podem ser reaproveitados, devem ser descartados.

Já a figura 02 são fotos retiradas do escritório da gerencia onde apresentam o antes e o depois da implantação do senso de utilização, mostrando os resultados visíveis na organização.

Figura 02 - Antes e Depois da Implantação do Senso de Utilização

Fonte: Elaborada pela autora.

A implantação do senso de ordenação foi realizada no mesmo período do primeiro, pois como a figura 02 demonstra, quando algum material se faz necessário, precisa-se estar em um local onde todos saibam onde encontrar e dada à devida prioridade.  Já a figura 03 demonstra os aspectos a serem considerados no senso de ordenação.

Figura 03 - Modelo de Implantação do Senso de Ordenação

Fonte: Adaptado pela autora.

Como forma de exemplificar a figura 03, contatou-se na empresa em estudo, uma calculadora no setor de serviços gerais, a qual estava sem uso, desta forma, identificou-se a necessidade de ordenação. A calculadora poderia ser realocada em setores como vendas, financeiro e administrativo nos quais a utilizam como ferramenta de trabalho.

A figura 04 são fotos retiradas do corredor onde ficam expostos alguns produtos e apresentam o antes e o depois da implantação do senso de ordenação, sendo possível visualizar suas mudanças.

Figura 04 - Antes e Depois da Implantação do Senso de Ordenação

Fonte: Elaborado pela autora.

4.1.5 Verificação sensos utilização e ordenação

A verificação dos sensos de utilização e ordenação foi realizada conforme cronograma pré-estabelecido através de um questionário, onde pergunta-se como a empresa se encontra, se existem objetos desnecessários no local de trabalho, se os objetos pessoais estão no ambiente de trabalho, se os avisos e os murais são atualizados, se existe prática seletiva de lixo, dentre outras questões, obtendo como resultado a média de 3,31, ficando entre 3 (bom) e 4 (ótimo).

Quanto ao segundo senso, questionou-se sobre os materiais e arquivos, se estes estão identificados, se existem locais adequados para cada tipo de material, se os objetos desnecessários estão sob os armários, se os acessos aos locais dos extintores estão obstruídos, entre outras questões, obtendo-se a média de 3,35, sendo próximo a 4, onde 3 é bom e 4 é ótimo.

Sendo assim são visíveis as mudanças na empresa com a implantação dos dois primeiros "s", pois quando a organização foi apresentada ao programa na verificação geral inicial onde foi aplicado o mesmo questionário e ela ficou com a media de 1,20 para o senso de utilização e 1,45 para o senso de organização, sendo estas classificadas entre ruim (1) e regular (2).

4.1.6 Implantação do terceiro senso: limpeza

Na sequencia partiu-se à implantação do senso de limpeza onde foi realizada uma reunião para divulgação da implantação deste senso com toda a equipe de colaboradores, e foram divulgados dois cartazes, informando as vantagens em aplicar o senso e como cumprir os requisitos do mesmo. 

Constatou-se que todos na empresa se beneficiaram com a implantação, pois através de sua execução foi criado um ambiente de trabalho muito mais agradável e saudável. Também houve melhora na qualidade de vida do empreendimento, contribuindo para o bem estar coletivo, aprimorando a imagem do setor e da empresa, perante colaboradores, chefia e clientes.  

Outra alternativa implantada foi a elaboração de uma escala para limpeza da empresa  de maneira a não sobrecarregar a ninguém.

4.1.7 Verificação senso limpeza

Após a implantação do senso Seiso (limpeza) foi realizada a terceira verificação visando identificar as mudanças realizadas e as melhorias que ainda precisam ser feitas, obtendo a média de 3,00, sendo classificada como bom na escala, sendo assim é visível às mudanças na empresa com a implantação do terceiro "s", pois quando a organização foi apresentada ao programa na verificação geral inicial, ela ficou com a media de 1,75, sendo esta classificada entre ruim (1) e regular (2).

4.1.8 Implantação do quarto e quinto senso: Saúde/Higiene e autodisciplina

Foi realizada uma reunião com os colaboradores e diretores da empresa, para explicar os objetivos, vantagens e dificuldades que poderiam surgir no decorrer de suas aplicações e divulgar o cronograma, bem como, um novo cartaz que foi anexado nos murais explicando como seria a implantação do senso de Saúde/higiene.

Já na sequencia foi divulgado outro cartaz onde explicava como seria implantado o senso da autodisciplina na busca a continuidade do programa, ou seja, a padronização do mesmo, através de reuniões, planos de ações, gerenciamento do programa pelos gestores, elaboração de normas e procedimentos para serem cumpridos, além de identificar as melhorias para os quatro primeiros sensos.

4.1.9 Verificação do Senso Saúde/Higiene e autodisciplina

Na sequencia foi realizada a quarta verificação dos resultados obtidos nessa ultima fase do programa, sendo possível analisar as mudanças e as melhorias que ainda precisam ser feitas e abordar questões sobre o quarto senso como: se os empregados estão usando uniformes ou roupas limpas e conservadas, se os locais de trabalho e equipamentos estão de acordo com as normas padrões de ergonomia; se existe um bom relacionamento interpessoal, participação dos empregados, sugestões, modificações, etc. Já em relação ao quinto senso foram abordadas questões como: se as normas, regulamentos, procedimentos, padrões, pontualidade são cumpridos e se os problemas levantados na auto-avaliação foram resolvidos.

Nesta verificação do senso de saúde a média obtida pela empresa foi de 3,11, sendo classificada entre bom (3) e ótimo (4) na escala, sendo que na primeira verificação ela obteve a média de 2,00, ficando entre regular (2) e bom (3). Já no senso autodisciplina obteve a média de 2,75 oscilando entre 2 (regular) e 3 (bom), sendo que na primeira verificação obteve a média de 1,83, ficando entre 1 (ruim) e 2 (regular).

4.1.10 Verificação geral final

Conforme estipulado no programa, após a implantação de todos os sensos foi realizada uma verificação geral visando analisar o antes e o depois, possibilitando assim um entendimento das melhorias causadas pelo programa e também algumas lacunas que ainda ficaram para serem analisadas e sugeridas melhorias.

Sendo assim ela foi realizada através do questionário, onde foram tabuladas as respostas através de planilha eletrônica e identificadas as médias gerais de cada senso e do programa completo, sendo eles: senso de utilização média 3,54, senso de ordenação média 3,45, senso de limpeza média 3,25, senso de saúde/higiene média 3,48, sendo classificados entre 3 (bom) e 4 (ótimo) e o senso de autodisciplina a média de 2,98 classificado entre 2 (regular) e 3 (bom), conforme gráfico 01.

Gráfico 01 - Médias dos Sensos da Verificação Geral Final

Fonte: Elaborado pela autora.

Sendo assim é possível verificar que a empresa teve sucesso na implantação dos quatro primeiros sensos obtendo uma média entre bom e ótimo na escala, porém o senso de autodisciplina ficou abaixo devido à falta de regulamentos, procedimentos e pontualidade.

4.2 Sugestões para Continuidade do Programa

Analisando os resultados obtidos no programa após sua implantação, é possível verificar que ainda há vários aspectos a serem aperfeiçoados na organização, como a padronização dos processos, para auxiliar na continuidade do programa e ajudar a empresa a visualizar resultados mais facilmente, além de auxiliar na realização de reuniões mensais para verificar como está a aplicação dos sensos, se existem dificuldades, para verificações de sugestões e reclamações, o qual poderá ser embasado pelo manual que foi criado para empresa.

Outra sugestão é a criação do manual de ética para a empresa e a realização de treinamento com bombeiros para a utilização de extintores em caso de emergência, pois conforme foi avaliado nas verificações, nenhum funcionário sabe como mexer no equipamento em caso de necessidade.

Além dessas sugestões, seria importante a ampliação da cozinha, uma vez que os colaboradores na maioria almoçam na empresa, a criação de uma sala de reuniões onde possa servir como sala de treinamento e seleções de novos colaboradores, a criação de um plano de carreira e a adaptação da empresa para portadores de necessidades especiais.

5  Conclusão

O crescimento de uma empresa depende de vários fatores, mas principalmente do apoio dos colaboradores e diretores em novas ideias, o que, implantar um trabalho voltado para a área de gestão da qualidade, sem dúvida nenhuma, é um desafio para todos os gestores.

Sendo assim este estudo foi desenvolvido com base no referencial teórico, com o objetivo de diagnosticar e verificar como foi realizado o programa 5S na rotina da empresa em estudo, onde os resultados da pesquisa mostram que os objetivos propostos foram desenvolvidos e alcançados e que, apesar do pouco tempo que foi disponibilizado para a sua realização e o pouco investimento que era possível no momento, obteve-se um resultado positivo, sendo visíveis as mudanças que foram realizadas na organização e as melhorias que ainda poderão ser realizadas, fazendo com que a empresa torne-se um referencial no programa 5S para o ramo do varejo na cidade de Santa Maria e região.

Referências Bibliográficas

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1 Graduada em Administração pela Faculdade Integrada de Santa Maria - FISMA, RS, Brasil. E-mail: smalonn@yahoo.com.br.

2 Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Maria - UFSM, RS, Brasil. Docente na Faculdade Integrada de Santa Maria – FISMA, Santa Maria, RS, Brasil. E-mail: lariss@fisma.edu.br.

3 Mestrando em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Maria - UFSM, RS, Brasil. Docente na Antonio Meneghetti Faculdade - AMF, Restinga Seca, RS, Brasil. E-mail: orlandofsilveira@gmail.com.

4 Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Maria - UFSM, RS, Brasil. E-mail: eleniceka@gmail.com.

5 Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina, SC, Brasil. Coordenador do Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção – Universidade Federal de Santa Maria - UFSM. E-mail: jsiluk@ufsm.br.