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Espacios. Vol. 37 (Nº 03) Año 2016. Pág. 10

Gestão da inovação e gestão do conhecimento: Retenção de conhecimento técnico no processo de inovação

Innovation management and knowledge management: Retention of technical knowledge in the innovation process

Caroline Lievore HELMANN 1; Claudia Tania PICININ 2; Hélio Gomes de CARVALHO 3; Luiz Alberto PILATTI 4

Recibido: 14/09/15 • Aprobado: 16/10/2015

Contenido

1. Introdução

2. A gestão do conhecimento aplicada à pesquisa & desenvolvimento

3. Os processos de inovaçao e P&D

4. Retenção de conhecimentos e o processo de inovação

5. Conclusão

Referencias

1. Introdução

Ao buscar inovação, a organização está automaticamente criando um novo conhecimento. Para Nonaka e Takeuchi (1997, p. 79), "quando há interação entre o conhecimento explícito e o conhecimento tácito, surge à inovação". Isso demonstra que o conhecimento e a inovação tornaram-se matéria-prima fundamental nos processos de desenvolvimento de novos produtos (Kruken-Pereira; Costa e Bolzan, 2002). Segundo Darroch e McNaughton (2002), a Gestão do Conhecimento (GC) tem sido apresentada na literatura como um método para aperfeiçoar a inovação, fator este, que orienta a competitividade.

Em um ambiente cada vez mais mutável, em que as vantagens competitivas precisam ser constantemente reinventadas e os setores que apresentam baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem participação econômica. Nesse contexto, o desafio das organizações em produzir com qualidade e no menor tempo, está sendo suplantado pelo desafio de criar constantemente novos produtos, processos e sistemas gerenciais. Para Terra (2000, p. 44), a Gestão da Inovação (GI) e a GC caminham lado a lado na nova economia.

Segundo Probst, Raub e Romhardt (2002), mesmo quando adquiridos, os conhecimentos não se encontram disponíveis se não forem retidos pela empresa. Caso a etapa de retençao de conhecimentos não seja cumprida, competências técnicas valiosas podem ser perdidas, impactando diretamente no processso inovador. A retenção do conhecimento garante a rápida localização, visto que durante o processo de inovação se buscam experiências aprendidas, melhores práticas, erros e acertos tornando os processos mais ágeis e principalmente evitando sua perda, com a saída de especialistas ou ainda seu esquecimento e consequentemente retardando ou prejudicando o processo de inovação.

Este artigo apresenta como objetivo, realizar um levantamento teórico sobre a etapa de retenção de conhecimentos que age como fator propulsor e facilitador dos processos de inovação nas organizações. Para a Academia, sua relevância está em apresentar um panorama bibliográfico enfatizando a interação existente entre a GC e GI, assim como a importância que a etapa de retenção de conhecimentos representa para o setor de P&D, quando se busca a inovação.

2. A gestão do conhecimento aplicada à pesquisa & desenvolvimento

Pesquisas relacionadas ao conhecimento em áreas consideradas críticas para as estratégias das empresas têm sido exaustivamente estudas (Reis, 2002; De Toni, 2005 Stefanovitz e Nagano, 2006; Tige, 2006). No caso do setor de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Silva e Rosenfeld (2002), afirmam que o desenvolvimento de produtos é um processo essencialmente criador e disseminador de novos conhecimentos o que torna fundamental a implementação da GC.

Nos últimos anos as pesquisas buscaram compreender como as organizações trabalham com o conhecimento visando desenvolver novos produtos, processos e novas formas ou arranjos organizacionais, proporcionando vantagem competitiva sustentável (Silva, 2004). Fortalecendo essa ideia, Silva e Rosenfeld (2002) colocam que as empresas ainda encontram dificuldades para delimitar e caracterizar os problemas, construir mapas detalhados dos conhecimentos e tomar decisões cruciais em GC para o desenvolvimento econômico das organizações.

Em busca desses desafios, Stefanovitz e Nagano (2006) apresentam em sua pesquisa, um mapeamento das fontes críticas de conhecimento que sustentam as atividades de P&D, o qual é apresentado no Quadro 1.

QUADRO 1: Fontes Críticas de Conhecimento em P&D
Fonte: Stefanovitz e Nagano (2006)

Esse mapeamento das fontes críticas de GC no setor de P&D auxilia na identificação das reais fontes de valor da empresa para um eficaz direcionamento dos esforços organizacionais, preservando o ativo das empresas. Stefanovitz e Nagano (2006) apresentam também a relação existente entre os conhecimentos agregados e as principais atividades ligadas à P&D nas organizações, expressa no Quadro 2. Para análise dos tipos de conhecimentos os autores sugerem a utilização de três dimensões: (i) mercado, (ii) componentes e (iii) arquitetura.

QUADRO 2: Níveis organizacionais e os principais conhecimentos ou atividades ligadas à P&D
Fonte: Adaptado de Stefanovitz e Nagano (2006)    

Por meio do mapeamento de conhecimentos, conforme os níveis organizacionais relacionados às atividades de P&D, é possível perceber a influência da média gerência em todo o processo de desenvolvimento, identificando e retendo conhecimento ligados aos aspectos mercadológicos e operacionais e agindo como fomentadora do processo de inovação. Stefanovitz e Nagano (2006) confirmam a premissa que a matéria-prima essencial do departamento de P&D é o conhecimento e este aparece nas interações entre o setor de P&D e o ambiente organizacional (Figura 1).

FIGURA 1: Interação entre o setor de P&D e o Ambiente para aquisição de conhecimento
Fonte: Adaptado de Stefanovitz e Nagano (2006)

Conhecendo seus processos de conversão de conhecimento em P&D, as organizações tem maiores condições de interagirem com os processos de criação do conhecimento gerando assim inovações, conforme mostra a Figura 2.

FIGURA 2: Etapas do Processo de Desenvolvimento e as Conversões do Conhecimento.
Fonte: Stefanovitz e Nagano (2006)

Visualizando os conhecimentos críticos que permeiam a área de P&D, verifica-se a necessidade de promover projetos e ações que retenham esses conhecimentos tornando os processos de inovação mais eficientes. 

3. Os processos de inovaçao e P&D

Para Sbragia, Stal, Campanário, Andreassi (2005), o êxito empresarial depende da capacidade organizacional em inovar tecnologicamente, colocando novos produtos no mercado, com uma velocidade maior que seus concorrentes. Dentro desse contexto, observa-se que a área de P&D assume um papel de destaque influenciando ativamente o processo de inovação tecnológica e dominando o estado da arte das novas tecnologias.

Conforme o Manual de Oslo (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico [OCDE], 2004, p. 31) existe um substancial conjunto de evidências de que a inovação é o fator dominante no crescimento econômico nacional e internacional, e a área de P&D é vista como o setor de maior capacidade de absorção e utilização de novos conhecimentos.

Uma vez que a inovação tecnológica é determinante para a competitividade, Sbragia et al. (2005, p. 43) sugerem que as empresas monitorem seus índices de inovação tecnológica, tais como: gastos em pesquisas versus faturamento e/ou participação de mercado e patentes, com o propósito de se estabelecer metas e alcançar objetivos. Ao contrário das empresas japonesas e americanas em que o faturamento da empresa está condicionado às despesas em P&D, nas empresas brasileiras é a despesa em P&D que está atrelada ao faturamento, sendo assim, é preciso apresentar excelentes resultados para que se invista em P&D. A área de desenvolvimento representa um elemento estratégico para qualquer organização, portanto, seu orçamento não deveria sofrer grandes alterações de ano para ano.

Para Reis (2004, p. 85) a capacidade tecnológica de uma empresa pode ser definida pelo seu grau de domínio e experiência do processo de inovação tecnológica. O autor cita alguns níveis de progresso que as empresas atingem para alcançar a inovação tecnológica conforme seu grau de adiantamento em relação aos desafios que o mercado globalizado oferece. O primeiro nível se refere às empresas que identificam e compram tecnologia para criar inovações. O segundo nível compreende as empresas que conseguem modificar e adaptar tecnologia aliada a alguns conhecimentos próprios. O terceiro e último nível refere-se às empresas que possuem a habilidade de introduzir novos produtos, processos ou serviços com um forte componente de tecnologia imaterial.

Já o Manual de Oslo (OCDE, 2004, p. 33) apresenta dois fatores considerados os princípios da busca pela inovação. O primeiro fator impulsor de inovações é a lucratividade e o segundo é o posicionamento competitivo em que a empresa está inserida. As empresas inovam para defender suas posições ou inovam para buscar uma vantagem competitiva. Manãs (2001, p. 97) cita que a inovação é determinada pela lógica da concorrência em que o importante é garantir e/ou aumentar sua fatia de mercado.

No mesmo contexto, Reis (2004, p. 51) complementa que "a inovação depende das estratégias de gestão capazes de antecipar necessidades, monitorar a tecnologia e controlar custos – e também da promoção de flexibilidade, da cooperação com centros exteriores de conhecimento, da formação contínua, etc". Portanto, definir estratégias adequadas à competitividade em que a empresa está inserida é fundamental para impulsionar as inovações. Para Freeman (1997) apud Tigre (2006) existem cinco tipos de estratégias usadas para a inovação.

1. Estratégia Ofensiva: adotada por empresas que buscam liderança tecnológica no segmento em que atuam. A empresa inovadora geralmente corre grandes riscos inerentes à inovação pioneira.
2. Estratégia Defensiva: adotada por empresas que não querem correr grandes riscos e preferem esperar os resultados do mais inovador para aprender com seus erros e aproveitar a abertura de um novo mercado. A estratégia defensiva não se detém apenas a copiar o inovador e sim a superá-lo, além disso a estratégia defensiva, em alguns casos é involuntária, diante da rápida evolução tecnológica.
3. Estratégia Imitativa: adotada por empresas que não pretendem liderar mercado, e apenas pretendem marcar território, oferecendo produtos semelhantes aos existentes. Essa estratégia apresenta a desvantagem de proporcionar lucros muito apertados, visto que produtos sem qualquer diferencial são apenas tomadores de preço no mercado.
4. Estratégia Dependente: empresas que não tomam iniciativa de promover qualquer inovação, a não ser por demanda explícita de seus clientes ou controladores. Na maioria dos casos dependem de outras empresas para obter instruções técnicas necessárias para o processo inovador. São exemplos as franquias, empresas que fabricam sob a marca de terceiros.
5. Estratégia Tradicional ou Oportunista: a estratégia tradicional é usada por empresas que não mudam significativamente seus produtos, seja porque o mercado não demanda ou porque a concorrência também não inova. Estas empresas geralmente não contam com capacidade técnica para prover mudanças, mas realizam inovações incrementais em seus produtos e/ou processos. A estratégia oportunista está associada à exploração de nichos de mercado ou oportunidades temporárias.

Nos países em desenvolvimento, a maioria das empresas, conforme cita Tigre (2006), adotam estratégias dependentes, imitativas e/ou tradicionais, visto que inexistem recursos técnicos e econômicos para inovar de forma intensa.

A estratégia escolhida pelas organizações permite a monopolização temporária do mercado e garante um lucro quase que exclusivo, até o momento em que a concorrência copiar a inovação ou desenvolver uma melhor. Quando a empresa é inovadora, irá utilizar este lucro para investimentos em novas pesquisas.

Quando as oportunidades para inovar aparecem, a perspectiva dos empresários em auferir lucros monopolistas, mesmo que temporários, mobiliza grandes investimentos e a introdução de novos produtos no mercado (Tigre, 2006). A competitividade e o monopólio são os principais agentes que impulsionam as organizações a investir em seus processos de inovação.

Além de uma estratégia condizente com sua concorrência, as empresas precisam buscar fontes confiáveis e eficazes de inovação. Sbragia et al. (2005, p. 61) citam quatro fontes de inovação tecnológica: (1) fontes internas à empresa: P&D, marketing, engenharia, SAC; (2) fontes relacionadas aos mercados de insumos e produtos em que a empresa opera: fornecedores, clientes e os concorrentes da empresa; (3) fontes de domínio público: artigos, teses, feiras, exposições, congressos, entre outros; (4) fontes variadas: cujas transações são essencialmente de informações e conhecimento (universidades, centro de capacitação) ou licenciamento de patentes e aquisição de know-how.

Como fontes de inovação, Beltrão e Almeida (2004) destacam ainda, a experiência acumulada na atividade de inovação, o nível de qualificação, motivação dos especialistas e o compromisso institucionalizado com a mudança.

As organizações geralmente optam por várias fontes de inovação dependendo de suas estratégias de gestão. Tigre (2006) apresenta fontes de conhecimento para a inovação, as quais podem ser tanto externas quanto internas (Quadro 3).

QUADRO 3: Fontes de Tecnologia
Fonte: Tigre (2006).

Os projetos de P&D podem ter origem tanto por meio da identificação de novas demandas do mercado (demand pull), quanto nas áreas técnicas que visam buscar oportunidades tecnológicas para inovar (technlogy push). As inovações orientadas pelo mercado costumam correr menos riscos, visto que partem das ideias e desejos dos clientes. No entanto, o importante é detectar o momento certo para inovar (TIGRE, 2006).

3.1 Tipos de Inovações e o Processo de P&D

Conforme o Manual de OSLO (OCDE, 2004) existe algumas diferenças entre inovações tecnológicas e atividades inovativas e que comumente são confundidas nas empresas. As inovações tecnológicas podem ser consideradas aquelas inovações de novos produtos (bens ou serviços) ou processos, originando significativas mudanças tecnológicas.

Já as atividades inovativas são ações que promovem a inovação e são classificadas em sete grupos, demonstrados no (Quadro 4). Muitas empresas gerenciam suas atividades inovativas e não a inovação propriamente dita.

QUADRO 4: Atividades Inovativas
Fonte: OCDE (2004).

As atividades de P&D e Marketing devem ser continuamente exploradas pelas empresas que pretendem inovar. Segundo Roussel, Saad, Bohlin (1992), muitas empresas preparam planos separadamente para cada atividade e estabelecem relações sequenciais, ocultando a complexidade de sua interdependência.

Um produto ou processo só é considerado uma inovação, se tiver sido introduzida no mercado (inovação de produto) ou usada no processo de produção (inovação de processo) (OCDE, 2004).

Além das inovações de (i) processo, (ii) produto e/ou (iii) serviços, a literatura apresenta uma outra divisão dos tipos de inovações, sendo:

Inovações incrementais: para Darroch e McNaughton (2002), estas inovações são geralmente classificadas como inovações do tipo demand-pull ou orientadas pelo mercado, visto que muitas ideias originam-se no próprio mercado. Segundo Tigre (2006), as inovações incrementais ocorrem de forma contínua em qualquer empresa, embora possam variar conforme o país ou setor em que atuam. Essas inovações não necessariamente derivam dos processos de P&D, sendo comumente resultantes da aprendizagem interna e da capacitação acumulada na organização.

Inovações radicais: as inovações radicais são vistas como "novas para o mundo" ou ainda como inovações do tipo technology-push ou science-push (impulsionadas pela ciência) e representam arriscados avanços, podendo colocar em risco o processo de inovação. Um dos problemas para o desenvolvimento de uma inovação radical na visão de De Toni (2005), é que muitas organizações não conseguem prever, nem tampouco inventar as novas regras da competição no seu negócio. Tigre (2006) cita que a mudança tecnológica é considerada radical quando quebra trajetórias existentes, inaugurando um novo conceito tecnológico e possui um caráter descontínuo no tempo. Este tipo de inovação representa um salto de produtividade e inicia uma nova trajetória tecnológica incremental.

Darroch e McNaughton (2002), sugerem como método para definir uma inovação, é considerar o nível de mudança comportamental que a inovação exigirá do consumidor. Estes autores comprovam em sua pesquisa, a relação entre a Gestão do Conhecimento e a Inovação, sendo que a GC contribui tanto para inovações radicais como para inovações incrementais. Para Reis e Aguiar (2002) em ambos os casos, há em comum a incorporação ou acréscimo, mesmo que em escalas diferentes, de novos conhecimentos nos produtos e tecnologias já existentes. A lógica do desenvolvimento parte da migração de conhecimentos, o qual deve estar disponível para ser aproveitado e principalmente, aumentado na organização.

Tigre (2006) observa que quando a organização decide inovar, toma uma decisão gerencial e assume riscos que qualquer mudança provoca. Portanto, o sucesso da inovação tanto radical, quanto incremental depende basicamente da capacidade das empresas de absorverem novas tecnologias, procedimentos e técnicas, que para serem efetivamente adotadas, dependem da capacidade dos recursos humanos em transformar informação em conhecimento.

Para De Toni, Milan e Shuler (2005), um processo planejado de Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) é uma importante ferramenta gerencial capaz de melhor coordenar as atividades de gestão do novo produto, diminuindo possíveis riscos e maximizando oportunidades de mercado.

A P&D seriam os processos de desenvolvimento que possuem o objetivo de criar conhecimento (know-how) para futuros projetos (Mattos & Guimarães, 2005, p. 68).  De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o resultado de um processo de criação de conhecimento pode ser um produto, um sistema gerencial inovador ou uma nova estrutura organizacional.

Segundo Mattos e Guimarães (2005, p. 69), as mudanças oriundas dos processos de DNP ocorrem com o objetivo básico de manter ou aumentar a competitividade das empresas. Os autores destacam duas tendências globais para os processos de DNP: a incorporação de novas tecnologias e a personalização.

Assiste-se nos últimos anos, à migração de vários produtos em relação a esses conceitos, ou seja, produtos tradicionais transformados em produtos modernos. Porém, desenvolver produtos modernos da mesma maneira que são desenvolvidos os produtos tradicionais, não é mais possível. Produtos modernos requerem uma reestruturação de seus processos de desenvolvimento incluindo sua organização, utilização de conhecimento multidisciplinar e o desenvolvimento contínuo de habilidades que otimizem seus processos (Mattos & Guimarães, 2005). 

Todos esses fatores exigem das empresas uma visão voltada à criação e gerenciamento de conhecimentos, visto que esse ativo desponta como fator fundamental para a geração de tecnologia e sucesso de um novo produto.

Mattos e Guimarães (2005) caracterizam as duas concepções de processos no desenvolvimento de produtos (Quadro 5).

QUADRO 5: Concepções do Processo de Desenvolvimento de Produtos.
Fonte: Adaptado de Mattos & Guimarães, (2005). 

As contribuições da concepção moderna de desenvolvimento de produtos segundo Mattos e Guimarães (2005) seriam: (i) aprendizado; (ii) redução do custo de oportunidade; e (iii) transformação da cultura organizacional. Essas mudanças dependerão dos relacionamentos entre os funcionários, grau de departamentalização na empresa, eficácia na comunicação e tecnologia de informação disponível.

É possível perceber que o desenvolvimento de novos produtos é constantemente transformado e evolui à medida que exista maior concorrência e por exigências do próprio mercado (clientes e fornecedores).

4. Retenção de conhecimentos e o processo de inovação

Para que o conhecimento dos especialistas de P&D possa ser retido nas empresas é imprescindível que este seja transferido por meio de práticas ou técnicas adequadas. Estes processo de transferência de conhecimentos nas organizações acontece quer se gerencie ou não esse processo (Davenport & Prusak, 1998, p. 108). Porém, no setor de P&D essa transferência é complexa, visto que os conhecimentos existentes fazem parte da estratégia competitiva da empresa e da dificuldade dos especialistas em transferir seus conhecimentos para a organização.

Probst, Raub e Romhardt (2002) afirmam que inicialmente é preciso decidir sobre estratégias controladas centralmente para a transferência e distribuição de conhecimentos e infra-estruturas descentralizadas. Para os autores, existe uma diferença entre distribuição de conhecimento efetiva e disseminação desnorteada de toda e qualquer informação aos colaboradores da empresa. A transferência de conhecimentos só é eficaz se seu objetivo principal for de fornecer aos especialistas somente os conhecimentos que necessitam para desempenhar suas tarefas técnicas.

Em áreas como o setor de P&D, existe grande necessidade em se proteger determinados conhecimentos exigindo certos cuidados, pois são fundamentais para a posição competitiva  da organização e devem ser protegidos de seus concorrentes. Para Probst, et al. (2002), somente onde existe interação, comunicação e transparência é que pode ocorrer transferência de conhecimentos, tornando-o coletivo, e este por sua vez, tem efeito sobre o conhecimento individual.

A transferência de conhecimento pode ocorrer tanto do especialista para a empresa, quanto entre os próprios especialistas. Para Davenport e Prusak (1998, p. 109) quanto maior e mais complexa for a organização, menor é a probabilidade de se encontrar o melhor conhecimento na sala ao lado ou dentro da própria unidade industrial.

Existem vários fatores que inibem ou dificultam a transferência de conhecimentos nas empresas. Probst, et al. (2002, p. 143), citam as barreiras individuais, que tornam as pessoas menos dispostas ou menos capazes de transferir o que sabem. Alguns colaboradores consideram seu conhecimento pessoal como parte de sua base de poder na empresa, ou como seu negócio particular.

Davenport e Prusak (1998, p. 117) sugerem algumas possíveis soluções (Quadro 6) para superação desses inibidores durante a transferência de conhecimentos.

QUADRO 6: Atritos mais comuns no processo de Transferência de Conhecimentos.
Fonte: Davenport e Prusak (1998).

Para eliminar ou amenizar as barreiras, há necessidade de criar meios corretos, principalmente nas áreas gerenciais e culturais da organização. A transferência de conhecimentos nas organizações, também pode ocorrer de fora para dentro, como é o caso dos conhecimentos transferidos das universidades ou institutos de pesquisas. Segundo Melo (2005), a expansão da ideia das universidades e centros de pesquisa em transferir conhecimento tecnológico e científico para o segmento empresarial é crucial para o desenvolvimento econômico do país. A necessidade de agregação de valor aos processos e produtos está intimamente relacionada com a capacidade das universidades de transformar conhecimentos em tecnologia.

Na visão de Terra (2005) é fundamental que as organizações estabeleçam pontes com outras empresas, fornecedores, consultores e clientes. Estas atividades formam parcerias estratégicas com o propósito de transferir e/ou trocar conhecimentos tanto de assuntos relacionados diretamente aos negócios, como para obter novos conhecimentos e tecnologias.

Na visão de Probst, et al. (2002), todos os métodos de reprodução de conhecimento promovem, automaticamente, a preservação do conhecimento na empresa. Se o conhecimento for compartilhado por várias pessoas, é muito improvável que ele se perca quando um funcionário deixar a empresa.De uma maneira ou de outra, a troca e aquisição de conhecimentos beneficia as organizações e promovem o crescimento do capital intelectual contribuindo para a gestão da inovação.

Davenport e Prusak (1998), descrevem cinco modos de apropriação de conhecimentos nas organizações: (1) Aquisição: representa o conhecimento desenvolvido pela própria organização. A aquisição pode acontecer contratando indivíduos que possuam conhecimentos específicos. (2) Aluguel: alugar uma fonte de conhecimento, ou seja, contratar um consultor para um projeto fazendo com que este compartilhe seu conhecimento com a organização ou o aplique em determinado assunto. Neste caso torna-se interessante reter esse conhecimento codificando-o na empresa. (3) Recursos Dirigidos: ocorre quando as organizações formam unidades com a finalidade de obter novos conhecimentos. Os departamentos de P&D são exemplos desse modelo, pois seu objetivo consiste em fazer surgir novas ideias e conhecimentos. (4) Fusão: reunir pessoas com diferentes perspectivas para trabalhar num mesmo projeto, obtendo uma equipe multifuncional. (5) Redes de Informação: quando essas redes partilham conhecimentos comuns suficientes para se comunicar e cooperar. Novas tecnologias, por exemplo, são adotadas gerando cada vez mais aprendizagem e conhecimento.

Além da aquisiçao de conhecimentos, é funsamental que haja preocupaçao com sua retenção dentro da organização, para possibilitar sua reutilização e evitar sua perda. Para Pereira (2002) o processo de organização do conhecimento para sua retenção deve ser orientado através de algumas questões: (i) que conhecimento a organização quer ou necessita arquivar? (ii) que conhecimentos a organização necessita e quais devem ser ignorados? (iii) qual a melhor forma de recuperar o conhecimento?

Segundo Probst, et al. (2002), todas as técnicas para tornar o conhecimento explícito e retido na empresa, dependem da boa vontade dos especialistas para externarem o que sabem. Se uma organização despoja seus especialistas de seu conhecimento para depender menos deles no futuro, ou para torná-los redundantes, a empresa perde a confiança necessária para qualquer tentativa subsequente de externar o conhecimento.

A capacidade das empresas em tornar visíveis os conhecimentos de seus especialistas e de transferí-los para outros indivíduos é, portanto, um aspecto vital de tornar coletivo o conhecimento individual. Porém, para que a retenção de conhecimentos ocorra na empresa, a organização deve criar um ambiente favorável para o compartilhamento baseado na confiança. Coforme Probst, et al. (2002), a confiança é essencial para o compartilhamento entre colaboradores e a empresa. Os funcionários precisam se sentir seguros e estimulados a compartilhar o que sabem  através de uma cultura voltada ao conhecimento, preservando experiências valiosas, dados e informações vitais de forma focada. O conhecimento organizacional só pode ser desenvolvido com base no conhecimento anterior, devidamente retido.

A maior dificuldade, segundo Batista (2004) é que, em muitas organizações, ainda existe a figura do colaborador "insubstituível". Aquela pessoa que quando se ausenta de suas atividades, cria sérios transtornos porque só ela sabe executar determinada tarefa, criar um produto ou prestar um serviço. Isso ocorre porque o conhecimento está registrado apenas em sua cabeça (conhecimento tácito) e não houve nenhum esforço para torná-lo explícito (registrando-o em documentos), proporcionando a capacitação e o desenvolvimento de outros profissionais para o mesmo trabalho.

É certo que alguns conhecimentos não podem ser reproduzidos para fora da mente do especialista, como o conhecimento de um músico com sua típica forma de tocar, ou ainda como um jogador que possui o conhecimento técnico e habilidade para manusear uma bola e embora tente transferir este conhecimento para alguém, este não jogará da mesma forma. Esse conhecimento não pode ser codificado ou documentado, pois um documento não consegue aprender o conhecimento, preparo, especialização, entendimento, paixão, vibração (Davenport & Prusak, 1998).

Probst, et a. (2002), citam casos em que os colaboradores não compartilham seus conhecimentos com os colegas e com a própria empresa porque não possuem essa capacidade, a qual depende do talento individual para a comunicação e de seu comportamento social. Outro motivo seria a vontade de fazê-lo, a qual está relacionada ao orgulho de possuir conhecimentos especializados e de acreditar que, se esses conhecimentos estiverem somente em sua cabeça, é uma maneira de garantir seu emprego.

No entanto, a dificuldade em se reter conhecimento não diminui a sua importância e urgência, principalmente no processo inovador. As organizações estão cada vez mais preocupadas com as rápidas e constantes mudanças que permeiam os negócios e a busca pelo "conhecido" e por "quem conhece" é cada vez maior na era da informação.

Além disso, as empresas não podem ter acesso ao conhecimento somente quando o conhecedor possui tempo disponível para compartilhá-lo, ou correr o risco de perdê-lo definitivamente quando este especialista deixar a empresa. Davenport e Prusak (1998) afirmam que esses problemas realmente ameaçam o valor do capital do conhecimento nas organizações e é preciso inserir estratégias que impeçam tais perdas.

Uma alternativa seria disseminar o mais rápido possível o conhecimento intrínseco nas pessoas, através de práticas capazes de fazer com que os conhecimentos tácitos importantes não se concentrem em uma única pessoa. Manter o conhecimento organizacional concentrado apenas em alguns indivíduos pode ser muito perigoso.

Para Probst, et al. (2002), casos em que funcionários-chaves se tornam portadores de conhecimentos centrais, praticamente insubstituíveis e por alguma razão saem da empresa, por opção ou não, deixando lacunas muito difíceis de preencher, são extremamente críticos. A situação pode ficar agravante quando a saída de um especialista é seguida pela saída de todo um grupo de pessoas altamente qualificadas. Ativos intelectuais não-codificados de valor incalculável são levados nas cabeças dos renegados e, irremediavelmente, perdidos pela organização.

Outro grande problema que as empresas enfrentam na questão "retenção", é o esquecimento de conhecimento organizacional. Conforme citam Probst, et al. (2002), existem dois tipos de esquecimento. No primeiro caso a memória da empresa, seus conhecimentos críticos, são perdidos pela organização e não podem ser recuperados. No segundo caso, a memória da empresa é bloqueada temporariamente ou por tempo permanente. No nível individual, isso pode ocorrer devido a sobrecarga de trabalho, aposentadoria, motivo de doenças ou pelo simples fato de não querer passar seus conhecimentos à empresa ou ao colega.

O Quadro 7 permite uma melhor compreensão dos diversos motivos e fatores que estão relacionados às perdas de conhecimento organizacional, os quais necessitam de maior atenção das empresas, principalmente em áreas ligadas às estratégias organizacionais.

QUADRO 7: Formas de esquecimento organizacional.
Fonte: Probst et al., (2002).

Não dar a devida importância à processos bem estabelecidos e experiências de funcionários registradas, pode levar à perdas de know-how irreversíveis, portanto entender, analisar e gerenciar esses fatores são essenciais para o processo de retenção de conhecimento nas empresas.

Para Rozados (1999) a retenção dá permanência para o conhecimento, e que de outra forma, existiria apenas na mente de algumas pessoas. A codificação do conhecimento representa ou insere conhecimento em formatos que podem ser compartilhados, retidos, combinados e manipulados numa variedade de formas.

A principal dificuldade no trabalho de retenção do conhecimento é a questão de como as organizações devem codificá-lo sem perder suas propriedades distintivas e sem transformá-lo em informações ou dados irrelevantes. Davenport e Prusak (1998), sugerem que as empresas precisam se orientar pelos seguintes princípios:

- os gerentes devem entender a quais objetivos o conhecimento codificado servirá;

- os gerentes devem ser capazes de identificar o conhecimento existente nas várias formas apropriadas para atingir tais objetivos;

- gerentes devem avaliar o conhecimento segundo sua utilidade e adequação à codificação;

- os codificadores devem identificar um meio apropriado para a codificação e a distribuição.

Probst, et al. (2002), apresentam os três processos que envolvem a retenção de conhecimentos na empresa: seleção, armazenamento e atualização. As organizações que desejam gerenciar seus conhecimentos para torná-los acessíveis no futuro, devem dominar esses três processos básicos. Primeiramente é necessário selecionar pessoas e processos que necessitam ser retidos. Identificar essas pessoas, seus conhecimentos e classificá-los. Em segundo, precisam ser capazes de armazenar esses conhecimentos e experiências de forma adequada. Finalmente, as empresas devem se certificar que a memória organizacional esteja sempre atualizada.

As empresas precisam selecionar os documentos certos, as pessoas consideradas "chaves" e através de Mapas de conhecimento ou Lições aprendidas, torná-lo independente dos indivíduos e preservando-o na organização. Quando todo conhecimento útil for devidamente selecionado, o mesmo precisa ser armazenado, por exemplo em uma Base de Conhecimentos (Probst et al. 2002).

Outra maneira de reter conhecimento é através da sucessão, onde muito antes do atual especialista sair, o gerente da área precisa desenvolver um sucessor treinado e habilitado a desempenhar as mesmas atividades e vivenciar as mesmas experiências. Enfim, documentos, atas, bancos de dados, entre outros, poderão ser utilizados como meio de armazenar conhecimentos considerados importantes ou críticos.

Importante salientar que o processo de retenção de conhecimento não termina com a armazenagem. Segundo Probst, et al. (2002), somente quando os conhecimentos forem recuperados e sua qualidade for aceitável é que pode-se considerar o processo eficiente, por isso, o conhecimento precisa ainda ser continuamente atualizado, a fim de promover constante acesso e confiança. Dessa forma o sistema de retenção de conhecimento mantém-se com considerável qualidade, atualidade e confiabilidade.

Para que o conhecimento produza vantagem competitiva sustentável, Terra (1999) cita que as empresas precisam de forma proativa, torná-lo independente de qualquer funcionário. Isso só acontece, no momento em que as organizações são capazes de capturá-lo através de seus sistemas, processos, pessoas, práticas e cultura de compartilhamento do conhecimento. As organizações sabem que o principal capital de suas empresas, encontra-se justamente no conhecimento individual de seus colaboradores e na capacidade da organização de aprender e inovar coletivamente.

Na mesma linha de pensamento, Sbragia et al. (2005) afirmam que o conhecimento individual pode ser utilizado para a geração de novos conhecimentos, alavancando os negócios da empresa e sua competitividade frente aos mercados em que atua. O desafio está em saber usar o conhecimento existente na organização e aplicá-lo em seus processos corporativos criando vantagem competitiva, ou seja, gerando inovações.

Outro ponto levantado por Sbragia et al. (2005) é a evasão de talentos das organizações, muito comum atualmente. Este fator gerou a necessidade de se reter o conhecimento existente em cada especialista evitando que o mesmo seja perdido no momento da fusão.

A retenção de conhecimentos pode ser de duas formas, segundo Terra (2005): quando o conhecimento é do tipo rotineiro e consolidado, funcionam melhor estratégias de documentação e disseminação; quando o conhecimento é do tipo mais complexo e o trabalho dos usuários ligado à inovação, como é o caso do setor de P&D, grande parte dos esforços envolvem estratégias para aproximar pessoas que detém conhecimentos específicos.

A retenção é fundamental para garantir que o fluxo de operações, técnicas, estratégias, metas da organização não seja afetado ou adiado se o especialista, por qualquer motivo deixar a organização. A probabilidade de que os conhecimentos críticos, como os relacionados à P&D, cheguem até os concorrentes potenciais, existe. Porém, os danos podem ser amenizados se este conhecimento permanecer na empresa, mesmo com a saída do funcionário. No setor de P&D a retenção de conhecimento é muito delicada, visto que a experiência, as informações e os conhecimentos adquiridos durante todo o processo de desenvolvimento poderão garantir maior eficiência e rapidez em uma próxima inovação. A prática de se reter o conhecimento do especialista a fim de torná-lo um ativo da organização pode acontecer através das práticas de GC.

4.1 Efeitos da Perda do Conhecimento na P&D

Sendo o conhecimento o recurso mais valioso para as organizações, sua perda acarreta em sérios prejuízos econômicos às empresas. O fato de o conhecimento ser um recurso invisível e intangível dificulta ou impossibilita sua medição em valores econômicos, já que não pode ser realmente compreendido e classificado.

Para Terra (2000), o efeito depreciação no caso do conhecimento funciona de maneira oposta aos demais recursos. Nesse caso, a depreciação se acelera se o conhecimento não é aplicado ou reutilizado. Pode-se então dizer que, se a empresa não está adquirindo conhecimento é bem provável que esteja perdendo-o.

Davenport e Prusak (1998) afirmam que perdas mais sutis, porém não menos reais, podem advir de mudanças no ambiente de trabalho. Estruturas organizacionais, gerências e ativos intangíveis podem sofrer mudanças que causam rupturas na cultura do conhecimento. Para esses autores o conhecimento prospera somente no ambiente em que foi criado e é isso que impede que seja possível arrancar determinados conhecimentos da concorrência.

Na visão de Rocha Rocha, Biazzi e Terra (2006), quando se avalia a questão de perda de conhecimento versus retenção do conhecimento, surge a dicotomia, colaboração versus proteção do conhecimento, o que ocorre principalmente em mercados cada vez mais agressivos. Para evitar que isso aconteça, as empresas, segundo Rocha et al. (2006), estão protegendo seus conhecimentos através de cláusulas de proteção inseridas em contratos comerciais. Para o autor essa cultura de proteção tornou-se o diferencial competitivo da nova economia.

Segundo Rocha et al. (2006), o que geralmente acontece é que o assunto proteção e retenção de conhecimentos só aparecem no radar da gestão quando ocorre vazamento de uma informação importante para o negócio. Quando a empresa é processada por algum cliente ou ainda, quando um funcionário com conhecimentos importantes e estratégicos, deixam a empresa para trabalhar para o concorrente. 

Nesse sentido, os efeitos da perda de conhecimentos podem acarretar grandes prejuízos para a organização. No caso do setor de P&D a retenção do conhecimento especialista deveria compor uma política de retenção. Rocha et al. (2006) reforça ainda, que a proteção do conhecimento deveria ser vista como uma questão de proteção do patrimônio da organização e que perguntas como: O que diferencia uma empresa de seus concorrentes? Somente os produtos finais? Qual o valor de mercado da empresa? A soma de seus patrimônios tangíveis?

Questões como essas reforçam a importância de se reter conhecimento e considerar esse fator elemento fundamental na promoção de processos de inovação, garantindo que esses conhecimentos estejam sempre disponíveis à organização, independentemente das pessoas que deles fazem uso.

5. Conclusão

A contribuição desse artigo está em expor estratégias para a retenção de conhecimento nas organizações, para que estas se mantenham mais inovadoras e competitivas. Além, de considerar a retenção de conhecimento um elemento fundamental para os processos de inovação, a organização garante que os conhecimentos específicos e primordiais estejam disponíveis à empresa.

Tendo como objetivo realizar um levantamento teórico sobre a interação da GC com a inovação, bem como a importância da retenção de conhecimentos técnicos, facilitando e tornando mais rápidos os processos de inovação nas empresas, essa pesquisa contribuiu para esclarecer como identificar e reter esses conhecimentos críticos no setor de P&D, em que se concentram os processos de inovação. Assim, as organizações podem focar seus esforços em processos que garantam a retenção de conhecimentos principalmente em áreas consideradas críticas para as estratégias da empresa, onde o volume de conhecimento é alto, a retenção tornará os processos de inovação mais ágeis e eficientes, o que é extremamente interessante para elevar a competitividade e a lucratividade.

 Por meio deste mapeamento foi possível conhecer as estratégia utilizadas pelas empresas na busca pela Inovação, entender as diferenças entre inovações radicas e incrementais, além de apresentar o elo que existe entre os processos de inovação e a GC, em especial à etapa de retenção de conhecimentos técnicos. Garantindo assim às empresas, processos de inovação eficientes, visto que o tempo de lançamento de um produto é o diferencial das organizações inovadoras.

Com base na análise teórico empírica, sugere-se para pesquisas futuras: identificar os fatores que podem motivar os colaboradores a implementar e utilizar as práticas de GC que promovam a retenção dos conhecimentos; e/ou criar uma sistemática para as organizações utilizarem as práticas que contribuem aos processos de retenção de conhecimentos e inovação, garantindo processos rápidos e seguros.

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