Espacios. Vol. 37 (Nº 03) Año 2016. Pág. 24

Os impactos do turnover para as organizações

The impacts of staff turnover for organizations

Carla Cristina Ferreira HAMMES 1; Antonio José dos SANTOS 2; José Maria MELIM 3

Recibido: 16/09/15 • Aprobado: 23/10/2015


Content

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Metodologia

4. Análise da dados e resultados

5. Considerações Finais

Referências


RESUMO:

O cenário atual demonstra uma crescente preocupação com as pessoas dentro das organizações. Uma vez que as pessoas são consideradas o ativo mais importante para as empresas, estratégias para atrair e reter essas pessoas, evitando um alto índice de rotatividade, fazem parte da busca pela produtividade e, consequentemente, competitividade no mercado. Nesse sentido, este artigo tem o objetivo de demonstrar os impactos causados pela alta rotatividade de pessoal às organizações. Para tanto, optou-se por fazer uma pesquisa bibliográfica em artigos publicados em diferentes periódicos nos últimos 10 anos. Após análise dos artigos, foi possível demonstrar que a rotatividade causa diversos impactos para a organização e que, independente do grau de relevância, precisam ser observados cuidadosamente.
Palavras-chave: Rotatividade de pessoal, Turnover, Gestão de pessoas, Estratégia organizacional.

ABSTRACT:

The current scenario shows a growing concern for people within organizations. Once people are considered the most important asset for businesses, strategies to attract and retain these people, avoiding a high turnover rate, part of the quest for productivity and hence competitiveness. In this sense, this article aims to demonstrate the impacts caused by high staff turnover organizations. To this end, we chose to do a search the literature in articles published in different journals in the last 10 years. After analyzing the items, we could demonstrate that the turnover because many impacts to the organization and that, regardless of the degree of relevance, need to be watched carefully.
Keywords: Staff turnover, Turnover, Personnel management, Organizational strategy.

1. Introdução

Nota-se que o mundo vive em constante mudança, porém, vislumbrando o cenário mundial, é possível verificar que os últimos 20 (vinte) anos sofreram mudanças importantes para as organizações, gerando novos desafios a todas as áreas, entre elas, a Gestão de Pessoas. Essas mudanças, somada ao desenvolvimento das organizações, fez com que os gestores repensassem suas empresas, dando um salto qualitativo em sua maneira de gerenciar pessoas.

Durante muito tempo, as pessoas eram vistas como recursos abundantes e fáceis, mas, de acordo com (Chiavenato, 2004), o mercado de trabalho foi tornando-se sofisticado, ao mesmo tempo em que se colocou em situação de oferta, obrigando os profissionais da área de Recursos Humanos a encontrarem soluções para desenvolver e reter em suas organizações, os recursos humanos disponíveis. Medidas como essa são essenciais para as estratégias empresariais no sentido de diminuir a rotatividade de pessoas, também conhecida como turnover.

De acordo com a Revista Exame (2013), pesquisas apontaram um aumento de 82% no índice de rotatividade em empresas brasileiras, entre os anos de 2011 e 2013. Um alto índice de rotatividade gera impactos diretos e indiretos na produtividade da empresa, e necessita de um olhar atento por parte dos gestores, uma vez que o funcionário pode não permanecer tempo suficiente na empresa para justificar os custos de sua contratação.

Nesse contexto, este artigo tem como objetivo demonstrar os impactos gerados pelo turnover nas organizações. Tem-se como objetivos específicos: identificar os fatores que contribuem com a saída dos funcionários das empresas e demonstrar o custo do turnover para as organizações; utilizando-se da leitura exploratória em artigos e bibliografia relacionada com o tema.

2. Referencial teórico

2.1. Gestão de Pessoas

As estratégias utilizadas pelas empresas para se manterem competitivas em um mercado cada vez mais concorrido, é uma das inquietações dos gestores. De acordo com (Chiavenato, 2010), integram o processo produtivo de uma organização, os fornecedores, os acionistas, os clientes e os empregados, cada um contribuindo com um tipo de investimento, na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição, da mesma forma, a empresa também espera obter um retorno pelo investimento, proporcionando um aumento em seus resultados.

Diante desse cenário, nota-se que as pessoas têm grande importância para as empresas, especialmente seus funcionários. Sendo assim, faz parte das estratégias da empresa, desenvolver uma gestão baseada nas pessoas. A gestão de pessoas tem sido responsável pela excelência de organizações bem-sucedidas, pelo aporte de capital intelectual (Ribeiro, 2010).

Corroborando com o autor, (Chiavenato, 2010) acrescenta que as pessoas são parceiras das organizações, e que fornecem conhecimentos, habilidades, competências e inteligência, integrando o capital intelectual das organizações. Dessa forma, sem as pessoas, nada acontece nas organizações. Porém, se não houver uma integração, uma sinergia entre as pessoas, a produtividade de uma organização pode estar comprometida.

A vantagem competitiva das empresas bem-sucedidas, está na forma de administrar seu pessoal (Lacombe, 2011). Ter uma equipe coesa, capacitada periodicamente, e motivada, são alguns dos fatores que resultam em competitividade. Contudo, nada disso é possível sem uma efetiva gestão de pessoas.

Segundo (Chiavenato, 2010), a gestão de pessoas (GP) é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos, talentos, qualquer denominação que seja utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. E acrescenta que dependendo de como são tratadas, as pessoas podem aumentar ou diminuir as forças e as fraquezas de uma organização. Dessa forma, as pessoas exercem um importante papel nas organizações, contribuindo para a vantagem competitiva.

2.2. Funções da Gestão de Pessoas

São inúmeras as tarefas relacionadas à Gestão de Pessoas, dentre as quais (Lacombe, 2011) destaca a seleção, a formação e a integração de pessoas. Essas tarefas tem o objetivo de ajudar o indivíduo a identificar o seu papel na organização, além de reconhecer a importância da integração entre seus pares.

O Quadro 1 demonstra a classificação das atividades de recursos humanos e de gestão de pessoas sob a perspectiva de diferentes autores:

Aquino (1979)

Mikovich e Boudreau (2000)

Gómez-Mejia et al (1998)

Chiavenato (1999d)

Procura

Desenvolvimento

Manutenção

Pesquisa

Recrutamento

Desenvolvimento

Remuneração

Relação com empregados

Suprimento

Desenvolvimento

Compensação

Controle

Agregação

Aplicação

Recompensa

Desenvolvimento

Monitoração

QUADRO 1 – Classificação das atividades de RH e de GP sob a perspectiva de diferentes autores
Fonte: (Gil, 2010)

Nota-se que, mesmo em diferentes épocas, as atividades relacionadas à GP são semelhantes. Atrair, recrutar e manter as pessoas nas organizações, são ações fundamentais, ficando à cátedra do controle e monitoração, as atividades inerentes ao desenvolvimento e manutenção das pessoas, para que haja cada vez mais comprometimento dessas pessoas, aumentando a produtividade da organização e reduzindo a rotatividade.

Neste sentido, a área de GP deve contar com atividades que supram as necessidades apontadas acima, e que podem ser melhor percebidas no Quadro 2:

Sistemas de RH

Atividades

Suprimento ou Agregação

  • identificação das necessidades de pessoal
  • pesquisa de mercado de RH
  • recrutamento
  • seleção

Aplicação

  • análise e descrição de cargos
  • planejamento e alocação interna de recursos humanos

Compensação ou Manutenção

  • salários
  • benefícios
  • carreiras
  • higiene e segurança no trabalho
  • relações com sindicatos

Desenvolvimento ou capacitação

  • treinamento e desenvolvimento de pessoal
  • desenvolvimento e mudança organizacional

Controle ou monitoração

  • avaliação de desempenho
  • banco de dados
  • sistemas de informações gerenciais
  • auditoria e recursos humanos

 QUADRO 2 – Classificação das atividades de Gestão de Pessoas
Fonte: (Gil, 2010)

Apesar da importância dessas atividades, a GP não pode ficar restrita à elas e deve contemplar funções que englobem a comunicação, a motivação, a liderança, a qualidade e o coach (Gil, 2010).

Dentre os desafios da área de GP, (Gil, 2010) destaca os desafios organizacionais e os individuais. O primeiro refere-se às ações da empresa em relação ao meio externo e interno, já os desafios individuais acenam para postura adotada pelas empresas em relação aos seus funcionários, pois isso pode afetar a competitividade, uma vez que exista a evasão de talentos, migrando para empresas concorrentes. Dessa forma, é necessário criar mecanismos de manutenção e retenção desses talentos.

Corroborando com o autor, (Ribeiro, 2010) assinala que as empresas que estiverem mais preparadas, com um ambiente moderno e desafiador, somados à pacotes de benefícios, salários compatíveis e programas de desenvolvimento tem mais chances de reter esses profissionais.

2.2. Turnover ou Rotatividade de pessoal

As constantes mudanças nos levam a repensar as relações entre as pessoas e as organizações. Diante de tantas oportunidades oferecidas pelo mercado, é cada vez mais comum as pessoas se preocuparem com seu desenvolvimento, especialmente no que tange ao desenvolvimento profissional, buscando atualização e conhecimento em diferentes esferas, a fim de se tornarem competitivas no mercado de recursos humanos.

Pode-se dizer que esse ganho de conhecimento gera inquietação nas pessoas, já que nem sempre encontram empresas preparadas para recebe-las ou, mantê-las por um período significativo, em seus postos de trabalho, gerando uma troca constante de profissionais, denominada de rotatividade de pessoal.

O número de funcionários desligados num determinado período comparado ao quadro médio de efetivos, resulta no índice de rotatividade de uma empresa ou parte dela (Marras, 2000).

De acordo com (Chiavenato, 2010), a rotatividade de pessoal ou turnover, é o resultado da saída de alguns colaboradores e da entrada de outros para substitui-los no trabalho. Para o autor, esse fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização pode ser motivado por iniciativa da empresa ou do próprio funcionário, quando o mesmo decide encerrar, por razões pessoais, a relação de trabalho com o empregador. Esses motivos podem ser conferidos no Quadro 3.

Desligamento por iniciativa do colaborador

Desligamento por iniciativa da organização

Insatisfação com o trabalho

Substituição por profissional mais adequado ao cargo

Insatisfação com o ambiente de trabalho

Seleção inadequada

Oportunidades fora da organização

Redução do quadro de trabalhadores

Plano de demissão espontânea (PDE)

Mudanças no desenho dos cargos

 QUADRO 3 – Motivos de desligamento
Fonte: Adaptado de (Chiavenato, 2010)

Seja qual for o motivo, as empresas precisam criar estratégias que diminuam a rotatividade e, consequentemente seus impactos para a organização e para os indivíduos.

O capital intelectual é o principal capital da empresa, portanto deve-se ter um olhar especial para ele, e criar estratégias para sua retenção. A evasão de talentos pode afetar negativamente os processos de inovação das empresas, que são cada vez mais desafiadas a desenvolver mecanismos capazes de amenizar essas deserções, que não podem ser evitadas apenas pelas compensações salariais ou benefícios indiretos, sendo preciso ainda criar condições que contribuam com o desenvolvimento profissional e pessoal do funcionário (Gil, 2010).

Existem diversos indicadores que podem auxiliar a Gestão de Pessoas, colaborando para o entendimento de como as pessoas se comportam nas organizações e qual a relação empresa-funcionário e funcionário empresa.

Nesse sentido, (Assis, 2005) apresenta o índice de retenção, que mede a adequação do empregado à vaga, ou seja, o número de empregados que permanecem na organização dentro de um período determinado. A fórmula para calcular esse índice está descrita na Equação 1.

Dessa forma, é possível verificar, dentro de um determinado período, que pode ser um mês por exemplo, o índice de retenção, o que demonstrará se a empresa tem tido ou não estabilidade neste quesito.

Outro índice que deve ser levado em consideração, é o da rotatividade, que, de acordo com (Lacombe, 2011) pode ser calculado conforme demonstrado na Equação 2.

A rotatividade pode ser calculada por um período mensal, semestral ou anual, e deve ser comparada a períodos anteriores para se ter uma informação mais precisa, e com isso, identificar os motivos que ocasionaram o turnover, e, consequentemente, tomar medidas que colaborem para a diminuição deste índice.

Uma pesquisa feita pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (DIEESE) entre os anos de 2003 e 2013, indica que o índice de desligamento nas empresas é consideravelmente maior no primeiro ano de emprego, sendo que a maior parte dos desligamentos se dá no início dos vínculos.

De acordo com (Nery, 2015), esse índice é preocupante, uma vez que os custos de admissão e desligamentos acontecem muito próximos, gerando ônus não só para as organizações, mas para a economia do país, no que tange ao aumento do número de beneficiários do seguro-desemprego e FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço). O autor acrescenta ainda que essa constante troca de postos desestimula empregados e empregadores a investir nas relações de trabalho, principalmente em qualificação; o que explica a baixa produtividade da economia do país. (Nery, 2015).

Dados do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) evidenciam as informações acima. Esses dados estão dispostos nas Figuras 1, 2 e 3, e tratam, respectivamente, da evolução do emprego formal no Brasil, a duração do vínculo empregatício e o tipo de desligamento no Brasil.


FIGURA 1 – Evolução do Emprego Formal no Brasil - Anual
Fonte: MTE – RAIS/CAGED (2015)

Na Figura 1 pode-se constatar o total de vínculos empregatícios formais dos últimos seis anos no Brasil, a partir de dados retirados da RAIS – Relação Anual de Informações, e do CAGED – Cadastro Geral de Empregados e Desempregados. Nota-se que houve um aumento representativo ao longo desses anos para o estoque acumulado de emprego.


FIGURA 2 – Duração do vínculo dos desligados em Julho de 2015
Fonte: MTE - CAGED (2015)

Com relação à duração do vínculo com as empresas, a Figura 2 aponta que 27,67% dos empregados manteve o vínculo por um período de 0 a 3 meses, o se refere à maioria. Para o maior tempo de vínculo, acima de 36 meses, essa taxa cai para 15,92%.


FIGURA 3 – Evolução dos desligamentos por tipo – 06 meses
Fonte: MTE - CAGED (2015)

O número de desligamentos sem justa causa representa a maior incidência, os pedidos de demissão ou a saída por outros motivos, estão dentro da mesma linha de percentual, já os desligamentos por justa causa, simulam a minoria.

2.3. Impactos do Turnovernas Organizações

Pode-se considerar que a rotatividade é o efeito de ações internas e externas à empresa, provocada pela instabilidade das mesmas, suscitando no desligamento dos funcionários. Segundo (Chiavenato, 2010), as ações internas podem ser movidas pelo estilo de liderança, desenho dos cargos e salários, relacionamento humano e condições de trabalho; enquanto as externas levam em consideração a conjuntura econômica e o mercado de trabalho.

Independente dos motivos que provocam a rotatividade, ela tem um custo elevado para as organizações. Dentre os diversos custos existentes, (Chiavenato, 2010) aponta os custos de recrutamento, seleção, treinamento e desligamento, como os principais. O desmembramento desses custos pode ser conferido no Quadro 4:

Custos de recrutamento

Custos de seleção

Custos de treinamento

Custos de desligamento

  • Processamento da requisição de empregado
  • Propaganda
  • Visitas a escolas
  • Atendimento aos candidatos
  • Tempo dos recrutadores
  • Pesquisas de mercado
  • Formulários e custos do processamento
  • Entrevistas de seleção
  • Aplicação e aferição de provas de conhecimento
  • Aplicação e aferição de testes
  • Tempo dos selecionadores
  • Checagem de referências
  • Exames médicos e laboratoriais
  • Programas de integração
  • Orientação
  • Custos diretos de treinamento
  • Tempo dos instrutores
  • Baixa produtividade durante o treinamento
  • Pagamento de salários e quitação de direitos trabalhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS, etc)
  • Pagamento de benefícios
  • Entrevistas de desligamento
  • Custos de outplacement
  • Cargo vago até a substituição

QUADRO 4 – Custos da reposição em função da rotatividade
Fonte: (Chiaventao, 2010)

(Ribeiro, 2010) corrobora que além dos custos financeiros, a empresa tem outros prejuízos causados pela demissão de um funcionário, dentre os quais a evasão do know-how ao perder os profissionais preparados, a insegurança e a queda de produtividade, acarretando desmotivação no grupo que permanece na empresa, sem contar que a imagem da empresa fica prejudicada junto à comunidade.

3. Metodologia

Essa pesquisa se caracteriza como pesquisa bibliográfica, haja vista que houve uma busca na literatura de base, bem como em artigos publicados em diferentes bases de dados entre os meses de Junho e Setembro de 2015, com os seguintes descritores: rotatividade – turnover, gestão de pessoas e estratégia organizacional. Essa pesquisa retornou um total de 42 artigos, distribuídos conforme demonstra a Figura 4.


FIGURA 4 – Retorno da pesquisa de descritivos
Fonte: Dados da pesquisa (2015)

Foram localizados 17 artigos para o descritor gestão de pessoas, 14 para estratégia organizacional e 11 para rotatividade. Os descritores e seus respectivos artigos podem ser apreciados nas tabelas 1, 2 e 3, respectivamente.

GESTÃO DE PESSOAS
Artigo
Título
Autor
Peródico
Ano
1
Indicadores de qualidade no gerenciamento de recursos humanos em enfermagem: elementos constitutivos segundo percepção de enfermeiros. 
Vieira, A. P. M.; Kurcgant, P. 
Acta paul enferm 
2010
2
Fatores que impactam na rotatividade de funcionários da escola de educação infantil criança cristal
Rolt, G. A. da; Caregnatto, M. I. M
Global Manager Acadêmica 
2012
3
Motivação no trabalho: caminho para o alto desempenho de uma livraria de Blumenau, SC
Silva, O. da; Machado, M. M
Revista Interdisciplinar Científica Aplicada,
2007
4
Fatores que impactam na rotatividade de funcionários da escola de educação infantil criança cristal
Rolt, G. A. da; Caregnatto, M. I. M.
Global Manager Acadêmica 
2012
5
Gestão da mudança: uma alternativa para a avaliação do impacto da mudança organizacional
Guimarães, R. S. et al.
Revista de Administração FACES Journal
2011
6
Gestão de pessoas na administração esportiva: considerações sobre os principais processos.
Mocsányi, V.; Bastos, F. C.
Revista Mackenzie de Educação Física e Esporte 
2009
7
Entrevista de desligamento: uma análise em empresas do segmento contábil
Silva, R. M.
Revista da Faculdade de Administração e Economia 
2012
8
Fatores responsáveis pelo turnover em uma empresa de fast food de Santa Maria–RS.
Rosa, M. dos S.; Ibdaiwi, T. K.
Revista de Administração da UFSM 
2012
9
Dimensionamento de recursos humanos: desenvolvimento de um modelo conceitual e sua aplicação.
Marinho, B. de L.;  Vasconcellos, E. P. G.
REGE Revista de Gestão 
2007
10
Análise da Gestão de RH na construção civil: teoria x prática
Borges, V. S. et al
Pesquisa Operacional na Gestão do Conhecimento
2009
11
O impacto da rotatividade e do absenteísmo de pessoal sobre o custo do produto: um estudo em uma indústria gaúcha
Cardoso, M. F. et al
Revista de gestão, finanças e contabilidade 
2013
12
A retenção do capital humano e sua relação com a maturidade de processos de gestão de pessoas em empresas de software
Beber, J. C.
Dissertação (Mestrado) PUC - RS
2008
13
Gestão por competências: impactos na gestão de pessoas. 
Lana, M. S.; Ferreira, V. C. P.
Estação Científica Online
2007
14
P-CMM e outros modelos na Gestão de Pessoas
Josko, J. M. B.; Côrtes, M. L.
SIMPROS
2005
15
Tipos de recrutamento e sua importância para uma gestão adequada de pessoas aplicadas a empresas
Michel, M.
Revista Científica Eletrônica de Administração
2007
16
A rotatividade de pessoal em call centers brasileiros
Moreira, R. 
Dissertação (Mestrado) PUC - SP
2008
17
Estratégias de gestão de pessoas e a relação com os índices de rotatividade
Marchioro, S. et al
REN-Revista Escola de Negócios 
2014

TABELA 1 – Retorno da pesquisa descritivo Gestão de Pessoas
Fonte: Dados da pesquisa (2015)

-----

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Artigo
Título
Autor
Peródico
Ano
18
A rotatividade de enfermeiros e médicos: um impasse na implementação da Estratégia de Saúde da Família
Medeiros, C. R. G. et al
Ciência & Saúde Coletiva
2010
19
Fatores que impactam na rotatividade de funcionários da escola de educação infantil criança cristal
Rolt, G. A. da; Caregnatto, M. I. M
Global Manager Acadêmica 
2012
20
A dimensão político-institucional das estratégias construídas nos complexos agroindustriais: proposta de um modelo de análise
Dia, C. C.; Loiola, E.
Organizações & Sociedade
2014
21
 A articulação entre estratégia e o desenvolvimento de competências gerenciais
De Moura, M. C. C.; Bitencourt, C. C.
RAE-eletrônica 
2006
22
Políticas e práticas de gestão de pessoas: as abordagens estratégica e institucional
Lacombe, B. M. B.; Chu, R. A
RAE-Revista de Administração de Empresas
2008
23
Avaliação do desempenho organizacional da empresa familiar indústrias Alfa S.A.* com base no modelo de gestão estratégica balanced scorecard
Schneider, C.; Neto, L. M. 
REGE Revista de Gestão 
2006
24
O contrato psicológico como ferramenta para a gestão de pessoas
Menegon, L. F.; Casado, T
Revista de Administracao 
2006
25
Impacto de treinamento no trabalho via internet
Zerbini, T.; Abbad, G. 
RAE-eletrônica, 
2005
26
Relações entre impacto do treinamento no trabalho e estratégia empresarial: o caso da Eletronorte
Silva, M. E. da.
Revista de Administração Contemporânea
2006
27
Alinhando estratégia de negócio e gestão de pessoas para obtenção de vantagem competitiva
Bianchi, E. M. P. G. 
Dissertação (Mestrado) USP
2008
28
O impacto da rotatividade e do absenteísmo de pessoal sobre o custo do produto: um estudo em uma indústria gaúcha
Cardoso, M. F.; Cardoso, J. de F.; Dos Santos, S. R.
Revista de gestão, finanças e contabilidade 
2013
29
Teoria institucional e dependência de recursos na adaptação organizacional: uma visão complementar.
Rossetto, C. R.; Rossetto, A. M.
RAE-eletrônica 
2005
30
Proposta de reestruturação de uma organização: Mudança no processo de departamento pessoal para práticas de gestão de pessoas
Mattos, A. et al
Espacios
2013
31
Recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoas: Estudo de caso em uma microempresa brasileira do ramo de tecnologia de informação.
Paula, A. de A. et al
Espacios
2015

TABELA  2 – Retorno da pesquisa descritivo Estratégia Organizacional
Fonte: Dados da pesquisa (2015)

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ROTATIVIDADE
Artigo
Título
Autor
Peródico
Ano
32
Rotatividade de pessoal: um estudo de caso em uma empresa no ramo de construção civil.
Cintra, G. A.; Pedroso, R.
Revista Olhar Científico
2010
33
Rotatividade de pessoal: estudo de caso na empresa COOPER-Cooperativa de Produção e Abastecimento do Vale do Itajaí-filial Omino setor de frente de caixa
Nicoleti, G. G.; De Andrade, H. A.
Revista Interdisciplinar Científica Aplicada
2008
34
A rotatividade e o perfil de recursos humanos do Hospital Universitário Santa Terezinha
Da Silva, A. B. 
Maiêutica
2013
35
Antecedentes de intenção de rotatividade: estudo de um modelo psicossocial
Ferreira, M. L. C. B.; Siqueira, M. M. M. 
Revista Organizações em Contexto-online 
2005
36
Rotatividade de pessoal: um estudo de caso em uma empresa do ramo da construção civil
Breanzini, A. J.; Dreux, V. P. 
Interfaces Científicas
2015
37
Custos da rotatividade de pessoal: evidências no setor de supermercados. 
Patias, T. Z. et al. 
RACE
2014
38
A rotatividade de funcionários na empresa Alpha Telecom
Oliveira, R. R. de; Martins, U. B.; Almeida, L. I. da R. 
Gestão Contemporânea 
2014
39
Turnover: uma consequencia de estratégias ineficientes de gestão empresarial?
Borges, M. S.; Ramos, N. M. 
Convibra
2011
40
Causas e efeitos da rotatividade de pessoal / turnover: estudo de caso de uma microempresa do setor de educação.
Pinheiro, A. P.; De Souza, D. A.
SEGeT
2013
41
Staff turnover costs: In search of accountability
Guilding, C., Lamminmak, D., McManus, L.
International Journal of Hospitality Management
2014
42
O impacto da rotatividade e do absenteísmo de pessoal sobre o custo do produto: um estudo em uma indústria gaúcha
Cardoso, M. F.; Cardoso, J. de F.; Dos Santos, S. R.
Revista de gestão, finanças e contabilidade 
2013

TABELA 3  – Retorno da pesquisa descritivo Rotatividade
Fonte: Dados da pesquisa (2015)

A correlação dos descritores deste artigo com os respectivos descritores encontrados na pesquisa, pode ser visualizada nas Tabelas 4, 5 e 6.

GESTÃO DE PESSOAS
DESCRITORES
ARTIGOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
TOTAL
1 Gestão de pessoas
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
10
2 Rotatividade de pessoal
x
x
x
x
x
x
x
x
x
9
3 Recrutamento e Seleção
x
x
x
3
4 Comunicação
x
x
2
5 Estratégia organizacional
x
x
2
6 Motivação
x
x
2
7 Recursos humanos
x
x
2
8 Remuneração
x
x
2
9 Valorização
x
x
2
10 Vantagem competitiva
x
x
2
11 Absenteísmo
x
1
12 Capital humano
x
1
13 Clima organizacional
x
1
14 Competências
x
1
15 Comprometimento
x
1
16 Construção civil
x
1
17 Custos
x
1
18 Entrevista de desligamento
x
1
19 Liderança
x
1
20 Mudança organizacional
x
1
21 Tecnologia
x
1

TABELA 4 – Gestão de Pessoas
Fonte: Dados da pesquisa

Para o descritor gestão de pessoas, a Tabela 4 demonstra 21 variáveis para os descritores, sendo que os descritores gestão de pessoas e rotatividade de pessoal aparecem em maior quantidade, representando, respectivamente, 21% e 19% do total de descritores.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
DESCRITORES
ARTIGOS
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
TOTAL
1
Estratégia organizacional
     
x
x
     
x
x
 
x
x
 
6
2
Gestão de pessoas
         
x
x
   
x
   
x
 
4
3
Recursos humanos
       
x
     
x
x
   
x
 
4
4
Aprendizagem organizacional
     
x
     
x
           
2
5
Contrato psicológico
           
x
           
x
2
6
Isoformismo
       
x
           
x
   
2
7
Rotatividade de pessoal
 
x
               
x
     
2
8
Treinamento
             
x
x
         
2
9
Absenteísmo
                   
x
     
1
10
Balanced Scorecard
         
x
               
1
11
Competências
     
x
                   
1
12
Comunicação
 
x
                       
1
13
Custos
                   
x
     
1
14
Desenvolvimento
                         
x
1
15
Economia
   
x
                     
1
16
Políticas públicas
x
                         
1
17
Recrutamento e Seleção
                         
x
1
18
Remuneração
 
x
                       
1
19
Saúde
x
                         
1
20
Valorização
 
x
                       
1

TABELA 5 – Estratégia organizacional
Fonte: Dados da pesquisa

O descritor estratégia organizacional retornou 20 variáveis, dentre as quais, com 16% do total ficou a estratégia organizacional, com 6 artigos para esse descritor; em seguida, com 11% ficaram os descritores gestão de pessoas e recursos humanos, apresentando 4 artigos para cada descritor.

ROTATIVIDADE
DESCRITORES
ARTIGOS
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
TOTAL
1 Rotatividade de pessoal
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
11
2 Gestão de pessoas
x
x
x
x
x
5
3 Custos
x
x
x
x
4
4 Construção civil
x
x
2
5 Entrevista de saída
x
x
2
6 Recursos humanos
x
x
2
7 Absenteísmo
x
1
8 Clima organizacional
x
1
9 Comprometimento
x
1
10 Satisfação no trabalho
x
1
11 Valorização
x
1

TABELA 6 – Rotatividade
Fonte: Dados da pesquisa

Finalmente, a Tabela 6 representa o descritor rotatividade, totalizando 11 variáveis. Destas, a rotatividade de pessoal com 35%, na sequencia fica a gestão de pessoas com 16%, seguida da variável custos, que representa 13% do total. Observa-se também que os 11 artigos pesquisados com o descritor rotatividade, apresentam em seus descritores a variável rotatividade de pessoal, o que representa uma significante relação entre os esses artigos e o descritor em referência.

4. Análise da dados e resultados

A partir da leitura dos artigos referenciados anteriormente, pode-se fazer uma análise e interpretação das informações acerca dos impactos causados pelo turnover para as organizações. Uma síntese dos artigos referenciados neste trabalho pode ser apreciada na Tabela 7.

SÍNTESE DOS ARTIGOS PESQUISADOS
Artigo
Autor / Ano
Título
Objetivos
Resultados
1
Rolt, G. A. da; Caregnatto, M. I. M. (2012) Fatores que impactam na rotatividade de funcionários da Escola de Educação Infantil Criança Cristal Identificar os fatores que geram alto índice de rotatividade na Escola de Educação Infantil Criança Cristal O trabalho demonstrou que a empresa não está satisfazendo seus funcionários nos quesitos: valorização, comunicação e remuneração.
2
Mocsányi, V.; Bastos, F. C. (2009) Gestão de pessoas na administração esportiva: considerações sobre os principais processos. Levantar as principais ferramentas teóricas sobre a gestão de recursos humanos, bem como seus principais processos aplicáveis à administração esportiva. A pesquisa concluiu que há uma rotatividade ("turn-over") muito grande entre os profissionais da área.
3
Silva, R. M. (2012) Entrevista de desligamento: uma análise em empresas do segmento contábil Apresentar reflexões acerca da entrevista de desligamento como instrumento de gestão. A pesquisa demonstrou que a entrevista de desligamento é de fato um instrumento de relevante contribuição na gestão de pessoas.
4
Rosa, M. dos S.; Ibdaiwi, T. K. (2012) Fatores responsáveis pelo turnover em uma empresa de fast food de Santa Maria–RS. Analisar o clima organizacional, focando na motivação e na rotatividade dos colaboradores de uma grande empresa de fast food da cidade de Santa Maria- RS A pesquisa verificou que o nível de rotatividade de pessoal dessa organização é elevado, pois 57,9% ainda não completaram três meses de empresa.
5
Borges, V. S.; Brandão, S. S.; Marinho, E. C. P (2009) Análise da Gestão de RH na construção civil: teoria x prática Investigar a relação entre a alta rotatividade de mão-deobra com os procedimentos do setor de Recursos Humanos e desta com o desperdício de materiais A pesquisa demonstrou que a rotatividade foi uma característica, notada pelo percentual de 49% de funcionários que já trabalharam em mais de 10 (dez) empresas.
6
Beber, J. C. (2008) A retenção do capital humano e sua relação com a maturidade de processos de gestão de pessoas em empresas de software Analisar a relação entre o nível de maturidade dos processos de gestão de pessoas, com base no People Capability Maturity Model (P-CMM), e a retenção do capital humano. O trabalho retratou que as empresas mais maduras em relação aos processos propostos pelo P-CMM são as que possuem menor rotatividade.
7
Moreira, R.  (2008) A rotatividade de pessoal em call centers brasileiros Estudar as causas do alto índice de rotatividade de pessoal no setor de call centers brasileiros O estudo apontou que Call centers que adotam o modelo de produção em massa apresentam maiores níveis de Rotatividade Voluntária dos que os demais modelos. A qualidade do trabalho está relacionada diretamente com a Rotatividade de Pessoal.
8
Marchioro, S. et al (2014) Estratégias de gestão de pessoas e a relação com os índices de rotatividade Realizar um estudo sobre as influências da gestão de recursos humanos nos índices de rotatividade de uma empresa de distribuidora de jornais e revistas de Caxias do Sul. O estudo possibilita afirmar que as políticas e práticas de recursos humanos exercem influência direta sobre os índices de rotatividade de pessoal.
9
Medeiros, C. R. G. et al (2010) A rotatividade de enfermeiros e médicos: um impasse na implementação da Estratégia de Saúde da Família Analisar as causas do índice de rotatividade de médicos e enfermeiros das equipes da Estratégia de Saúde da Família (RS) A pesquisa confirmou que a  rotatividade de médicos e enfermeiros que atuam na Estratégia de Saúde da Família pode ser considerada alta. As causas principais da rotatividade uma série de aspectos,  analisados  anteriormente, o que demonstra a realidade complexa do trabalho das equipes de saúde da família.
10
Menegon, L. F.; Casado, T. (2006) O contrato psicológico como ferramenta para a gestão de pessoas Responder se e como a violação dos contratos psicológicos exerce influência sobre os níveis de rotatividade voluntária em empresas de consultoria em atividade no Brasil O estoudo concluiu que a violação do contrato psicológico exerce influência positiva sobre a rotatividade voluntária, ou seja, ao perceberem a ruptura, todos os entrevistados da amostra saíram voluntariamente das empresas em que trabalhavam.
11
Paula, A. de A. et al (2015) Recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoas: Estudo de caso em uma microempresa brasileira do ramo de tecnologia de informação. Orientar, esclarecer, proporcionar procedimentos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, a fim de trazer melhorias no tocante a Gestão de Pessoas, proporcionando o desenvolvimento da empresa. Os resultados apontaram gaps no processo de recrutamento e seleção afetando diretamente no resultado da escolha do candidato ideal, também foi identificada a ausência de treinamento e desenvolvimento na empresa. Com isso, observa-se á existência de lacunas a serem trabalhadas no que se refere à contratação, desenvolvimento dos funcionários e retenção.
12
Cintra, G. A.; Pedroso, R. (2010) Rotatividade de pessoal: um estudo de caso em uma empresa no ramo de construção civil. Discutir com seus leitores a rotatividade de pessoal em uma empresa de construção civil na cidade de Porto Velho. O trabalho constatou que o fato das obras serem realizadas por etapas favorece a rotatividade, já que a mão-de-obra que realiza a parte da topografia é diferente da que realiza a concretagem, em outras palavras, a cada etapa de construção, novos profissionais serão contratados, enquanto os que terminaram suas atividades serão os relocados em outras etapas ou desligados da empresa.
13
Nicoleti, G. G.; De Andrade, H. A. (2008) Rotatividade de pessoal: estudo de caso na empresa COOPER-Cooperativa de Produção e Abastecimento do Vale do Itajaí-filial Omino setor de frente de caixa Levantar a percepção dos colaboradores do setor frente de caixa da empresa COOPER – Filial Omino, com relação aos aspectos relacionados à rotatividade de mão-de obra Com esse estudo foram evidenciadas algumas possíveis causas da rotatividade de pessoal no setor frente de caixa.
14
Da Silva, A. B.  (2013) A rotatividade e o perfil de recursos humanos do Hospital Universitário Santa Terezinha Trazer à realidade a rotatividade e o perfil de recursos humanos do HUST Constatou-se que o processo de contratação se faz através de análise de currículo e não por teste seletivo ou concurso. Observou-se também que a organização não possui plano de cargos e salários para seus funcionários, o que acaba colaborando para a rotatividade.
15
Ferreira, M. L. C. B.; Siqueira, M. M. M.  (2005) Antecedentes de intenção de rotatividade: estudo de um modelo psicossocial Testar um modelo para intenção de rotatividade, posicionando comprometimento organizacional afetivo e satisfação no trabalho como seus antecedentes diretos e percepção de justiça de remuneração como antecedente indireto O teste do modelo revelou ser percepção de justiça de remuneração antecedente indireto de intenção de rotatividade enquanto satisfação no trabalho, bem como comprometimento organizacional afetivo, seus antecedentes diretos.
16
Breanzini, A. J.; Dreux, V. P.  (2015) Rotatividade de pessoal: um estudo de caso em uma empresa do ramo da construção civil Identificar as principais causas do elevado índice de rotatividade no setor. A pesquisa identificou como possíveis causas da rotatividade de pessoas dentro de uma empresa da construção civil,
a busca por uma melhor colocação hierárquica ou por
uma melhor qualidade de vida.
17
Patias, T. Z. et al. (2014) Custos da rotatividade de pessoal: evidências no setor de supermercados.  Analisar os custos inerentes à rotatividade de pessoal em uma rede de supermercados com sede em Santana do Livramento, RS O estudo demonstrou que os custos ocasionados pela rotatividade são significativos nesse caso.
18
Oliveira, R. R. de; Martins, U. B.; Almeida, L. I. da R.  (2014) A rotatividade de funcionários na empresa Alpha Telecom Compreender e identificar os motivos do alto índice de rotatividade da empresa de telecomunicações Alpha Telecom A pesquisa espressou que o alto indidice de rotatividade está entre os funcionários mais novos, e por deve-se ao fato de não possuírem experiência suficiente e, com isso, terem menor aderência à função executada, ou às características comportamentais dessa faixa etária.
19
Borges, M. S.; Ramos, N. M.  (2011) Turnover: uma consequencia de estratégias ineficientes de gestão empresarial? Avaliar os impactos do turnover para a organização, bem como suas estratégias para reduzi-lo A pesquisa mostrou que a principal causa dos pedidos de demissão é a busca por melhores oportunidades de emprego devido o tipo de serviço da empresa.
20
Pinheiro, A. P.; De Souza, D. A. (2013) Causas e efeitos da rotatividade de pessoal / turnover: estudo de caso de uma microempresa do setor de educação. Analisar as causas e os efeitos do turnover em uma microempresa do segmento educacional O estudo elucidou que a má gestão de pessoas e a falta de planejamento foram um dos causadores do fechamento desta empresa.
21
Guilding, C., Lamminmak, D., McManus, L. (2014) Staff turnover costs: In search of accountability Examinar a rotatividade de pessoal através da realização de entrevistas com gerentes de hotéis entre 3 e 5 estrelas e dois parques temáticos Verificou-se que os principais procedimentos de prestação de contas de rotatividade de pessoal adotadas envolvem relatórios departamentais mensal dos níveis percentuais de rotatividade de pessoal e também a realização de entrevistas de saída.
22
Cardoso, M. F.; Cardoso, J. de F.; Dos Santos, S. R. (2013) O impacto da rotatividade e do absenteísmo de pessoal sobre o custo do produto: um estudo em uma indústria gaúcha Analisar o impacto da rotatividade e absenteísmo de pessoal sobre o custo do produto em uma indústria gaúcha A pesquisa demonstrou que a rotatividade e o absenteísmo apresentados pelo setor tiveram impacto relevante sobre o custo do produto analisado, diminuindo os resultados proporcionados pela venda deste produto nos períodos em que o custo apresentou maior elevação.

TABELA 7 – Síntese dos artigos pesquisados
Fonte: Dados da pesquisa

Dos 42 artigos pesquisados, 22 demonstraram as consequências geradas pela rotatividade nas empresas. A primeira parte da análise refere-se à relação do objetivo deste artigo com os descritores pesquisados.

GRÁFICO 1 – Artigos relevantes com o objetivo do artigo
Fonte: Dados da pesquisa

O Gráfico 1 mostra que 52% dos artigos pesquisados, ou seja, 22 dos 42 artigos têm relevância com o objetivo deste artigo.

GRÁFICO 2 – Total de artigos pesquisados x relevância com o tema por descritor
Fonte: Dados da pesquisa

No Gráfico 2 é possível identificar que do total de artigos retornados por descritor, o menor índice está em Estratégia Organizacional, sendo que dos 14 artigos, somente 3 demonstraram relevância, o que representa 21%. Para o descritor Gestão de Pessoas, 47% do total, ou seja, 8 dos 17 artigos pesquisados, tem relevância com o tema. Já para o descritor Rotatividade, 100% dos 11 artigos pesquisados são relevantes ao tema.

GRÁFICO 3 – Total de artigos pesquisados x relevância com o tema por descritor
Fonte: Dados da pesquisa

O Gráfico 3 representa os motivos que levaram as pessoas a se desligarem das empresas, gerando rotatividade de pessoal, segundo os artigos pesquisados. De acordo com o gráfico, a baixa remuneração e a falta de um programa de treinamento e desenvolvimento são os maiores motivadores, representando 14% do total. Em segundo lugar, vem a falta de conhecimento em recrutamento e seleção, com 12%. A falta de comunicação ou falhas na comunicação empresarial e a falta de valorização do funcionário tem um índice de 7% cada. Entende-se que todos esses motivadores partem do funcionário. Já os motivos que levam as empresas a desligarem seus funcionários, que seriam a redução do quadro ou a sazonalidade do mercado, representam um índice de 2%.

5. Considerações Finais

Para concluir a análise desta pesquisa, o Gráfico 5 demonstra os impactos causados pelo turnover às organizações.

GRÁFICO 4 – Impactos do turnover
Fonte: Dados da pesquisa

Analisando os dados, verifica-se que os custos com demissão, admissão e treinamento são os mais relevantes, e representam 23% do total. Nesse índice, ainda deve ser le

vado em consideração os valores que a empresa paga ao governo. Com 21%, a queda na produtividade também representa um impacto importante causado pela rotatividade. Pode-se observar que o turnover suscita a falta de comprometimento dos funcionários que permanecem na empresa, gerando indiferença com a organização, o que pode levar o mesmo a optar por outra oportunidade de trabalho a qualquer momento, ou ainda, perda da qualidade em seus produtos e serviços produzidos por ele, o que pode implicar na redução da lucratividade.

Mesmo com apenas 6% de representatividade, a perda de credibilidade da empresa junto ao mercado é um fator que precisa ser olhado de forma especial, pois pode implicar em perda de clientes.  Outro fator relevante é que com a saída do funcionário, todo conhecimento dele também vai embora, acarretando para a empresa a perda do conhecimento, quer seja na cultura da empresa, nos processos de produção, know how adquirido no período em que o funcionário permaneceu na empresa.

Somando 6%, a perda da vantagem competitiva, a mão de obra desqualificada, o fechamento da empresa, as falhas no processo, o desperdício de materiais e a baixa qualidade no atendimento ao cliente, são fatores que também impactam com o turnover.

Dessa forma, conclui-se que o turnover pode gerar diversos impactos para as organizações, e que evitá-lo ou diminui-lo pode ajudar a empresa a manter um bom clima de trabalho, evitando frustrações e novos desligamentos.

Finalmente, sugere-se novas pesquisas no intuito de descrever as práticas utilizadas pelas empresas como forma de diminuir o impacto causado pelo turnover nas organizações.

Referências

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1. (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Sociesc – UniSociesc, Joinville, Brasil) carlahammes@gmail.com
2. (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Sociesc – UniSociesc, Joinville, Brasil) antoniodos.santos@bol.com.br
3. (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Sociesc – UniSociesc, Joinville, Brasil) melim.joi@terra.com.br


Vol. 37 (Nº 03) Año 2016

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