HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 08) Año 2016. Pág. 23
Bruna Schuck NUNES 1; Raquel Engelman MACHADO 2; Serje SCHMIDT 3
Recibido: 23/11/15 • Aprobado: 13/12/2015
2. A Dimensão Organizacional: Estratégia e Recursos Humanos
3. A Dimensão Tecnológica: Tecnologia da Informação
5. Apresentação e Análise dos Resultados
RESUMO: O artigo tem como objetivo discutir a relação entre a utilização de sistemas de informação, mais especificamente a intranet, e Gestão do Conhecimento, utilizando como base duas dimensões: tecnológica e organizacional. Trata-se de um estudo de caso que tem como unidade de análise a empresa Artecola. A dimensão tecnológica funciona como uma estrutura de apoio à Gestão do Conhecimento, geração de inovações em produtos e processos. A dimensão organizacional está explicitamente voltada à Gestão do Conhecimento, especificamente para a criação e compartilhamento de informações e conhecimento, sugestões de melhorias de processos e novos produtos. |
ABSTRACT: This article has the objective to discuss the relation between information technology use and Knowledge Management, using both the technological and organizational dimensions. A case study was developed about the Artecola company. The technological dimension works as infrastructure to Knowledge Management and the generation of new products and processes. The organizational dimension is explicitly focused on Knowledge Management, to the creation and sharing of information and knowledge regarding process improvement and new products. |
Em um cenário marcado por mudanças aceleradas, motivadas em grande parte pelas revoluções tecnológica e informacional, a inovação é importante para assegurar a competitividade das empresas. O conhecimento útil ao processo de inovação tornou-se, então, um recurso necessário e disputado, talvez o ativo mais importante para as empresas. Davenport, Marchand e Dickson (2004) constataram que atividades baseadas no conhecimento, como o desenvolvimento de novos processos e produtos, estão se tornando funções primordiais para as empresas. Grande parte dos aspectos intangíveis que adicionam valor aos produtos e serviços são baseados em conhecimento: habilidade técnica (know-how), projeto de produto, estudo de marketing, criatividade e inovação.
Neste contexto, a tecnologia da informação desempenha um papel de infraestrutura para a Gestão do Conhecimento, que envolve também aspectos humanos e gerenciais. Davenport, Marchand e Dickson (2004) afirmam que a Gestão do Conhecimento é muito mais do que tecnologia, mas certamente a tecnologia faz parte da Gestão do Conhecimento. Para Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), em muitas organizações o interesse legítimo pela criação do conhecimento tem sido reduzido pelo excesso de ênfase na tecnologia da informação. Essa ênfase inadequada tem gerado fracassos em projetos de Gestão do Conhecimento (GC) que primam pelo aspecto tecnológico, mas relegam ao segundo plano questões ligadas aos recursos humanos.
Embora o impacto dos sistemas de informação na codificação, armazenamento e distribuição da informação seja inegável, a criação do conhecimento organizacional depende, em grande medida, do contato humano, da intuição, do conhecimento tácito, da cooperação, da explicitação de modelos mentais, da diversidade de opiniões e do pensamento sistêmico. Para Lazonick (2006) cada vez mais os gestores percebem que investir apenas em novas tecnologias e sistemas não é suficiente, uma vez que o conhecimento tácito e o aprendizado estão diretamente ligados às pessoas. Neste sentido, o investimento em recursos humanos passa a ser fundamental para acelerar o processo de inovação.
Aspectos humanos da Gestão do Conhecimento como a imaginação, a criatividade, a dimensão tácita do conhecimento criado, a construção de sentido, capacidades de interpretações múltiplas, e o caráter construtivista da criação e renovação do conhecimento, são difíceis, senão impossíveis, de serem substituídos pelos sistemas de Gestão do Conhecimento (MALHOTRA, 2012). Contudo, é importante destacar que posicionar as pessoas em primeiro plano e a tecnologia em um papel coadjuvante, não se constitui per se uma abordagem antitecnológica, mas sim uma atitude de compreender o que realmente é necessário para lidar com conhecimento e inovação.
A partir disso, a relação entre as dimensões organizacional e tecnológica da Gestão do Conhecimento torna-se um interessante tema para discussão e análise. Empresas que atuam tipicamente em mercados de alta tecnologia, em que conhecimento e inovação são valores institucionalizados; especialmente aquelas com dispersa base geográfica, cujo aprendizado recaia sob a troca de conhecimento explícito e codificado em sistemas de informação; se constituem objetos de estudo com potencial contribuição ao tema. A empresa Artecola se encaixa nesse perfil.
A Artecola foi fundada no ano de 1948 no Rio Grande do Sul, Brasil, inicialmente como uma fábrica de tintas e colas da família Kunst. Além das plantas no Brasil, a Artecola expandiu seus negócios para mais seis países: Argentina, Chile, China, Colômbia, México e Peru. Atualmente conta com aproximadamente 1.800 funcionários. A Artecola atua em mercados como o moveleiro, calçadista, automotivo, construção civil, têxtil e de papel e embalagens. O mercado calçadista, onde a empresa iniciou, é o principal negócio da Artecola, visando à inovação e atualização com tecnologias em adesivos, além de laminados, couraças, contrafortes, palmilhas e forros (ARTECOLA, 2015).
Entre os valores organizacionais declarados está a inovação. Em vários materiais internos da empresa é possível verificar sua estratégia voltada à inovação e ao desenvolvimento tecnológico. Uma das propostas da empresa baseia-se na captação de conhecimento individual, que pode acarretar em novas ideias e estratégias. Nesse sentido, busca reter recursos pessoais capazes de desenvolver ações e melhorias que impactem na redução de custos, agilização de processos, diferencial no mercado, qualidade dos produtos, comunicação interna e externa, satisfação pessoal, entre outras características. Segundo a própria empresa, "acreditamos nas pessoas e no seu papel fundamental para levar a diferenciação a todos os parceiros" (ARTECOLA, 2015). Estão explícitas as preocupações em viabilizar a estratégia da empresa com base em inovação e conhecimento, em busca de recursos humanos capacitados e motivados. Sendo a Gestão do Conhecimento uma combinação complexa de pessoas, processos e tecnologias, a visão estratégica da empresa a torna um campo empírico fértil para explorar os construtos teóricos aqui envolvidos.
Com base no exposto, este artigo tem como objetivo discutir e analisar, a partir de um estudo de caso na empresa Artecola, as dimensões organizacional e tecnológica da Gestão do Conhecimento. A dimensão organizacional está relacionada às estratégias e práticas de gestão da organização. Já a dimensão tecnológica trata dos sistemas de informação, ou seja, as funcionalidades das tecnologias envolvidas. Para atender ao objetivo, as demais sessões tratam de detalhar as dimensões organizacional e tecnológica relacionadas à Gestão do Conhecimento, descrever o método utilizado nesta pesquisa, bem como apresentar e analisar os dados. Ao final, as conclusões do estudo são apontadas.
Empresas que possuem conhecimento superior são capazes de coordenar seus recursos e capacidades tradicionais de novas maneiras, fornecendo valor maior para os clientes do que o oferecido pelos concorrentes (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). A criação, armazenagem, transferência e uso do conhecimento são vistos como aspectos estratégicos importantes no âmbito das organizações, uma vez que o valor de produtos e serviços depende, cada vez mais, do grau de inovação e inteligência que a eles são incorporados (ZACK, 2003). Assim como os indivíduos buscam novas formas de manter a eficiência de sua atividade em um ambiente em permanente evolução, a empresa também adquire tal característica de comportamento. Nesse contexto, cada organização identifica-se por conta do conhecimento que possui; e a criação desse conhecimento, por sua vez, é um reflexo de suas habilidades e competências, de suas rotinas e de sua aprendizagem (NELSON; WINTER, 1982).
A aprendizagem organizacional representa a capacidade que uma empresa possui de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas e é um processo em espiral, onde o conhecimento tácito e o conhecimento explícito interagem continuamente (TAKEUCHI; NONAKA, 2008). Assim, informação e o conhecimento se afirmam como recursos centrais na economia do conhecimento, acarretando uma preocupação crescente com o seu gerenciamento. Para atender às demandas dessa nova economia, a reflexão teórica e a prática empresarial em matéria de gestão do trabalho e das organizações desenvolve novos conceitos e modelos, notadamente a Gestão do Conhecimento.
De acordo com Takeuchi e Nonaka (2008) o conhecimento pode ser classificado na sua dimensão epistemológica em conhecimento tácito e conhecimento explícito. O conhecimento tácito é físico, subjetivo, o conhecimento da experiência, específico ao contexto e difícil de ser formulado e comunicado. O conhecimento explícito refere-se ao conhecimento da racionalidade e ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática. A organização deve apoiar os indivíduos criativos e lhes proporcionar contextos para a criação do conhecimento. A criação do conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que amplia para a esfera organizacional o conhecimento criado pelos indivíduos, cristalizando-o como parte da rede de conhecimentos da empresa.
O ambiente de trabalho é constituído pelas características físicas e sociais da organização, que são atributos que influenciam as atitudes em relação à informação, os tipos requeridos de informação, o fluxo e a disponibilidade de informação. O estilo e a cultura da organização, inclusive seus objetivos e sistemas de recompensa e reconhecimento, ajudam a moldar as percepções de seus membros sobre o papel e a importância da informação. Assim, a empresa deve oferecer um contexto físico, social e cultural para que a prática e o crescimento do conhecimento adquiram significado e propósito, sendo que o conhecimento é também o resultado dos relacionamentos que a organização constrói ao longo do tempo com seus clientes, fornecedores e parceiros (CHOO, 2003).
De acordo com Davenport, Marchand e Dickson (2004), Ehms e Langen (2002) a dimensão organizacional da Gestão do Conhecimento pode ser analisada partir de elementos como: (a) procedimentos para comunicar sua missão, valores, significados comuns e crenças compartilhadas; (b) cultura organizacional que estimula a criatividade, experimentação, inovação, colaboração e compartilhamento de conhecimento entre os funcionários; (c) condições facilitadoras para a colaboração entre membros de um projeto que trabalham em locais distintos; (d) comunidades de práticas; (e) funcionários mais experientes que transferem seus conhecimentos para os novatos ou menos experientes; (f) documentação de projetos, disponibilizando o acesso às essas informações de maneira fácil; (g) manutenção de informações atualizadas e organizadas sobre boas práticas de trabalho e lições aprendidas; (h) identificação de defasagens (gaps) de competência e desenvolve estratégias de treinamento para preencher essas lacunas; (i) estímulo aos funcionários para participarem de cursos; (j) atitudes de criação e compartilhamento do conhecimento como aspectos importantes na avaliação do desempenho dos funcionários; (k) estratégia escrita de GC alinhada com os objetivos empresariais; (l) mensuração dos resultados das iniciativas de GC por meio de indicadores qualitativos e quantitativos.
A dimensão organizacional enfatiza a questão humana da Gestão do Conhecimento. O item a seguir explora a dimensão tecnológica, que complementa o exposto até aqui.
O papel principal da tecnologia da informação na Gestão do Conhecimento é auxiliar o processo de captura e estruturação do conhecimento de grupos de indivíduos, disponibilizando esse conhecimento em uma base compartilhada por toda a organização. Para tanto, a tecnologia da informação oferece soluções de infraestrutura, como as redes de computadores para os fluxos e as bases de dados (CARVALHO, 2006). Segundo Rollett (2003) o objetivo da Gestão do Conhecimento orientado à tecnologia é auxiliar o trabalhador na execução de suas tarefas diárias, o que exigirá uma integração adequada entre as ferramentas de gestão e os sistemas relacionados aos processos de negócios.
De acordo com Carvalho (2006), a intranet é o ambiente de trabalho ideal para o compartilhamento de informações dinâmicas e interligadas. Davenport, Marchand e Dickson (2004) afirmam que as tecnologias baseadas na web são muito intuitivas, pois lidam facilmente com representações do conhecimento. Segundo Benett (1997), a intranet pode ser considerada uma rede privativa de computadores que se baseia nos padrões de comunicação da internet pública. Os sistemas baseados na intranet privilegiam a informação interna à organização e tem sido utilizados pelas empresas para divulgar informações sobre os departamentos, resoluções da diretoria, jornal interno com notícias selecionadas (clipping) e outros tipos de informações.
As vantagens da intranet podem ser classificadas em três categorias: (a) ser plataforma universal, ou seja, uma plataforma comum para localizar, recuperar, exibir e atualizar uma variedade de informações, que abrangem dados numéricos em bancos de dados relacionais, documentos compostos de texto, imagens e objetos multimídia; (b) ter modo de exibição unificado, que ajuda a organizar as informações através da apresentação de diversos tipos de dados em um estilo padrão; (c) a linguagem franca, que baseia-se em padrões flexíveis e universalmente aceitos. Por isso, as intranets podem acessar informações armazenadas em sistemas já existentes sem implicar uma programação de alto custo. Isso valoriza o investimento atual na intranet, o que constitui uma vantagem em relação às tecnologias proprietárias, que costumam exigir a substituição integral das ferramentas existentes (BENETT, 1997).
Entretanto, Benett (1997) enfatiza que as intranets funcionam melhor quando a cultura corporativa estimula o trabalho em equipe e recompensa o compartilhamento de informações. Nota-se que os funcionários de uma empresa só estarão preparados para a intranet se confiarem uns nos outros o suficiente para compartilhar informações. Observa-se aqui, mais uma vez, a relação de interdependência existente entre a dimensão organizacional, abordada no item anterior, e a tecnológica.
De acordo com Alavi e Leidner (2001) e Carvalho (2006) a dimensão tecnológica do conhecimento pode ser analisada a partir de elementos como: (a) o uso da intranet como ponto de entrada unificado para todos os sistemas de informação da organização; (b) a evolução da intranet guiada por um projeto escrito que prevê a implantação contínua de novas funcionalidades, com base nas necessidades dos usuários e da organização; (c) a integração, classificação e busca de conteúdo; (d) workflow para monitoração dos processos organizacionais e execução de transações de negócio; (e) aplicativos de colaboração (groupware), criação de listas de discussão e/ou comunidades de prática; (f) notificação dos usuários; (g) possibilidade de login unificado e controle do nível de acesso; (h) informações exatas, atualizadas e em nível apropriado de detalhamento para que os usuários realizem suas atividades diárias; (i) facilidade para determinar qual informação está disponível na intranet e como localizá-la; (j) possibilidade dos usuários realizarem tarefas mais rapidamente, aumentando a produtividade; (k) possibilidade dos usuários melhorarem a qualidade de seus trabalhos; (l) facilidade de uso.
Esta pesquisa utiliza-se de um estudo de caso único, tendo como unidade de análise a empresa Artecola, que será analisada em profundidade (YIN, 2005). A escolha da unidade de análise ocorreu devido à sua potencialidade de contribuir com insights para o assunto em questão e por atender aos seguintes critérios: ser uma empresa de grande porte, reconhecida por ser inovadora e ter explícito em seus objetivos e estratégias o foco em inovação, baseado na Gestão do Conhecimento e desenvolvimento de recursos humanos e ter unidades de negócio geograficamente distribuídas em diferentes países.
Quadro 1 - Dimensões Analíticas da Gestão do Conhecimento e seus Elementos
Dimensão Organizacional (DAVENPORT; MARCHAND; DICKSON, 2004; EHMS; LANGEN, 2002) |
Dimensão Tecnológica (ALAVI; LEIDNER, 2001; CARVALHO, 2006) |
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Fonte: elaborado pelos autores com base na literatura.
A coleta de dados adotou um procedimento de triangulação multimétodos, utilizando entrevistas semiestruturadas como fonte primária e consulta a materiais sobre processos e gestão organizacional, intranet e website da empresa como fontes secundárias. As entrevistas em profundidade foram realizadas com gestores da empresa, ligados à Gestão do Conhecimento: a Analista de Desenvolvimento de Negócios (ADN) que é responsável pela Gestão do Conhecimento na empresa; e a Coordenadora de Endomarketing (CEM) que é responsável pela comunicação interna com os funcionários. A fim de complementar a pesquisa realizada sobre a utilização da intranet, bem como o seu uso para a Gestão do Conhecimento na Artecola, também foram entrevistados funcionários representantes de cada setor envolvido diretamente com a temática em questão. Os funcionários foram indicados pelo próprio setor da empresa. A análise dos dados foi feita com base no método análise de conteúdo (BARDIN, 2004), confrontando os elementos das dimensões organizacional e tecnológica identificados na literatura com os dados coletados, conforme Quadro 1.
A seguir serão apresentados os resultados desta pesquisa e seu contraste com a literatura abordada.
Os resultados ora apresentados estão divididos entre a percepção dos gestores e a percepção dos funcionários. Ao final, é apresentada a análise desses resultados à ótica das dimensões organizacional e tecnológica da Gestão do Conhecimento.
Segundo a Analista de Desenvolvimento de Negócios, a Gestão do Conhecimento na Artecola "sempre esteve presente, mas nunca por meio de um processo mais sistematizado, acho que desde o ano de 2010 que ele foi implantado". Assim, buscou-se qualificar a aprendizagem através do desenvolvimento da Gestão do Conhecimento, das inovações tecnológicas e do desenvolvimento de suas ferramentas de comunicação interna, como a intranet.
A intranet é utilizada na Artecola desde o início do ano 2000. Todos os funcionários possuem acesso a ela e ao realizarem a integração na empresa, possuem informações sobre sua utilização. Com o tempo, a intranet foi sendo reformulada, a partir das necessidades e da busca por inovações (ADN; CEM). A analista comenta que em 2004 e 2005 se pensava em ações que hoje não servem mais, ou ao menos precisaram ser revistas e reelaboradas. Antes diversos processos eram manuais e não envolviam tantas pessoas, a cada ano tudo deve ser repensado visando melhorias. Segundo ela, novamente a empresa precisa de mudanças e a comunicação e a intranet passam atualmente por atualizações para acompanhar este processo.
A Gestão do Conhecimento tem forte influência no desenvolvimento da intranet, pois mostra-se eficaz no desenvolvimento e compartilhamento do conhecimento da empresa. Pensando nisso, foram implementadas novas funcionalidades ao longo do tempo. A intranet foi repensada para organizar a Gestão do Conhecimento, mas de forma geral a Artecola trabalha este tema diariamente, a partir de sugestões dos funcionários, que buscam, trocam e armazenam conhecimento em vários momentos e ferramentas diversas. Com esta ferramenta, é possível compartilhar informações com facilidade e agilidade, promover a troca de conhecimentos, registro de fluxos de trabalhos e situações, padronização das informações e atividades. Além disso, facilita a sugestão de ideias e o envolvimento de todos os funcionários em inovar nos processos, produtos e serviços (ADN; CEM).
Segundo a Analista de Desenvolvimento de Negócios, nem todos os funcionários possuem o mesmo tipo de acesso, que varia de acordo com a área de trabalho e cargo. O funcionário tem as informações de acesso, indicando a hora, data, usuário e tempo de acesso à intranet. A intranet proporciona diversas funcionalidades, como consultas relacionadas aos funcionários, ao compartilhamento de informações e sugestões de ideias. Cada função é representada por um ícone para ilustrá-la (ARTECOLA, 2012).
Na função Boletim Técnico encontra-se a ficha técnica do produto, qualificação e preço. Essa opção é utilizada pela área de consultoria técnica e auxilia na análise de faturamento (ADN; CEM).
A função Biblioteca tem como principal funcionalidade o armazenamento de informações. Os funcionários podem adicionar arquivos que julgam importantes e que podem contribuir com as atividades de outros funcionários. É uma biblioteca virtual, com trabalhos de conclusão, arquivos de treinamentos, entre outros. Esse sistema de publicação possui bastante material informativo, mas está desatualizado, devido às mudanças que a intranet está passando e acaba caindo em desuso (ADN; CEM).
A função Boletim Board foi implantada em 2006 e é semelhante a um fórum de discussão com conversações de grupos específicos a fim de solucionar problemas. Atualmente está em desuso, pois com a urgência em se resolverem os problemas, não há tempo hábil para debates online. Assim, também está passando por modificações.
A opção SGQ Docs está relacionada ao sistema de gestão da qualidade. Nela estão armazenados documentos que dirigem os processos da Artecola. Esses documentos dizem respeito a fluxos, funcionalidades, normas e procedimentos da empresa. Tais documentos são sigilosos, pois possuem informações específicas e criações exclusivas. Apoiada por estes documentos, a empresa foi premiada com o ISO 9001.
O Sistema de Melhorias recebe os registros de ações corretivas (RAC) e registros de ações preventivas (RAP). Com a qualificação da intranet da Artecola, nota-se também um aumento da importância a prevenção, ou seja, não só resolver problemas e erros que já ocorreram, mas evitá-los, reduzindo custos e riscos à imagem.
As Ocorrências são os registros de reclamações dos clientes. Todas as reclamações e contatos são realizados na central de relacionamento com o cliente, que está separada por setor de mercado. As pessoas recebem as ligações, identificam, e registram as ocorrências. A análise destes registros é feita pelos analistas da consultoria técnica, que darão encaminhamentos para os ajustes de erros e retorno ao cliente. O retorno será realizado pela central de relacionamento com o cliente. Para isso, as pessoas encarregadas por estes contatos devem, além de conhecer a empresa, seus produtos e serviços, ter empatia e saber dar o feedback de forma adequada ao cliente, valorizando e demonstrando preocupação em resolver o problema.
Na opção Consulta de ramais e e-mails, os funcionários podem ter acesso aos contatos das pessoas, tanto do Brasil quanto dos outros países. Esta opção auxilia na agilidade da comunicação, visto que a empresa está em constante crescimento e é uma opção prática e rápida Há, ainda, a possibilidade de consulta por palavras-chave e assuntos de interesse. Digitando uma palavra o sistema também realiza a busca sobre as pessoas que já escreveram sobre este tema, assim, os interesses comuns podem ser percebidos (ADN; CEM).
Os Comparativos Técnicos são registros de avaliação de produtos concorrentes, bastante utilizados pela área comercial e consultaria técnica, responsável pela pré- e pós-venda. Para isso, cria-se um registro, com o nome e dados do produto e do concorrente. Após os registros, são avaliados os materiais, custos e mão de obra. Nesse sentido, pode-se também aprimorar os produtos atuais da empresa ou ainda gerar novos.
A função Meu Perfil possibilita consultar informações referentes ao perfil profissional, constando dados pessoais, profissionais e cursos realizados. O intuito da Artecola é que os funcionários atualizem sempre o perfil, o que auxilia o departamento de Desenvolvimento Humano na busca do tipo de conhecimentos e vivências dos funcionários, visando promover ou readequar os funcionários em outras áreas, conforme as vagas disponíveis internamente (ADN; CEM).
O mais recente implemento nesta função é o Programa de Ideias, onde também é disponibilizado um extrato da pontuação e brindes já obtidos pelos participantes. O programa é voltado à geração de ideias pelos funcionários, que podem ser de qualquer área da empresa. Conforme as contribuições feitas, o funcionário soma pontos, que poderão ser trocada por brindes. A pessoa que adiciona uma ideia é chamada de autor e ao descrever a sugestão, designará pessoas para acompanhar o processo, que também poderão ganhar pontos. Este analista é responsável por avaliar e colocar em prática a ideia, se for aprovada. Como atualmente existem filiais em diversos locais, quanto mais locais aderirem à ideia, maior será a pontuação. Ainda é possível consultar as pendências, para que os funcionários se lembrem de acompanhar as ideias compartilhadas e dar continuidade ao processo. Tanto a pessoa que sugeriu uma nova ideia, como a pessoa responsável em avaliar e pôr em prática, acompanham o processo pela intranet (ADN; CEM).
No caso dos funcionários que trabalham na produção e não acessam a intranet com frequência, são disponibilizadas folhas impressas para a sugestão de ideias e o gestor da área cadastrará no sistema, visando instigar todos os funcionários (ADN; CEM).
Toda a ideia deve ser registrada na íntegra, desde suas ações iniciais, até as observações e avaliação feitas pelo analista. Além disso, para sua conclusão é necessário descrever a aplicação. De forma geral, são indicadas as reduções de custos a partir de uma ideia. A Artecola verifica mensalmente as ideias e as pontuações alcançadas, realizando a entrega dos brindes.
Já as ideias classificadas com insucesso, ou seja, que não foram colocadas em prática, também devem ser registradas. Assim, caso não seja viável implementar a ideia, o autor receberá a informação do analista com o comentário e descrição dos motivos. As ideias que são avaliadas como positivas, mas por algum motivo não serão implementadas no momento por falta de matéria prima, verbas ou outros motivos, serão armazenadas e serão novamente avaliadas em outro momento. São realizados também acompanhamentos e contatos com os funcionários que possuem ações pendentes, indicando-os a concluir ou dar andamento e informando que ele poderá ganhar prêmios (ADN; CEM). Para Coordenadora do Endomarketing, é preciso cuidado com este processo e a Artecola busca trabalhar a forma de fornecer feedback, para não desmotivar os funcionários e valorizar a sua participação.
Atualmente tem-se 5.577 ideias registradas e, segundo a Analista de Desenvolvimento de Negócios, daquelas concluídas, 80% obtiveram sucesso. Mas por se tratar se um novo projeto, ainda passa por nova fase de teste. A Analista de Desenvolvimento de Negócios entende que a mudança de cultura organizacional não é feita de um dia para o outro e é preciso o envolvimento dos gestores. São realizadas reuniões de diretorias que avaliam os indicadores de quantidade e qualidade das ideias. Quando os indicadores estão baixos, os coordenadores conversam e discutem com as áreas. Mas atualmente não há ações específicas ou metas desenvolvidas pelos líderes para instigar a indicação de novas ideias. Os trabalhos realizados nesse sentido, sejam formais ou informais, não são realizados de forma contínua e sistemática, apenas quando se percebe a necessidade, se realizam ações pontuais para que os funcionários contribuam mais (ADN; CEM).
Já a função de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) é dividida em módulos e é possível fazer sugestões de melhorias e inovações mais voltadas ao desenvolvimento tecnológico de produtos. Este projeto já existe há bastante tempo, porém, seu registro era manual ou em planilhas eletrônicas e a partir de 2006 passou a ser desenvolvido na intranet. As opções e formas de acompanhamento são semelhantes ao Programa de Ideias, mas como os dados são sigilosos, o acesso é mais restrito (ADN; CEM).
Desde 2006 foram realizados 861 registros de projetos. Cada área informa a viabilidade e o detalhamento que lhe diz respeito, por exemplo, a área comercial indica preços e a análise técnica pode avaliar o impacto ambiental e recursos a serem utilizados. Após todas as pessoas envolvidas avaliarem a sugestão, é enviada uma amostra para o cliente testar. Todo o processo e informações são registrados para compartilhar as informações e também servir de exemplo para outros. De acordo com a Coordenadora de Endomarketing:
Isso evita a perda de informações e conhecimento, caso o funcionário que registrou essas informações, saia da empresa. Mas isso nem sempre é fácil, é preciso ter tudo isso claro na cultura da empresa para que todos possam agir da mesma forma. Em geral, as pessoas pensam que se repassarem seu conhecimento, outras pessoas podem estar querendo ocupar seu cargo. Essa troca de informações deve sinalizar uma parceria e não uma rivalidade.
A intranet também disponibiliza informações sobre os cargos e sua subordinação, a área, a missão, a visão, formação, competências técnicas e comportamentais. As vagas internas disponíveis na empresa são divulgadas aos funcionários pela intranet. Para a Coordenadora de Endomarketing é imprescindível que todos os funcionários tenham ciência das informações organizacionais e conheçam de fato a empresa, seus objetivos e funções.
A pesquisa de clima organizacional é divulgada na intranet. Segundo a Coordenadora de Endomarketing, é importante que todos estejam cientes dos resultados e, assim, pode-se pensar em como melhorar o ambiente de trabalho. É essencial que todos estejam satisfeitos e motivados a trabalhar, e acredita que ao sentirem-se bem no ambiente de trabalho os funcionários executarão suas tarefas de forma qualificada, o que trará benefícios à empresa.
Ela complementa que "no início era mais fácil compartilhar conhecimento, pois eram menos unidades. Com o crescimento constante da organização é importante sistematizar e planejar ações de incentivo para que todos compreendam que se utilizarem seus conhecimentos visando o crescimento organizacional, todos sairão ganhando". Para a Analista de Desenvolvimento de Negócios "através de bom planejamento e desenvolvimento se obtém as mudanças, a evolução e as melhorias que tornam-se diferenciais estratégicos. A partir das pessoas, que devem estar engajadas e preparadas para administrar as mudanças e melhorias, se consegue ter retornos os positivos".
De acordo com a Coordenadora de Endomarketing, visando qualificar e capacitar aqueles que fazem parte do grupo Artecola, foram criados programas e ações internas, possibilitando a troca de experiências e o aprendizado. Assim, além da utilização de ferramentas de comunicação interna, como a intranet, para o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento, várias outras ações da empresa são importantes e contribuem com este fim. Segundo a mesma, a empresa percebe a necessidade de ações para seus públicos internos, contribuindo para a socialização de seus funcionários, além de desenvolver habilidades, descobrir potencialidades e motivar seu pessoal.
As ações voltadas para os funcionários são:
Entre os pontos positivos, as representantes da empresa citaram a grande quantidade de informações e agilidade que a intranet possibilita. A Coordenadora de Endomarketing ainda salienta que mesmo fora da empresa os funcionários podem acessar a ferramenta. Como ponto a ser melhorado apontaram treinamentos adequados a cada perfil de usuário e incentivo ao uso da intranet para a criação e compartilhamento de conhecimentos.
Foram entrevistados seis funcionários que representam diferentes setores da matriz da empresa envolvidos mais diretamente com a Gestão do Conhecimento a partir da intranet: Desenvolvimento Organizacional, Marketing, Consultoria Técnica, Planejamento e Desenvolvimento, Qualidade e Tecnologia da Informação. Quatro funcionários entrevistados trabalham na Artecola entre um e quatro anos, um deles trabalha há mais de dez anos e um há menos de um ano, o que indica adequada experiência individual na empresa para opinar sobre as questões ora colocadas.
Sobre as ferramentas de comunicação interna utilizadas para a realização de atividades, cinco funcionários citaram a Intranet, quatro citaram a Capacitação, quatro o Mural, três o Manual padrão e três a Newsletter. Nesse sentido, nota-se que a intranet foi citada pela maioria dos entrevistados, o que demonstra que a sua utilização é intensa nas ações realizadas nas rotinas de trabalho desses funcionários. Em relação à eficiência das ferramentas para o compartilhamento de conhecimento e informação, quatro escolheram o E-mail disponível na intranet, quatro responderam que a Reunião se enquadra nessa questão, três assinalaram o Telefone, três a Capacitação, três assinalaram o Mural e dois escolheram a Newsletter. Mesmo que a maioria utilize a intranet para se comunicar, pode-se constatar que meios de comunicação mais interpessoais ainda são valorizados.
A maioria dos entrevistados (cinco deles) costuma utilizar a intranet para a consulta de informações e arquivos, três para contribuir com melhorias, sugerindo novas ideias, três utilizam para armazenar arquivos e informações que são úteis para outros funcionários e um entrevistado não costuma utilizar a intranet. Percebe-se que as funções mais utilizadas dizem respeito à disponibilização e consulta de informações e que metade dos entrevistados costuma contribuir com ideias. Quando questionados se quando sugeriram uma nova ideia, receberam retorno das pessoas responsáveis por analisá-la, três responderam que receberam eventualmente, dois funcionários responderam que receberam sempre e um indicou que nunca recebeu retorno.
Sobre a satisfação com os acessos disponíveis na intranet, percebe-se uma variação significativa nas respostas: uma pessoa está totalmente satisfeita, duas dizem que sim, embora existam opções disponíveis que eu não utilizam, duas dizem que não, acreditando que deveriam ter acesso a outras opções de consulta e uma não costuma utilizar a intranet. Em relação à intranet possibilitar participação e interação dos funcionários, um entrevistado respondeu que essa ferramenta sempre possibilita interação, três entrevistados acreditam que possibilita eventualmente e dois deles afirmaram que raramente possibilita.
Todos os funcionários entrevistados acreditam que é importante compartilhar conhecimentos, salientando que facilita e qualifica as atividades, otimiza o tempo e minimiza erros. Entretanto, apenas metade afirma que a Artecola administra e estimula a Gestão do Conhecimento frequentemente entre seus funcionários, e metade que somente de forma eventual.
Os entrevistados sugeriram melhorias no sentido de Gestão do Conhecimento e intranet estarem mais alinhadas: intranet mais dinâmica e com conteúdos mais atraentes; todos os processos devem ser registrados e o fluxo de informações na intranet precisar ser melhor organizado; possibilitar maior interação entre processos e pessoas através da intranet; rotatividade de funcionários entre setores, para que em caso de mudanças as informações não se percam; todos os funcionários deveriam ter o seu PDI (Plano de Desenvolvimento Individual), que está disponível somente para as gerências; repassar e registar informações obtidas externamente como feiras, benchmarking e treinamentos; incluir na avaliação de funcionários a participação em cursos, eventos e repasse dos conhecimentos; avaliação dos treinamentos internos pelos funcionários.
Interessante observar que a sugestão de uma maior rotatividade de pessoas entre os setores enfatiza as limitações que a intranet possui para socialização do conhecimento, ou seja, troca de experiências. Nesse sentido, o uso de metáforas e análises poderiam auxiliar na exteriorização de conhecimentos (conversão de conhecimento tácito para explícito) e introdução na Intranet; assim como descrições textuais de experiências poderiam auxiliar na interiorização do conhecimento (conversão de conhecimento explícito para tácito) (TAKEUSHI; NONAKA, 2008)
A coleta de dados realizada entre os gestores e funcionários da empresa permite a síntese da situação da empresa sob a ótica das duas dimensões de estudo propostas aqui: organizacional e tecnológica. O Quadro 2 apresenta as proximidades (marcadas com "+") e distanciamentos (marcados com "-") entre as evidências observadas e os elementos da dimensão organizacional da Gestão do Conhecimento, conforme apontado por Davenport, Marchand e Dickson (2004), Ehms e Langen (2002).
Em relação à dimensão organizacional, com base nos resultados, percebe-se que a cultura e estratégias organizacionais estão explicitamente voltadas à Gestão do Conhecimento, como exemplificam suas ações voltadas especificamente para a criação e compartilhamento de informações e conhecimento, sugestões de melhorias de processos e novos produtos. Implicitamente, pode-se observar esta ênfase na GC por meio de seus processos de trabalho, de treinamento de recursos humanos, endomarketing e comunicação interna, entre outros.
Da mesma forma, os elementos da dimensão tecnológica foram sintetizados no Quadro 3, ilustrando as proximidades e os distanciamentos com Alavi e Leidner (2001) e Carvalho (2006).
Em relação à dimensão tecnológica, mais especificamente à intranet, apesar desta ferramenta estar sendo utilizada anteriormente a um planejamento de Gestão do Conhecimento, a intranet tem sido reformulada visando apoiar e dinamizar os processos de GC. Assim, é possível perceber que a dimensão tecnológica, no caso a intranet, funciona como uma estrutura de apoio à Gestão do Conhecimento, geração de inovações de produtos e processos. Somente as funcionalidades do sistema não são suficientes para que a estratégia da empresa seja colocada em prática com efetividade, sendo necessário que o planejamento da empresa esteja voltado para este fim, que a cultura organizacional esteja adequada e que as ações de desenvolvimento humano estejam também direcionadas neste sentido.
Os distanciamentos apontados sugerem que um maior esforço da organização no sentido de organizar algumas ferramentas e, a partir disso, incentivar a sua adoção e prática, pode ter resultados positivos. Ferramentas mais direcionadas à integração e criação de conhecimento, que possam realmente proporcionar maior proximidade entre os setores e entre as diversas filiais, trabalhos e discussões em grupos, ou seja, em uma perspectiva um pouco mais colaborativa. Por enquanto o foco tem sido em compartilhamento de informação. A intranet é percebida como importante para as rotinas de trabalho, acessada com frequência e os trabalhadores não demonstraram dificuldades consideráveis no seu uso.
Quadro 2 - Elementos Organizacionais da Gestão do Conhecimento na Artecola
Elementos Organizacionais da Gestão do Conhecimento |
Elementos Empíricos no Caso estudado |
(a) procedimentos para comunicar sua missão, valores, significados comuns e crenças compartilhadas; |
(+) ao realizar a integração na empresa, os funcionários recebem informações sobre a utilização da Intranet; (+) para a Coordenadora de Endomarketing é imprescindível que todos os funcionários tenham ciência das informações organizacionais e conheçam de fato a empresa, seus objetivos e funções. |
(b) cultura organizacional que estimula a criatividade, experimentação, inovação, colaboração e compartilhamento de conhecimento entre os funcionários; |
(+) o Programa de Ideias é voltado à geração de ideias pelos funcionários; (+) quanto mais locais aderirem à ideia, maior será a pontuação do funcionário; (-) apenas metade dos entrevistados costuma utilizar a ferramenta Programa de Ideias para isso; (+) a maioria recebe feedback sobre as ideias que sugeriu. |
(c) condições facilitadoras para a colaboração entre membros de um projeto que trabalham em locais distintos; (d) comunidades de práticas; (e) funcionários mais experientes que transferem seus conhecimentos para os novatos ou menos experientes; |
(+) foram criados programas e ações internas, possibilitando a troca de experiências e o aprendizado. Assim, além da intranet, várias outras ações da empresa são importantes e contribuem com este fim. |
(f) documentação de projetos, disponibilizando o acesso a essas informações de maneira fácil; |
(-) a Gestão do Conhecimento na Artecola sempre esteve presente, mas nunca por meio de um processo mais sistematizado. |
(g) manutenção de informações atualizadas e organizadas sobre boas práticas de trabalho e lições aprendidas. |
(+) o Sistema de Melhorias recebe os registros de ações corretivas (RAC) e registros de ações preventivas (RAP); (+) a função de P&D é dividida em módulos e é possível fazer sugestões de melhorias e inovações voltadas ao desenvolvimento tecnológico de produtos; (+) entrevistados sugeriram que todos os processos devem ser registrados.
|
(h) identificação de defasagens (gaps) de competência e desenvolve estratégias de treinamento para preencher essas lacunas; |
(+) a função Meu Perfil auxilia o departamento de Desenvolvimento Humano na busca do tipo de conhecimentos e vivências dos funcionários. |
(i) estímulo aos funcionários para participarem de cursos; (j) atitudes de criação e compartilhamento do conhecimento como aspectos importantes na avaliação do desempenho dos funcionários; |
(-) foi sugerido incluir na avaliação de funcionários a participação em cursos, eventos e repasse dos conhecimentos. |
(k) estratégia escrita de GC alinhada com os objetivos empresariais; |
(-) entre as áreas envolvidas mais diretamente com a Gestão do Conhecimento, metade afirma que a GC é estimulada eventualmente pela empresa. |
(l) mensuração dos resultados das iniciativas de GC por meio de indicadores qualitativos e quantitativos |
(+) Com a qualificação da intranet da Artecola, nota-se também um aumento da importância a prevenção, ou seja, não só resolver problemas e erros que já ocorreram, mas evitá-los, reduzindo custos e riscos à imagem; (-) atualmente não há ações específicas ou metas desenvolvidas pelos líderes para instigar a indicação de novas ideias; (-) foi sugerido realizar avaliação dos treinamentos internos pelos funcionários. |
Fonte: elaborado pelos autores com base em Davenport, Marchand e Dickson (2004), Ehms e Langen (2002) e na coleta de dados
A empresa demonstra estar ciente da importância da relação entre as duas dimensões analisadas e ao longo de sua trajetória, apresenta estar em constante revisão de suas ações e do uso da intranet, sempre com ênfase na melhoria de seus processos, criação de soluções inovadoras para seus clientes e em alta competitividade. Mesmo assim, para que o uso da intranet seja mais efetivo para a Gestão do Conhecimento, é necessário um foco maior nos funcionários de toda a empresa, reavaliando as necessidades de acessos, treinamento e motivação constante no uso do sistema, agilidade nos feedbacks, bem como em estratégias de colaboração.
Quadro 3 - Elementos Tecnológicos da Gestão do Conhecimento na Artecola
Elementos Tecnológicos da Gestão do Conhecimento |
Elementos Empíricos no Caso estudado |
(a) o uso da intranet como ponto de entrada unificado para todos os sistemas de informação da organização; (g) possibilidade de login unificado e controle do nível de acesso; |
(+) todos os funcionários possuem acesso à Intranet; (+) nem todos os funcionários possuem o mesmo tipo de acesso, que varia de acordo com a área de trabalho e cargo. |
(b) a evolução da intranet guiada por um projeto escrito que prevê a implantação contínua de novas funcionalidades, com base nas necessidades dos usuários e da organização; |
(+) foram implementadas novas funcionalidades ao longo do tempo ; (+) a Artecola trabalha este tema diariamente, a partir de sugestões dos funcionários. |
(c) a integração, classificação e busca de conteúdo; (d) workflow para monitoração dos processos organizacionais e execução de transações de negócio; (e) aplicativos de colaboração (groupware), criação de listas de discussão e/ou comunidades de prática; (f) notificação dos usuários; |
(+) as pessoas recebem as ligações, identificam, e registram as ocorrências. A análise destes registros é feita pelos analistas da consultoria técnica, que darão encaminhamentos para os ajustes de erros e retorno ao cliente; (-) entrevistados sugeriram que o fluxo de informações precisar ser melhor organizado; (+) a intranet proporciona consultas relacionadas aos funcionários, ao compartilhamento de informações e sugestões de ideias; (+) a função Boletim Board foi implantada em 2006 e é semelhante a um fórum de discussão com conversações de grupos específicos a fim de solucionar problemas; (-) atualmente o Boletim Board está em desuso, pois com a urgência em se resolverem os problemas, não há tempo hábil para debates online; (+) apenas um respondente indicou que a intranet raramente possibilita interação entre os funcionários; (-) foi sugerida uma maior interação entre processos e pessoas; (-) foi sugerida maior rotatividade de funcionários entre setores para que as informações não se percam. |
(h) informações exatas, atualizadas e em nível apropriado de detalhamento para que os usuários realizem suas atividades diárias; (i) facilidade para determinar qual informação está disponível na intranet e como localizá-la; (j) possibilidade dos usuários realizarem tarefas mais rapidamente, aumentando a produtividade; |
(+) na função Boletim Técnico encontra-se a ficha técnica do produto, qualificação e preço; (+) essa opção é utilizada pela área de consultoria técnica e auxilia na análise de faturamento; (-) a função Biblioteca está desatualizada, devido às mudanças que a intranet está passando e acaba caindo em desuso; (+) a opção SGQ Docs está relacionada ao sistema de gestão da qualidade. Nela estão armazenados documentos que dirigem os processos da Artecola. Esses documentos dizem respeito a fluxos, funcionalidades, normas e procedimentos da empresa; (+) a intranet mostra-se eficaz no desenvolvimento e compartilhamento do conhecimento da empresa. |
(l) possibilidade dos usuários melhorarem a qualidade de seus trabalhos; |
(+) o Sistema de Melhorias recebe os registros de ações corretivas (RAC) e registros de ações preventivas (RAP); |
(m) facilidade de uso. |
(+) facilita a sugestão de ideias e o envolvimento de todos os funcionários em inovar. |
Fonte: elaborado pelos autores com base em Alavi e Leidner (2001) e Carvalho (2006) e nos dados coletados.
O artigo tem como objetivo discutir e analisar, a partir de um estudo de caso na empresa Artecola, as dimensões organizacional e tecnológica da Gestão do Conhecimento. Para isso, observaram-se como os elementos referentes a essas duas dimensões foram empiricamente praticados na empresa, a partir dos pontos de vista dos seus gestores e funcionários. A pesquisa empírica proporcionou maior esclarecimento sobre a relação entre as dimensões tecnológica e organizacional da Gestão do Conhecimento, identificando a complementaridade dessas dimensões. Aspectos organizacionais relativos ao incentivo no uso de determinadas funcionalidades da intranet podem levar ao seu uso mais ou menos intensivo. Da mesma forma, funcionalidades que não atendem às necessidades dos usuários por questões de fragilidade na estrutura das informações ou nos fluxos de trabalho podem cair em desuso.
Como apontam alguns autores apresentados na literatura, é importante que os sistemas de informação apoiem este processo, mas que o foco principal seja na estratégia voltada aos recursos humanos, real fonte de conhecimento e inovação. Tecnologias inadequadas são facilmente transformadas por recursos humanos motivados para isso, mas recursos humanos desmotivados dificilmente mudarão sua perspectiva em função da tecnologia utilizada. Por se tratar de um estudo de caso único, sugere-se que mais estudos sejam realizados em organizações e contextos diversos, visando verificar a existência destes e outros elementos importantes neste processo, bem como a forma de verificá-los empiricamente.
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1. Mestranda em Indústria Criativa pela Universidade Feevale. Email: brunasn@feevale.br
2. Pesquisadora e docente da Universidade Feevale. Email: raqueleng@feevale.br
3. Pesquisador e docente da Universidade Feevale. Emial:serje@feevale.br