HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 16) Año 2016. Pág. 5
Eilleen WILCKENS 1; Jorge ALFARO-PERÉZ 2; Patricio CACERES 3
Recibido: 17/02/16 • Aprobado: 23/02/2016
RESUMEN: Bajo un comportamiento paradójico del outsourcing TI, alto uso vs alto fracaso, el propósito de esta investigación es el estudio de la relevancia de las actividades previas a la selección del proveedor, etapa de arquitectura. El estudio se aborda con un análisis cualitativo en el marco de la gran minería del cobre en Chile. Los resultados permiten observar una formalidad variable, alejada de buenas prácticas reconocidas. El cumplimiento del total de actividades de la etapa de arquitectura, en general, es reducido. Bajo estos resultados, las empresas de economías emergentes deben evolucionar en formalidad y completitud en la etapa de arquitectura. |
ABSTRACT: Under a paradoxical behavior of IT outsourcing, high use vs high failure, the purpose of this research is the study of the relevance of all activities previous to supplier selection, architect phase. The study deals with a qualitative analysis as part of the large copper mines in Chile. The results allow us to observe a variable formality, away from recognized best practices. The compliance of all architect phase activities, in general, is low. Under these results, companies in emerging economies must evolve into formality and completeness in the architect phase. |
La externalización de servicios de tecnologías de información (Outsourcing TI) se ha visto fuertemente impactada por la dinámica de los negocios y las tecnologías. Originalmente focalizado principalmente en reducción de costos, hoy está siendo conducida además por la necesidad de innovación (Su et. al. 2016). Si bien se proyectan crecimientos en las inversiones de outsourcing TI y una tendencia positiva de empresas a disponer de proveedores externos en lugar de personal interno de tiempo completo, Deloitte (2012) señala que más del 50% de las organizaciones se han visto en la obligación de cancelar contratos de externalización TI teniendo como causa principal la paupérrima calidad del servicio entregado. Adicionalmente, PricewaterhouseCoopers reportó que 55% de clientes señalan no estar logrando los beneficios esperados del outsourcing TI, no obstante un 81% estableció que persistirían en la externalización de servicios TI (Schwarz, 2014). Esta última conducta paradójica en el ámbito del outsourcing TI ha sido estudiado desde diversas perspectivas. Por ejemplo, Schwarz (2014) abordó el entendimiento de la naturaleza y conceptualización del constructo éxito del outsourcing; Kotlarsky y Bognar (2012) analizaron el caso de backsourcing en Europa; Agrawal y Haleem (2013) investigaron el efecto del anuncio de un acuerdo de externalización de servicios TI en el desempeño y valor de mercado de la organización.
Esta investigación aborda en específico el estudio del conjunto de actividades las cuales son parte del ciclo de vida del proceso de outsourcing TI, específicamente el estudio se focaliza en aquellas desarrolladas previo a la selección del proveedor. Para este efecto se empleó el ciclo de vida del outsourcing TI propuesto por Cullen et. al (2005a), específicamente la etapa de arquitectura. Esta etapa se centra en la definición de la necesidad, el alcance de la solución y el diseño del todo el proceso de outsourcing TI. La investigación se desarrolló en el ámbito de la gran minería del cobre en Chile. Esta industria minera expone experiencias por sobre los 20 años en procesos de outsourcing TI. El estudio busca responder las siguientes preguntas de investigación: (i) ¿Cómo se abordan las actividades de la fase de arquitectura de outsourcing TI?, (ii) ¿Qué actividades de la fase de arquitectura se consideran relevantes?, y (iii) ¿Qué incidencia tiene en el éxito del proceso de outsourcing TI la realización completa de la fase de arquitectura? Todas estas preguntas de investigación se abordan tanto de la perspectiva del cliente como la del proveedor.
El outsourcing TI es un proceso en dónde una empresa decide contratar equipos, recursos humanos, servicios a un proveedor, quién a cambio entregará y gestionará los servicios solicitados por una tarifa y período de tiempo acordado (Enssli, 2015). Sus inicios se remontan entre los años 1960 y 1970, dónde la visión que se tenía sobre el outsourcing TI era de "commodity", cuyo foco era hacer o comprar tecnología para apoyar las áreas de producción y finanzas de la empresa (Lee et. al., 2003). Luego, cobró importancia en 1989 cuando Eastman Kodak llama a licitación para un outsourcing TI millonario, acaparando la completa atención del mundo de las tecnologías (Sieber et. al., 2007).
A consecuencia de este hito, el lente con el que se veía el outsourcing TI se expandió desde la decisión de realizarlo a evaluar los beneficios y riesgos asociados, considerar las formalidades en un contrato hasta la conformación de alianzas basadas en la confianza velando por intereses mutuos. Algunos de los beneficios proyectados a partir del outsourcing TI son reducir costos, mejorar la calidad de servicio, focalizarse en el negocio, mejorar los niveles de desempeño de procesos de negocios y de la organización (Barthelemy, 2003; Lacity et. al., 2009). Sin embargo, hay riesgos asociados tales como falta de claridad en los requerimientos, empleados sin las habilidades necesarias, pérdida de control sobre datos e información, expectativas exageradas, crecimiento incontrolable del contrato y costos asociados. (Lacity, Willcoks, 1998). En resumen, al optar por el outsourcing TI es necesario considerar, medir y gestionar los factores que influyen en el resultado de este proceso tales como: una visión clara del objetivo del outsourcing TI, comprensión por parte del proveedor de los objetivos del cliente, atención del proveedor a los problemas específicos del cliente, elección del proveedor correcto, contacto frecuente entre cliente y proveedor, gestión de costos, buen ajuste de calidad y precio, apoyo de los máximos responsables empresariales y contrato adecuadamente estructurado (Lacity et. al., 2009; Han, Mithas, 2013; Schwarz, 2014).
Desde esta perspectiva, esta investigación se centra en las actividades en el marco del ciclo de vida del proceso de outsourcing TI, las cuales se asocian directamente tanto a la gestión de los riesgos como a los resultados esperados del proceso de outsourcing TI. En general, los ciclos de vida del procesos de outsourcing TI se componen de cuatro fases: preparación. selección, negociación e implementación (Pei et. al., 2007). En este ámbito se destacan tres modelos de ciclos de vida: (i) la norma ISO 37500, (ii) la propuesta de la Oficina de Contabilidad General de Estados Unidos (GAO-02-214), y (iii) el modelo de Cullen et. al. (2005a). Todos estos modelos reconocen la importancia de las actividades previas y posteriores al acuerdo contractual y sus respectivas complejidades. No obstante, las dos primeras se sustenta en un número reducido de casos. Por este motivo, este estudio asume como marco de referencia el modelo propuesto por Cullen et. al. (2005a), el cual recoge las experiencias de 100 casos desde 1994 al 2003.
El modelo está compuesto por cuatro grandes etapas: "arquitectura", "contratar", "operar" y "regenerar", tal como lo muestra la parte interna de la Figura-1:
Figura-1: Ciclo de Vida del Proceso Outsourcing TI (Cullen et. al., 2005a)
Cada etapa está constituida por bloques, los cuales engloban la acción primordial de un subconjunto de actividades (representadas por los rectángulos). En la etapa "arquitectura" se recopila la información clave y necesaria para el proceso de outsourcing TI. Sus bloques asociados son la investigación, objetivos, estrategia y diseño. En la etapa "contratar" se selecciona el proveedor que realizará los servicios requeridos y sus bloques asociados son la selección y negociación. En la etapa "operar" se efectúa la operación del outsourcing TI, teniendo asociado los bloques de transición y gestión. Y en la etapa "regenerar", se evalúa el resultado del proceso, considerando las opciones de renegociar o finiquitar el contrato. El bloque asociado es: refrescar. Luego de esta etapa, se reinicia el ciclo.
Esta es la etapa dónde la organización tiene mayor poder de negociación frente a sus proveedores (Figura-2) y en donde se recopila la información esencial para la operación del proceso.
Figura-2: Poder de Negociación y Ciclo de Vida Outsourcing TI
Se inicia con la investigación, para recopilar y estructurar la información necesaria para un outsourcing TI. Luego, la determinación de objetivos, dónde se busca identificar los servicios ad-hoc para el outsourcing, realizar un perfil de las áreas involucradas y evaluar la factibilidad de lograr las metas. Posteriormente se centra en las estrategias necesarias para llevar a cabo la planificación que habilita la toma de decisiones de manera objetiva e informada durante todo el ciclo de vida. Este bloque es crítico ya que al no realizarlo de manera adecuada podría generar conflictos que, cuando requieren ser solucionados, se traducen en cambios complejos y costosos (Cullen, Willcocks, 2003). Finalmente, se genera un diseño concreto del proceso, es decir, la configuración del acuerdo entre las partes para obtener un equilibrio entre los intereses, dando como resultado un documento que establece los aspectos contractuales deseados, los acuerdos de niveles de servicio y el modelo de fijación de precio (Cullen et. al., 2005b). Cabe destacar que cada uno de los bloques que componen esta etapa tiene asociada actividades claves para el desarrollo del proceso, estas se describen en la primera columna de las Tablas 1, 2, 3 y 4 de la sección de resultados.
Esta investigación se abordó desde el paradigma neopositivista, es de tipo cualitativa, descriptiva e interpretativa. El diseño de la investigación es un estudio de casos múltiple utilizando la lógica de replicación.
Los pasos realizados fueron seleccionar la muestra, describir el instrumento de recolección de datos y el procedimiento de ello y finalmente analizar los datos. La unidad de análisis corresponde a empresas que cumplen con el perfil de ser clientes o proveedores de servicio TIC, seleccionando tres compañías de cada una. Las empresas clientes pertenecen a la industria de la gran minería del cobre en Chile y se posicionan entre los 10 mayores productores a nivel mundial. Las mineras clientes fueron denominadas como A, B y C. Los proveedores participan como empresas externas en la misma industria de la minería del cobre en Chile, se les denominó como D, E y F. La muestra se compuso por un total de 10 personas; en las mineras clientes se consideraron dos o tres personas de distinto nivel jerárquico e incluso diferentes áreas. En los proveedores se delimitó a que fuera el encargado de contrato. La muestra es de tipo intencional ya que se requerían características como: participación en el proceso de outsourcing TI, un año mínimo de experiencia, disponibilidad de tiempo e interés por colaborar.El instrumento escogido para la recolección de datos fue la entrevista semi-estructurada, dado que se requería de una guía de preguntas. No obstante, las entrevistas se desarrollaron de forma de generar espacios tanto para ir en búsqueda de una respuesta más acabada como para generar un ambiente en dónde el participante se explayara libremente. Se diseñaron dos protocolos de entrevistas uno dirigido a las mineras clientes y otro a los proveedores. El procedimiento de recolección de datos se inició con el envío de e-mails para contactar a los participantes, y luego entrevistarlos en sus ambientes cotidianos. A cada uno se le entregó una carta de invitación a colaborar, las condiciones de la entrevista y sus derechos. Todas las entrevistas fueron transcritas para su posterior análisis. El análisis de los datos se desarrolló mediante técnicas aportadas por la teoría fundamentada, tales como el muestreo teórico, la recolección de datos y categorización mediante la codificación de cada entrevista. Se utilizó el software Atlas.TI, ya que posee sus cimientos en la teoría fundamentada. Además, permite asociar códigos con fragmentos de textos, sonidos, imágenes, y videos, los cuales no pueden ser analizados significativamente con enfoques normales y estadísticos. Cabe destacar que dado el objetivo que se persigue, se incluyeron como códigos todas las actividades pertenecientes a la etapa "arquitectura", agrupándolas bajo el término de "Familias" en Atlas.TI, referido a categorías temáticas para ser reconocidas en los discursos de los participantes. También se crearon nuevos códigos para estructurar mejor la información.
En relación a los resultado del primer objetivo específico, analizar las actividades que realiza cada empresa en la etapa de arquitectura, se disponen éstos por bloques: en la Tabla-1 (Etapa Arquitectura; Bloque: Investigación), Tabla-2 (Etapa Arquitectura; Bloque: Objetivos), Tabla-3 (Etapa Arquitectura, Bloque: Estrategia) y Tabla-4 (Etapa Arquitectura; Bloque: Diseño).
Tabla-1: Etapa Arquitectura; Bloque: Investigación
INVESTIGACIÓN |
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Reunir una visión basándose en expertos y organizaciones experimentadas |
La empresa A y B reúnen su visión a través de un equipo multidisciplinario, con profesionales de diferentes áreas. La empresa C, D, E y F directamente no reconocen realizar esta actividad. |
Determinar y validar los objetivos/expectativas
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La empresa A conoce los objetivos que el outsorcing TI aporta al área y organización. La empresa B no entiende el objetivo al que apunta el outsorcing TI, ya que son servicios históricamente externalizados. No obstante, al igual que la empresa C, implícitamente lo estipulan en el desarrollo del caso de negocio. Las empresas D, E y F indican que normalmente reconocen a qué objetivo del cliente están aportando. "Estoy soportando la red de datos, no porque el cliente quiera una red de datos, sino porque su negocio principal en una minera es producir cobre; acá tienes camiones y necesitan la red de datos para comunicarse con despacho, entonces si yo fallo en la red de datos, no es que yo tenga problemas en un switch sino que estoy afectando la operación." |
Recopilar información sobre las condiciones del mercado y potenciales proveedores
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La empresa A recopila información a través de plataformas especializadas, especialistas de categoría a través de internet y contactos que dispongan. La empresa B lo realiza a través de plataformas especializadas y pocas veces han tenido que recurrir a buscar en el mercado. La empresa C busca a partir de las sugerencias de las áreas que necesitan el servicio, del área de contratos, de un benchmarking formal y desde la experiencia. La empresa D señala que los clientes llegan a ellos debido a la gran presencia mundial que poseen, a la empresa E la buscan debido a la buena imagen que proyecta en el país y la experiencia que poseen. La empresa F estableció que su fuente de clientes provino de la red de contactos. |
Investigar las decisiones similares tomadas por sus pares
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La empresa A y B señalan que no se basan en el accionar de otras compañías, poseen su propio procedimiento, establecido en conjunto con el área de abastecimiento. La empresa C indica que si han considerado decisiones de sus pares dado el ambiente colaborativo y red de contactos que posee. La empresa D y F señala que no realizan esta investigación externa ya que su proceder está basado en el mejores prácticas internacionales, como PMI e ITIL. La empresa E indica que no se enfoca en las decisiones tomadas por sus pares, ellos se basan en ITIL. |
Tabla 2: Etapa Arquitectura; Bloque: Objetivos
OBJETIVOS |
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Los objetivos deben ser consistentes con un modelo apropiado de outsorcing TI |
La empresa A tiene experiencia en todos los modelos de outsourcing TI, incluso el offshoring, destaca el de software. La empresa B ha realizado todo tipo de outsourcing TI, pero no servicios offshoring. La empresa C tiene experiencia en infraestructura, back office (soporte) y comunicación industrial. La empresa D posee experiencia en soporte, infraestructura, hardware, almacenamiento, comunicación industrial, mesa de ayuda, service-desk y ha participado en outsourcing TI transnacionales. La empresa F tiene experiencia en outsourcing TI operacional. |
Identificar, basándose en criterios objetivos, cuales son los servicios apropiados para externalizar
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La empresa A considera los servicios periféricos y es el negocio quién toma esta decisión. La empresa B externaliza los servicios heredados en el tiempo, seleccionados por la gerencia TI basándose en la estrategia corporativa. La empresa C decide sobre los servicios basándose en la estrategia global de la compañía, apoyándose en una matriz de servicios. La empresa D oferta sus servicios mediante un portafolio estándar, no obstante, los ejecutivos de proyecto pueden ser creativos y adaptarse a la organización. La empresa E señala que los servicios que presta se basan en lo que pida el cliente y la empresa F indica que oferta dependiendo del prepuesto, tamaño de la empresa y conocimiento técnico disponible para satisfacer esa necesidad. |
Preparar 7 perfiles de línea base y de estado futuro: servicios TI, costos, activos, staff, stakeholders, gobierno y el contrato vigente |
La empresa A los prepara en relación a los requerimientos del cliente. La empresa B desarrolla esta actividad como un caso de negocio. La empresa C los prepara en las bases técnicas y se plasma en un caso de negocio. Las empresas D, E y F, por su condición de proveedores de servicio, no lo realizan sino que se ajustan a lo estipulado por sus clientes. Reciben la información, la verifican, examinan su portafolio de servicios y entregan una propuesta a cambio. |
Tabla 3: Etapa Arquitectura, Bloque: Estrategia
ESTRATEGIA |
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Decidir el enfoque de despliegue de la estrategia
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Para la empresa A el enfoque depende del servicio, complejidad, el grado de madurez tecnológica y el tipo de empresa involucrada. La empresa B señala que el despliegue se hace por etapas dependiendo del impacto. "Si se trata de seguridad o infraestructura es por etapas, si es de servicios, que la mayoría está externalizado, es de tipo big bang con una fecha límite ya que sólo son renovaciones de contratos". Para la empresa C, si se hizo antes, es inmediato, sino por etapa para establecer procesos y procedimientos (lo reconocen como transición). La empresa D indica que depende de dos factores: la preferencia del cliente y el servicio que se está externalizando. Generalmente es por etapas, y en casos donde involucre reducción de personal, prefieren big bang. La empresa E directamente no reconoce una estrategia de despliegue. No obstante, lo relaciona con la transición y su duración depende del tamaño del outsourcing, fluctuando entre 3 y 6 meses. La empresa F indica que depende de la complejidad del outsourcing, si es alta se define por fases sino big bang. |
Determinar reglas claves
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Todas las empresas poseen sus propias reglas y procedimientos corporativos para escoger el servicio TI y al proveedor. En relación a la fijación de precios y escala financiera no se pudo recopilar información ya que no era el rubro de los participantes y lo desconocían. La propiedad de los recursos depende de las necesidades de la organización. En común acuerdo, la duración del contrato tiende a ser de 5 años. Y respecto de la relación con el proveedor, hay un consenso, que si bien es cierto hay niveles de servicio con qué medir, su relación se basa en la confianza, propiciando un ambiente de colaboración.
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Diseñar acuciosamente el programa para llevar a cabo el ciclo de vida del outsourcing TI |
Esta actividad estructura el proceso de outsourcing TI. La empresa A lo plasma en un calendario de licitación, alineando la organización interna con los servicios de outsourcing. La empresa B lo estructura mediante carta Gantt. En la empresa C es el área de contratos la que diseña el plan de trabajo y programa las actividades, el área TI lo secunda. Las empresas D, E y F se rigen por lo que establecen los clientes. Esta actividad la asocian al bloque de transición. |
Identificar las habilidades asociadas al ciclo de vida
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Esta actividad no fue reconocida por las empresas A, B y D. La empresa C y F señalaron que en las licitaciones se especifica el profesional que necesitan. Además, sugieren que se realice un seguimiento a los profesionales. "Al transcurrir el tiempo pueden desaparecer las personas claves o decisivas y son reemplazadas con gente que no tiene ni la mitad de las competencias que se necesitan". La empresa E indica que se requieren profesionales proactivos, con personalidad, buena dicción, emprendedores, multidisciplinarios, con capacidad de autoaprendizaje y que pueda enfrentarse a los cambios. |
Preparar la estrategia de comunicación |
La empresa A la prepara mediante un comunicado del vicepresidente hacia la gerencia dependiendo del caso, utilizando el e-mail. "Hay casos que se comunican como los servicios front-end y otros que no, como los back-end". La empresa B señaló que los contratos pequeños se comunican al área y los grandes a todos mediante portales, correos masivos y reuniones/jefaturas. La empresa C señala que se informa por departamento a través de charlas masivas y e-mail. La empresa D comunica dependiendo del alcance del outsourcing usando los canales de comunicación del cliente. La empresa E indica que tienen dos planes de difusión: uno que coordina con el cliente mediante sus canales, y otro interno. La empresa F no reconoce esta actividad. |
Preparar el caso de negocio base y las reglas asociadas
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Todas las empresas declaran realizar un caso de negocio. En relación a las reglas, la empresa A no acepta la subcontratación por parte de los proveedores; deben utilizar la matriz de evaluación técnica a la hora de elegir al proveedor y la duración del contrato debe ser de 5 años aproximadamente. La empresa B indica que ante un eventual cambio de proveedor, no se vuelve a realizar en detalle el caso de negocio. En todo proceso de outsourcing TI debe ocurrir una licitación y las personas más antiguas se vuelven encargados de contratos. La empresa C indica que lo realizan en conjunto: el superintendente de TI, el vicepresidente de finanzas y de operaciones. Tienen múltiples proveedores, y en relación a la selección del proveedor, si existe una diferencia económica inferior al 15% pueden escoger al que quieran justificando técnicamente su elección. La empresa D lo realiza en su etapa de engagement, en la que reciben mucha información, verifican el estado de la empresa y lo comparan con su portafolio de servicios y sugieren mejoras con su respectivo costo total de propiedad. La empresa E señala que el caso de negocio es sometido a evaluación por los elaboradores y un comité de riesgos. La empresa F indica que las evaluaciones y aprobaciones lo ve el área de ventas. |
Evaluar aspectos asociados a la viabilidad, riesgos y el potencial impacto en la organización
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La empresa A usa una matriz para evaluar las propuestas en aspectos técnicos. Realiza además evaluaciones de riesgos para identificar, clasificar y diseñar controles mitigadores. La empresa B se apoya en socios externos expertos en esta materia. En relación al potencial impacto, todo debe ser conversado con el sindicato. La empresa C considera los factores internos y externos, realizan precalificaciones técnicas, analizan los riesgos dentro del desarrollo del caso de negocio y precalifican económicamente. La empresa D y F se rigen por el PMI, realizando un proceso de evaluación del riesgo durante todo el proceso, identificando los puntos de riesgos, midiendo y buscando acciones mitigadoras. La empresa E realiza análisis de viabilidad financiera a través de test financieros para evaluar la capacidad de inversión. Los proyectos los evalúan mediante comités internos, se consideran los riesgos y el impacto para su organización. |
Tabla 4: Etapa Arquitectura; Bloque: Diseño
DISEÑO |
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Preparar el plan comercial y operativo
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Esta actividad se considera muy similar a la de diseñar el plan de desarrollo del outsourcing TI. La empresa A plasma su plan en un calendario de licitación, utilizan un sistema en línea llamado "sourcing plan" dónde ingresan los proyectos con sus tiempos y objetivos establecidos. La empresa B se organiza mediante una carta Gantt. En la empresa C, el área de contratos diseña el plan de trabajo y el área de TI lo rige. Los programas de las empresas D, E y F están ligados a lo que establezcan los clientes. |
Desarrollar las métricas asociadas a las cuatro dimensiones del cuadro de mando
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Para obtener la información se consultó sobre las herramientas de gestión que utilizaban. La empresa A indicó que usa una herramienta "sourcing plan". La empresa B posee diversos sistemas de administración de eventos, pero su uso es mínimo por la falta de tiempo y desconocimiento en el aporte al proyecto. La empresa C se ve ligada a lo que el área de finanzas utilice, no nombró ninguna herramienta. La empresa D posee herramientas de gestión para definir el governance entre las partes. La empresa E señala que utiliza un software para integrar las aplicaciones de monitoreo, incluye la plataforma HP openview, SalesForce y SAP. Obteniendo un repositorio común de los datos para interpretar y generar reportes. La empresa F no menciona nada relacionado a herramientas de gestión. |
Definir los SLA |
Todo ha sido identificado y definido en etapas anteriores, ya sea en bases técnicas o en el caso de negocio. Por unanimidad, todos los entrevistados declararon definir los objetivos que se persiguen, a modo de respaldar el proyecto que quieren llevar a cabo. De igual manera los SLA se definen, para luego monitorear el desempeño de dicho servicio. |
Definir el marco/modelo de fijación de precios asociadas al ciclo de vida |
La empresa A posee un formato de cotización económica. La empresa B no hace referencia a esta actividad directamente. La empresa C con respecto al valor de los profesionales requeridos, señala que el área de contratos posee esa información. Las empresas D, E y F no entregan información directa respecto a esto, sólo que responden a una propuesta general de licitación enviada por el cliente. |
Preparar el contrato considerando estándares |
Para esta actividad cabe destacar que todos realizan un contrato para formalizar la entrega y recepción del servicio bajo las características, normas y los requerimientos preestablecidos. Sin embargo, no indican si se guían bajo algún estándar específico. Esto puede deberse a que el área de contratos o de finanzas lo realiza. |
Establecer la relación entre las partes de acuerdo (estructura, roles, autoridades) |
Las empresas A, B, C y D mantienen una alianza estratégica con sus proveedores basada en la confianza y colaboración. Las empresas E y F no hacen referencia al tipo de relación que mantienen con sus clientes. |
Establecer las responsabilidades que asumirá la organización |
Las empresas A y C lo define a través de una matriz. La empresa B es responsable en todo lo estratégico. La empresa D señala que posee procedimientos de común acuerdo con sus clientes para establecer los límites. La empresa E señala que normalmente se firma un acuerdo contractual para establecer responsabilidades y la no divulgación de información estratégica. Y la empresa F indica que se basa en lo que estipule el PMI. |
Diseñar la función de gestión de contrato
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La empresa A no habla directamente del governance pero sí implícitamente en el proceder y reglas asociadas. Las empresas B y C señalan que existe un governance documentado. La empresa D tiene un governance guiado por el PMI y otro propio. Sugiere que debe ser conversado con el cliente para saber sobrellevar los puntos críticos y una estructura que permita fluir la información. La empresa E se basa en ITIL para el diseño del governance y la empresa F señaló tener como referencia al PMI. |
Los resultados del segundo objetivo específico, analizar las actividades que se consideran relevantes o críticas en la etapa de arquitectura, se presentan en la Tabla-5.
Tabla-5: Resultado de las actividades críticas
EMPRESA |
ACTIVIDADES CRÍTICAS |
A |
Comprender en detalle los requerimientos y necesidades, definir una organización para gestionar y administrar el servicio, conocer el mercado, identificar los proveedores y realizar una investigación de mercado para averiguar el prestigio y la situación financiera. No obstante, señala que "todas las actividades que haces son importantes, porque si haces alguna de ellas mal, puede conllevar a tener un mal contrato".
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B |
Establecer los requerimientos, elaboración de las bases técnicas, estudiar el mercado, realizar visitas y reuniones con los proveedores, evaluar la solvencia económica de ellos y su experticia en el rubro, documentar los problemas ocurridos.
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C |
Evaluar si el servicio se puede externalizar, considerando el impacto directo en la producción, analizar los requerimiento del servicio y las causas, elaborar solicitudes de información para seleccionar a los proveedores, elaboración del caso de negocio y contratos internos con los clientes finales.
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D |
No señala directamente ninguna actividad de la arquitectura, pero reconoce como relevante el due dilligent, que consiste en validar la información entregada por el cliente. Por ejemplo, se declaran 50 servidores en la etapa de engagement, que finaliza con un contrato firmado, y al revisar tienen 70, a partir de allí se revisan los precios, etc.
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E |
Señala que es vital poseer conocimiento absoluto y adecuado del cliente, visitarlo en terreno y ver las instalaciones, decidir si es económicamente viable y un análisis de riesgo.
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F |
Basa su proceder en lo que estipula el PMI.
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Los resultados del tercer objetivo específico, analizar la incidencia que tiene en el éxito del proceso de outsourcing TI la realización completa de la fase de arquitectura, fueron dispuestos por empresas en la Tabla-6.
Tabla-6: Resultados relación arquitectura con éxito en el proceso
EMPRESA |
INCIDENCIAS EN EL ÉXITO |
A |
Es exitoso si cumple sostenidamente con los SLA y KPI definidos, un buen nivel de satisfacción en la organización, si ayuda al negocio a crecer, mejorar y/o replantear los procesos de negocio. "La organización tiene que estar consciente que ese servicio es bueno y que es un habilitador del negocio, que puede contar con TI para que pueda mejorar sus servicios, mejorar la producción, mejorar la seguridad". Identifica como factores de éxito la definición de las necesidades y tiempos para solucionarlos, la gestión en los servicios, entender la problemática para entregar una solución eficiente, ser proactivo y, por último, a la hora de incorporar tecnología, se debe considerar la integración con el resto de la organización. "Voy a poner un sistema 4G en el rajo de la mina y va a ser la maravilla más grande, pero todos los dispositivos de los camiones no van a poder comunicarse con este sistema". |
B |
Es exitoso cuando la responsabilidad recae en la empresa proveedora y ellos sólo gestionan mediante los KPI y sistemas de control; cuando se superan las expectativas en satisfacción de la calidad del servicio y el precio es conveniente. Los factores críticos de éxito son el conocimiento del negocio, identificación de las necesidades, conformación de un equipo para hacer las bases técnicas, realizar evaluaciones técnicas y económicas de los proveedores y que los encargados de licitación sean las mismas personas que lo administraron. |
C |
Es exitoso cuando el servicio cumple las metas, SLAs, se gestionan las expectativas del cliente y controla sus costos. |
D |
Es exitoso si cumple los SLAs, existe una percepción positiva del cliente y se obtienen utilidades. |
E |
Es exitoso si los servicios se realizan de manera efectiva y eficiente, una rentabilidad adecuada y que el cliente lo considere como un socio más de la organización y no como un ente independiente. |
F |
Indica que es exitoso cuando es una relación de mutua ganancia. Considera como factores de éxito el entendimiento por parte del cliente y la intención de entregar un buen servicio a cambio de un precio que permita obtener utilidades. |
En respuesta al objetivo principal, incidencia de la fase de arquitectura del proceso de outsourcing TI, las empresas en estudio señalan que muchos riesgos pueden ser mitigados a través de las actividades que se describen en la etapa de arquitectura. Sin embargo, no las realizan todas debido a la falta de tiempo, mala planificación del programa, falta de un equipo encargado de planificar y gestionar el proceso de principio a fin, o bien, se confían en que como algunas actividades engloban otras, las ignoran. Por ejemplo, el caso de negocio es un conjunto de otras actividades, que si no fueron realizadas de manera individual previamente se arriesgan a no tener un producto de calidad.
Otro hallazgo es que el máximo esfuerzo se centra en la planificación del proyecto y no en la gestión, disminuyendo las posibilidades de mejora o mitigación de riesgos en el proceso. Los resultados del outsourcing TI en general han sido variados, en algunos casos han tenido un éxito rotundo y en otros no tanto, así fue señalado: "En general han sido buenos, pero eso no significa que hayan estado exentos de problemas".
Un tema interesante fue que en varios discursos se reiteró la frase "si no se vio allí, lo podemos arreglar en la transición". La transición, que las empresas entrevistadas identifican, corresponde a un bloque perteneciente a la etapa de operación del modelo de referencia seleccionado (Cullen et. al., 2005a), cuya finalidad es "transitar" desde los servicios antiguos a los nuevos. En general, reconocen que llegada la fase de transición, surgen y/o se asignan otras tareas, perdiendo en definitiva la opción de cerrar los requerimientos de la etapa de arquitectura. En otras palabras, las empresas reconocen la importancia de efectuar la etapa de arquitectura y las consecuencias pertinentes de su buena o mala ejecución, pero aun así se arriesgan a seguir avanzando sin tener la certeza que lo anterior está correctamente estipulado. Además, tal como lo representa el esquema del modelo, las actividades impactan en cascada, afectando a las etapas posteriores incluso al resultado del proceso. Esto coincide plenamente con el siguiente discurso: "porque si no definimos bien lo que nosotros estamos buscando, el servicio que vamos a contratar va a ser un servicio cualquiera, y al final, una vez que parte ya es difícil, de alguna manera, comenzar a validar aquellos vacíos que quedaron. Porque cada vacío que no se haya considerado es un costo adicional que nosotros tenemos que asumir, porque obviamente ninguna empresa va a querer realizar un trabajo que nunca describieron que iban a hacer" o tal como expresa otro participante: "Tienes que pensar, evaluar y entender lo que estás haciendo porque después, como te digo, esto te implica el riesgo". En relación con lo anterior, se expone en la Tabla-7 sugerencias para obtener un buen resultado del proceso.
Tabla-7: Recomendaciones
Utilice el tiempo como su aliado, no basta con planificar y programar las actividades sino que también deben realizarse con la misma dedicación y disciplina. La etapa de arquitectura, en general, se percibe como una en la cual no se avanza. Por el contrario, se espera llegar con prontitud a las etapas siguientes (por ejemplo: selección de proveedores, operación) dado que se perciben "avances" más tangibles. Sin embargo, claramente los costos de modificaciones en la etapa de arquitectura son menores a aquellos que surgen las etapas siguientes. |
Defina el perfil del personal que llevará el proceso de outsourcing TI, no sólo deben poseer conocimientos técnicos sino también se deben disponer de competencias para adaptarse a los cambio, compromiso y conocimiento de la organización, personalidad y pleno entendimiento de su función. |
Capacite al personal, son la cara visible de la empresa. Evite una alta rotación de personal, ya que no es bien visto, refleja inestabilidad organizacional y nadie quiere arriesgar su patrimonio en una relación así. Tal como señala un participante: "La empresa no es la empresa sino la gente que trabaja en ella y esas personas son las que hoy día falta capacitar más. No se invierte sino que traen a los viejos que están y los recontratan. Entonces es casi lo mismo. Uno siempre como les pide más, ojalá sean más autónomos y más integrales en los servicios que están entregando". |
Desarrolle la etapa de arquitectura con la actividad denominada "due dilligent" en mente. Si bien esta actividad se desarrolla en la siguiente etapa del ciclo de vida, se sustenta en un resultado sólido de la etapa de arquitectura. La actividad due dilligent es relevante, no obstante sólo fue nombrada por una empresa y la información resultante es clave. Para el cliente actúa como un respaldo, pues se corrobora que el proveedor tenga las competencias requeridas. Y por la otra parte, al proveedor le permite priorizar sus proyectos en caso de que esté participando en más de una licitación. |
La etapa de arquitectura es donde mayor poder de negociación tiene la empresa cliente, no obstante esta facultad no se ejerce a cabalidad, desatando problemas para la organización. Es recomendable tomar conciencia de este poder de negociación durante la fase de arquitectura. Las empresas proveedores exponen claridad de este desbalance de poder, esperando etapas posteriores para ostentar mayor poder de negociación. |
Para concluir, todo aquel que desee optar por un outsourcing TI debe tomar conciencia de la importancia de la etapa de arquitectura, tanto para el desarrollo como para el resultado del proceso. La razón existencial de ella es la focalización en la definición de la necesidad, el alcance de la solución y su diseño. Todas las actividades siguientes dependen de la fase de arquitectura. Su correcta concepción disminuye las probabilidades de perder tiempo, recursos y dinero en las fases posteriores. El esfuerzo y dedicación puesto en cada actividad, bloque y fase constituyente del proceso traerá como compensación un servicio acorde en los plazos determinados y con un gran dominio sobre los recursos, aumentando los beneficios.
Finalmente y como toda investigación, sin duda ésta ha estado sujeta a limitaciones en su desarrollo. Una que debe ser mencionada es no haber podido seleccionar una mayor cantidad de empresas de ambos perfiles. Además, no haber considerado a más áreas involucradas en el desarrollo del proceso de outsourcing TI dentro de una misma empresa para contrastar la información. Finalmente, dado restricciones de confidencialidad, las empresas en general no están tan disponibles para entregar información clave a proyectos de investigación. Esta condición sin duda se ha consolidado dado la escases de investigaciones científicas respecto de los comportamientos de las organizaciones en países de economías emergentes.
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1. Magíster en Gestión de Información y Tecnologías, Universidad Católica del Norte (Chile). Eilleen.wilckens@hotmail.com
2. Doctor de la Universidad de Politécnica de Madrid, Profesor Asociado, Escuela de Ingeniería, Universidad Católica del Norte (Chile). jalfaro@ucn.cl
3. Profesor Universidad Católica del Norte (Chile), pcaceres@ucn.cl