Espacios. Vol. 37 (Nº 17) Año 2016. Pág. 5

"Inn-Cumbe": un modelo para la gestión de la innovación socialmente responsable, propuesto a partir de un estudio de caso a nivel organizacional

"Inn-Cumbe": a model for socially responsible innovation management, proposed a study of case at the organizational level

Manuela ESCOBAR Sierra 1; Luz Dinora VERA Acevedo 2

Recibido: 22/02/16 • Aprobado: 12/03/2016


Contenido

Introducción

1. Revisión de la literatura y selección del referente teórico

2. Dinámica innovadora al interior de la organización

3. Metodología

4. Aplicación del modelo “Inn-Cumbe”

5. Discusión con otros autores

6. Conclusiones y recomendaciones

Agradecimientos

Referencias


RESUMEN:

A continuación, se propone a partir del estudio de caso singular de una empresa del sector gráfico colombiano, un modelo para la gestión de la innovación socialmente responsable denominado "Inn-Cumbe"; para desarrollarlo se discute el modelo stage-gate®, hasta proponer un nuevo enfoque en donde se vincula la innovación con la RS, desde la motivación intrínseca y la aplicación del conocimiento; una vez la propuesta es conceptualizada, se aplica a un grupo de control para concretar el modelo como un ciclo de ocho etapas, en donde la gestión de la innovación socialmente responsable, intenta contribuir con la sostenibilidad organizacional.
Palabras clave: innovación, responsabilidad social (RS), motivación, conocimiento, organizacional.

ABSTRACT:

Here is proposed "Inn-Cumbe", a model for managing socially responsible innovation, based on a singular case study of an enterprise of the graphic sector in Colombia; for this, the stage-gate® model is discussed, to finally propose a new approach, in which the socially responsible innovation is influenced by the intrinsic motivation and knowledge application; once proposal is conceptualized, is applied to a control group to define the model as a series of eight stages, where socially responsible innovation management, aims to contribute to organizational sustainability.
Key words: innovation, social responsibility (SR), motivation, knowledge, organizational.

Introducción

Una vez conceptualizada la innovación socialmente responsable y la incidencia que ejercen sobre ella las condiciones motivacionales internas y la aplicación del conocimiento (Escobar, 2015), es pertinente proponer un modelo de gestión organizacional que permita articular los hallazgos obtenidos para la innovación socialmente responsable, a través de un modelo incluyente y flexible.

Para atender a esta necesidad se elige un estudio de terreno aplicado a una compañía del sector gráfico colombiano, cuyo contexto se caracteriza por una serie de dinámicas a nivel nacional, sectorial y regional, relacionadas con: (1) el predominio de las fuentes internas de ideación a nivel empresarial, hallazgo que evidencia la pobre utilización del sistema de innovación y la relevancia de los colaboradores en el proceso creativo (DANE, 2011), (2) crecientes demandas sociales por parte de los colaboradores y clientes, quienes plantean la estabilidad laboral y el manejo ambiental como unas de sus principales preocupaciones (Andigraf, 2013a), (3) una deficiente inversión en el sector en temas relacionados con la capacitación y el entrenamiento, en donde sólo se ofrecieron 3,9 horas de capacitación por empleado para el 2013 (Andigraf, 2013a), (4) una disminución del índice de empleo generado por el sector, llegando a niveles inferiores a los registrados durante los últimos 12 años (Andigraf, 2013b), (5) una alta mortandad para las empresas constituidas en la zona, en donde 48 de cada 100, han desaparecido antes de cumplir diez años de su fundación, a causa de una pobre generación de valor (Cámara de Comercio de Medellín, 2011), (6) la centralización de las actividades de innovación a nivel regional, en donde el 45% de las empresas delegan esta actividad en el gerente (Cámara de comercio de Medellín para Antioquia, 2015).

Entre tanto se verifica la pertinencia teórica del proyecto, mediante la revisión de algunos estudios cercanos a la pregunta de investigación seleccionada, que plantean la necesidad de incluir temas relacionados con la RS al referirse a la innovación, entre ellos se referencian: Alvarez (2011a); Ballesteros-Sola (2014); Bilton (2014); Guadamillas & Donate (2008); Hoffmann, Bandeira-de-Mello, & Molina-Morales (2011); Luengo, Areitio, & Obeso (2013).

Por su parte, para la revisión de la literatura y selección del referente teórico, se revisan las teorías sobre innovación propuestas por diferentes autores, hasta seleccionar como referente a Marinova & Phillimore (2003), especificamente su segunda generación o modelo lineal y en ella el modelo stage-gate® propuesto por Cooper (1990a). Dada la particularidad de este posicionamiento y en línea con la elección de la compañía del sector gráfico como terreno de exploración, la estrategia de investigación adoptada para realizar el proyecto es el estudio de caso singular (diseño y conducción del estudio de caso, análisis de datos y desarrollo del modelo) (Tellis, 1997), desde un enfoque cualitativo, en el que a partir de la información recolectada durante la observación participante y las entrevistas, se plantea "Inn-Cumbe". Una vez desarrollado el modelo, se verifica su plausibilidad a través de una aplicación independiente, en donde además de precisarlo, se reportan algunos beneficios sociales y económicos obtenidos; con lo que se limita su alcance como analítico, por tratarse de un estudio de caso singular, y se sugiere su replicación en otros casos o contextos, en pro de su generalización.

1. Revisión de la literatura y selección del referente teórico

Durante la revisión de la literatura sobre innovación, se consideran los modelos de gestión propuestos por múltiples autores, como Forrest (1991); Hidalgo, Pavón, & León (2002); Marinova & Phillimore (2003); Padmore, Schuetze, & Gibson (1998); Rothwell (1994); Saren (1984); y Trott (2002), en donde además de confirmar la crítica de Velasco, Zamanillo, & Intxaurburu (2007), referente a las carencias e interrogantes de los modelos para la gestión de la innovación, que dificultan su generalización a través de un modelo de proceso (Forrest, 1991; Hobday, 2005; King & Anderson, 2002), se selecciona a Marinova & Phillimore (2003) para realizar la siguiente revisión de literatura; esta selección, se realiza al tener en cuenta que su propuesta se apalanca en el modelo previamente desarrollado por Rothwell (1994) y por presentar para cada una de sus generaciones, los interrogantes o vacíos que dan pie para la construcción del siguiente modelo, incluso para su última generación sobre los medios innovadores, se discuten algunos interrogantes o temas inconclusos.

Marinova & Phillimore (2003) plantean las siguientes seis generaciones, a partir de una cronología similar a la propuesta por Rothwell (1992) tal como se había anticipado:

  1. La primera generación o modelo de la caja negra, enfatiza la autonomía y la independencia como esenciales, tal como se presenta en las teorías sociológicas de la ciencia (Merton, 1973); bajo esta generación, la innovación es relacionada con el cambio tecnológico (Beristain, 2009; Jardón, 2011; Rosenberg, 2000; Schumpeter, 1934; Teece, 2000) y a pesar de ser entendida como una actividad económica importante para las firmas (Solow, 1957), no incluye los procesos de investigación y desarrollo, lo que da pie a la formulación de la siguiente generación.
  2. La segunda generación o modelo lineal, integra los dos primeros modelos de innovación propuestos por Rothwell (1992) y presenta una secuencia de actividades que tiene como objetivo, la adopción de diferentes tecnologías por parte de los mercados (Beije, 1998; Cooper, 2003; Feldman, 1994; Freeman & Soete, 1982; Hadjimanolis, 2003; Hagerstrand, 1968; Méndez, 2002; Pérez & Carrillo, 2000; Rothwell & Zegveld, 1985); esta generación fue reemplazada por conceptos sofisticados, entre los que se incluye la financiación para los investigadores.
  3. La tercera generación o modelos interactivos, combina el tercer y cuarto modelo propuesto por Rothwell (1992) y plantea la innovación como un proceso circular iterativo (Beije, 1998; Bessant & Dodgson, 1996; Kline & Rosenberg, 1986), en donde se presentan interacciones variadas. Este modelo, es debatido por no explicar cómo aprende la organización en el entorno.
  4. La cuarta generación o modelo de sistemas, corresponde con una adaptación del quinto modelo propuesto por Rothwell (1992), en el que se reconoce como esencial la cooperación entre las firmas (Hobday, 1990; Marceau, 1992; Sako, 1992); el modelo más conocido dentro de esta generación es el "Sistema Nacional de Innovación" (Dodgson, 1993; Freeman, 1991; Gann, 2003; Lundvall & Borrás, 1997; Metcalfe, 1995; Nelson, 1993, 2000), al que se le identificaron vacíos relacionados con el rol del gobierno y las regulaciones.
  5. La quinta generación o modelo evolutivo, subraya la racionalidad limitada (Dosi & Egidi, 1991) y el valor de la diversidad (Dowrick, 1995) dentro de su planteamiento, en donde  los imperativos tecnológicos (Rosenberg, 1976), las avenidas de la innovación (Sahal, 1981), las trayectorias tecnológicas (Biondi & Galli, 1992; Pavitt, Robson, & Townsend, 1989), los paradigmas tecnológicos (Dosi, 1982, 1988) y los tecno económicos (Freeman & Perez, 1988; Perez, 1983) son esenciales para definir la innovación; estos modelos han sido cuestionados, por su potencial predictivo.
  6. La sexta generación o medios innovadores, define la innovación como una combinación entre el conocimiento genérico y las competencias específicas, en donde la organización territorial es esencial (Bramanti & Ratti, 1997) (Longhi & Keeble, 2000). Algunos de los conceptos relacionados, con esta generación son los clúster de la innovación (Porter, 1990), el aprendizaje de la zona (Florida, 1995; Kirat & Lung, 1999; Macleod, 1996; Simmie, 1997) y el aprendizaje colectivo (Keeble, 2000; Lawson, 2000), en donde no se descarta para futuros avances sobre este modelo, el medio ambiente (Honkasalo, 2000).

2. Dinámica innovadora al interior de la organización

La compañía del sector gráfico en donde se desarrolla el estudio de caso, administra actualmente sus procesos vinculados con la innovación, mediante el modelo stage-gate® propuesto por Cooper (1990) y perteneciente a la segunda generación de la innovación o modelo lineal presentada por Marinova & Phillimore (2003);esta elección a pesar de no coincidir con las generaciones más recientes para la innovación, resulta coherente si se tienen en cuenta ciertas dinámicas organizacionales, entre las que se encuentran:

  1. Prelación de la innovación incremental sobre la disruptiva, como resultado de una agitada dinámica productiva en donde se prioriza la velocidad.
  2. Pobre variedad de clúster en la ciudad, en donde sólo aquellas actividades o sectores que hacen parte de la vocación cultural de la región están interconectados.
  3. Omisión intencionada de los agentes del ecosistema innovador por parte de compañías grandes como la analizada, en donde vinculan el "Sistema Nacional de la Innovación" con creaciones disruptivas.
  4. Centralización de la actividad innovadora al interior de la compañía en cabeza del gerente o del equipo comercial.
  5. Escasa cooperación entre las empresas que componen el sector estudiado, en donde la innovación es gestionada por cada una de ellas de manera independiente.

En línea con las dinámicas referenciadas, con el contexto nacional, sectorial y regional comentado y con la conceptualización sobre innovación socialmente responsable y la incidencia que ejercen sobre ella las condiciones motivacionales internas y la aplicación del conocimiento (Escobar, 2015), a continuación se describe la metodología aplicada para desarrollar un modelo para la gestión de la innovación socialmente responsable.

3. Metodología

Luego de elegir el estudio de caso como estrategia de investigacón, a continuación se desarrollan cada una de las cuatro etapas propuestas por Tellis (1997), para desarrollar el modelo.

Para estructurar la versión preliminar del modelo, se popone la siguiente secuencia de pasos:

  1. Identificar las situaciones problemáticas, en las que intervienen asuntos relacionados con la RS y se requieren soluciones creativas e innovadoras.
  2. Elegir aquellas situaciones que sean estratégicas para la organización.
  3. Configurar mediante un esquema de pregunta y respuesta, aquellas situaciones clasificadas como estratégicas.
  4. Aplicar el cuestionario al equipo de colaboradores seleccionado, con el fin de recolectar sus diferentes ideas para la solución.
  5. Evaluar la calidad de las ideas generadas a la luz de los conceptos sobre RS, para evaluar cuales de ellas implementar.

Una vez planteada esta versión preliminar del modelo, se referencian a continuación los hallazgos obtenidos durante la aplicación del grupo de referencia.

La versión preliminar del modelo, fue verificada mediante una aplicación de referencia (véase Figura 1 ).

 

Figura 1. Conducción de la versión preliminar del modelo.
Fuente: elaboración propia.

Durante este proceso:

  1. El investigador mediante un trabajo de campo intensivo, analizó y determinó las posibles problemáticas de la organización, en las que intervienen asuntos relacionados con la RS y se requieren soluciones creativas e innovadoras.
  2. Las situaciones problemáticas identificadas, fueron analizadas con el equipo directivo, para determinar cuáles de ellas intervenir a partir del direccionamiento estratégico.
  3. Aquellas situaciones seleccionadas (tres en total), fueron configuradas en forma de pregunta, para ser resueltas por el grupo de colaboradores siguiendo la metodología SCAMPER (Pernelle, Elkadiri, Bissay, Carron, & Marty, 2014; Vieira et al., 2012)
  4. Los colaboradores del área comercial, seleccionados para participar en el proceso, fueron reunidos en un espacio diferente a su lugar de trabajo habitual, en donde se les solicitó que resolvieran las preguntas o casos planteados.
  5. Durante este proceso tres observadores externos analizaron el comportamiento del equipo.
  6. Una vez el colaborador finalizaba el cuestionario, sus respuestas pasaban a ser analizadas por un panel de expertos, quienes debían evaluar su pertinencia mediante una métrica de calidad, definida a partir de una escala de Likert (Reinig & Briggs, 2013) en la que se consideran las tres dimensiones de RS propuestas por Schwartz & Caroll (2003).
  7. Las ideas de calidad pasaron a ser implementadas por el mismo equipo de colaboradores.

Durante este proceso se recolectaron las ideas generadas por los colaboradores, así como los comentarios y observaciones realizadas por los mismos participantes, los agentes invitados y el mismo investigador, con el fin de complementar la secuencia inicialmente propuesta.

Los datos recolectados durante la conducción previa, fueron analizados a través del software Atlas.ti®, con el fin de determinar cuáles de ellos incluir en la nueva secuencia; a continuación se presentan algunos hallazgos: (1) la incidencia de las candidaciones motivacionales internas y la aplicación del conocimiento sobre la innovación socialmente responsable (Escobar, 2015), (2) la posibilidad de considerar técnicas creativas diferentes a SCAMPER, para la generación de las ideas, (3) la importancia de restringir el tiempo dedicado a la solución creativa, y (4) la necesidad de considerar este proceso innovador como un proceso cíclico, que no termina.

Una vez analizados los datos disponibles, se plantea una segunda versión del modelo, denominada "Inn-Cumbe" (véase Figura 2).

Figura 2. Modelo "Inn-Cumbe" para la gestión de la innovación.
Fuente: elaboración propia.

En ella, se presenta a través de un acróstico, una secuencia compuesta por ocho etapas, que se refieren a: (1)  I: identificar las necesidades de los stakeholders, (2) N: nominar las técnicas creativas disponibles, (3) N: narrar el contexto en las técnicas seleccionadas, (4) C: completar la aplicación de las técnicas creativas, (5) U: ubicar las ideas en el contexto de la RS, (6) M: medir la calidad de las ideas generadas desde las dimensiones éticas, económicas y legales, (7) B: beneficiar con su difusión a los stakeholders y (8) E: emprender correctivos relacionados con la aplicación del conocimiento y la motivación interna para reiniciar el ciclo.

4. Aplicación del modelo "Inn-Cumbe"

Para verificar la plausibilidad de la investigación, se realiza una segunda aplicación del modelo "Inn-Cumbe" al grupo de control, este grupo esta compuesto por el equipo de servicio al cliente de la misma compañía (vease Tabla 1).

Tabla 1 . Resultados de la aplicación del modelo "Inn-Cumbe" a servicio al cliente.

Etapa

Observaciones durante la aplicación

I

En esta fase se seleccionaron dos necesidades, la primera atiende a los accionistas (reducir los costos del producto terminado) y la segunda a los clientes (introducir nuevos productos al mercado que se ajusten a sus necesidades).

N

Se nominaron múltiples técnicas creativas, como SCAMPER, lluvia de ideas, análisis morfológico, mapas mentales, sombreros para pensar, lista de chequeo, analogía semántica (Romero, 2010) y, dentro de ellas, se seleccionaron el análisis morfológico, SCAMPER, la estimulación con imágenes y los seis sombreros para pensar.

N

Tres personas de la organización se encargaron del diseño y ajuste de las técnicas creativas al contexto específico.

C

En una mañana del segundo semestre de 2014, se aplicaron  las técnicas creativas en las instalaciones de la compañía (véase Figura 3).

Figura 3. Aplicación del modelo "Inn-Cumbe" a servicio al cliente.
Fuente: elaboración propia.

U

Para ubicar las ideas generadas en el contexto, se reunió el equipo de líderes de esta área, con el fin de determinar la dimensión social, ética y económica, aplicada en el contexto para la RS.

M

Una vez la RS ha sido dimensionada, se evalúa la calidad de cada una de las ideas generadas; para este caso, se identificaron tres ideas de calidad.

B

Estas tres ideas generadas fueron implementadas en su totalidad; aquellas relacionadas con la reducción de costos, se reportaron a los socios de la compañía, mientras que los nuevos productos fueron propuestos a los clientes.

E

Ante la baja cantidad de ideas generadas, se emprenden una serie de planes de acción, como:

  • Implementación de un nuevo esquema de gestión del conocimiento.
  • Pasantías entre los diferentes roles del área, incluso con el rol del líder.
  • Socialización de casos de éxito de las diferentes plantas a nivel nacional.
  • Brigadas de ahorro en la planta para compartir proyectos de ahorro con el equipo.
  • Reuniones periódicas con el líder para revisar avance en los proyectos y sus necesidades.
  • Implementación de horarios flexibles.
  • Entrenamiento en análisis de causa raíz e identificación de pérdidas.

Una vez ejecutadas estas acciones correctivas, se reinicia el ciclo para verificar su impacto sobre la calidad de las ideas generadas.

I

En esta etapa se mantienen las necesidades identificadas inicialmente.

N

Las técnicas creativas seleccionadas para esta segunda aplicación fueron las mismas que se eligieron en la primera.

N

El material utilizado, corresponde con el diseñado para la primera aplicación.

C

Durante el primer semestre de 2015, se llevó a cabo la primera replica de la actividad previamente realizada (véase Figura 4).

Figura 4 Primera réplica del modelo "Inn-Cumbe" a servicio al cliente.
Fuente: elaboración propia.

U

El dimensionamiento definido para la primera aplicación se conserva durante esta replica.

M

Aplicando los criterios propuestos por Reinig & Briggs (2013), se identificaron 16 ideas de calidad.

Fuente: elaboración propia.

Con esta aplicación al grupo de control,  se destacata el rol protagónico del líder, como facilitador e integrador; el incremento en el número de ideas generadas luego de intervenidas las condiciones motivacionales internas y la aplicación del conocimiento; un beneficio económico por $54´492.201 (COP) debido a la optimización de procesos y materias primas; y finalmente, otros beneficios ambientales y sociales, relacionados con la reducción de emisiones y el uso de desperdicios.

5. Discusión con otros autores

En línea con la aplicación del modelo, los resultados obtenidos son comprobados mediante la triangulación de investigadores, para confirmar: la importancia de vincular el medio ambiente en futuras generaciones de la innovación, tal como lo había anticipado Honkasalo (2000) y por Marinova & Phillimore (2003); la alertada importancia del líder, como formador e integrador del equipo (Ballesteros-Sola, 2014; Skogmalm, 2014); la importancia de verificar a nivel industrial, algunos conceptos previamente estudiados por autores como Guadamillas & Donate (2008); Luengo et al. (2013) y Stansbie, Nash, & Jack (2013); y la necesidad de desarrollar modelos gerenciales desde el enfoque de la RS, tal como lo habían propuesto años atrás Cejas & Camejo (2009).

6. Conclusiones y recomendaciones

A partir del estudio de caso de una empresa del sector gráfico, se propone un modelo para la gestión de la innovación organizacional, denominado "Inn-Cumbe"; en él a partir de las necesidades de los stakeholders, se detona un proceso creativo e innovador, que pasa a ser evaluado desde las dimensiones de la RS; para finalmente, ser ajustado a través de planes de acción, relacionados con la aplicación del conocimiento y las condiciones motivacionales internas del colaborador.

A pesar de que en el modelo "Inn-Cumbe", sólo considera las condiciones motivacionales internas y la aplicación del conocimiento; no significa que el resto de las categorías motivacionales (condiciones motivacionales externas y medios preferidos para obtener retribución al trabajo) y las demás etapas del ciclo de gestión de conocimiento (creación, archivo y transmisión), deban ser omitidas o no consideradas. Por el contrario, durante su aplicación se requieren las categorías no incluidas de manera explícita, para complementar las etapas previas y/o en las posteriores, para  definir de planes de acción correctivos o preventivos,

Con los resultados obtenidos se corrobora el debilitamiento que genera la innovación en las estructuras jerárquicas tradicionales. Debilitamiento que favorece nuevos esquemas, en los que se vincule y comprometa al equipo de liderazgo: a actuar como agentes determinantes en la motivación del equipo, a participar en los programas de innovación y de RS, a medir los resultados e interacciones alcanzadas, a propiciar el consenso en la definición y estructuración de éstos programas y a convocar a los integrantes de su equipo para que participen activamente.

Finalmente, es pertinente recomendar la repetición del modelo "Inn-Cumbe" en múltiples casos o contextos, con el fin de fortalecer las contribuciones teóricas obtenidas, propiciar su generalización e integrar nuevos elementos en el modelo.

Las autoras agradecen a la compañía del sector gráfico por permitir, apoyar y promover este tipo de iniciativas. Y a los profesores Jorge Eliécer Córdoba y Marlei Pozzebon, quienes con sus apreciaciones contribuyeron al desarrollo del proyecto.

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(*) Este artículo es producto de la tesis de Doctorado, aprobada en el mes de diciembre de 2015.

1. Doctorante en Ingeniería - Industria y Organización – Universidad Nacional de Colombia. Magister en Ingeniería Administrativa – Universidad Nacional de Colombia. Integrante del grupo de investigación GEYMA y CITIE – Universidad de Medellín, Colombia; mescobars@unal.edu.co / manuelaescobar@gmail.com
2. Ph.D en Administración - HEC, 2010. Magister en Administración Integral del Ambiente – Colegio de la frontera norte, 1998. Profesora asistente del departamento de Ingeniería de la Organización, Facultad de Minas de la Universidad Nacional de Colombia. Directora del grupo de investigación GEYMA – Medellín, Colombia; ldveraa@unal.edu.co


Revista Espacios. ISSN 0798 1015
Vol. 37 (Nº 17) Año 2016

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