HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 21) Año 2016. Pág. 7
Alda Cristina Mariano PIMENTEL 1; Hilderline Câmara de OLIVEIRA 2; César Ricardo Maia de VASCONCELOS 3; Walid Abbas EL-AOUAR 4
Recibido: 13/03/16 • Aprobado: 12/05/2016
2. Participação: um pouco de história
3. Participação e as organizações
4. Gestão participativa: noções gerais
RESUMO: O presente estudo aborda a gestão participativa nas organizações brasileiras a partir da influência dos grandes acontecimentos mundiais, tais como a internacionalização dos mercados, crises econômicas e a democratização dos regimes políticos. Exploratório, este trabalho de abordagem qualitativa se constitui em pesquisa de natureza básica realizada através de análise bibliográfica. Objetiva o aprofundamento do tema a partir de um enfoque interdisciplinar, fazendo um paralelo sobre a participação entre as esferas pública e privada. A gestão participativa surge como tendência das organizações de vanguarda, seja por reflexo das demandas políticas e sociais, seja como estratégia que busca a sustentabilidade ou perenidade num cenário adverso. |
ABSTRACT: The present paper deals with participative management in Brazilian institutions starting from great world events influence, such as market internationalization, economy crisis and political regime democratization. Being exploratory, this qualitative approach paper is based on basic nature research done through bibliographical analyses. It aims at deepening the topic from an interdisciplinary focus, drawing a parallel about the participation between public and private spheres. The participative management comes up as a leading edge organization tendency, whether it is by reflection over political and social demands or as a strategy which seeks sustainability or perpetuity in an adverse scenario. |
As transformações mundiais, que incluem crises econômicas, evoluções sociais e tecnológicas, debates culturais e políticos, queda de governos totalitários e abertura de mercado, influenciam diretamente, em maior ou menor dimensão, as organizações, quer sejam públicas ou privadas.
De modo geral, o entendimento acerca da participação corresponde à integração dos indivíduos nos diversos núcleos organizacionais dos quais fazem parte, onde discutem e decidem sobre a pertinência de assuntos e ações em seus ambientes.
A temática Gestão Participativa é inicialmente fomentada por estudos ligados à Administração (Garcia & Peganow, 2012; Bacqué & Rey, 2004; Argyris, 1995; Kanter, 1992, Hermel, 1992; Mintzberg, 1989), correspondendo a uma das estratégias das empresas que visam o envolvimento de seus trabalhadores no processo de produção para obterem, por meio do processo de produção coletiva, vantagens competitivas. Em paralelo, o referido tema ganha conotação sócio-política e acompanha os debates nos cenários das organizações públicas.
Deste modo, considerando as gradações relacionadas ao tema, o objetivo deste trabalho é o de aprofundar o conhecimento sobre a gestão participativa nas organizações, sejam públicas ou privadas.
A partir do momento em que o ser humano se percebe indivíduo, e isto histórica e politicamente começa a ocorrer na idade média sob a influência de alguns movimentos como o renascimento, o antropocentrismo e o iluminismo, começa também a se questionar a legitimidade do poder e os motivos que o leva ou que podem levá-lo à submissão.
O Estado, sob o conceito de soberania, passa a ser entendido apenas depois da 'Paz de Westfalia' – 1º congresso internacional, ocorrido em 1648. As atividades econômicas eram restritas, o comércio se organizava e desenvolvia, e a revolução industrial ainda estava por acontecer (Riccitelli, 2007). Nessa época não havia definição clara sobre o que era público e o que era privado, e a noção de privacidade, por conseguinte, ainda não era firmada.
Considerando o contexto, pode-se perceber o porquê da influência dos renomados pensadores dessa fase, tais como Maquiavel, Hobbes, Locke, Montesquieu e Rousseau se direcionarem mais às instâncias públicas que privadas, já que as organizações e o trabalho estavam longe de ser e representar o que são e representam na atualidade (Weffort, 2014).
O Estado, possivelmente a mais complexa das organizações é resultado do desenvolvimento das relações humanas. Sua origem, nos contornos que hoje possui, relaciona-se à ideia evidenciada em algumas das mais importantes teorias, desenvolvida na idade moderna e chamada de 'Contrato Social'. A partir daí, considerando os inúmeros acontecimentos que são causa e também consequência, em grande parte, das interações humanas, o Estado, que nasce Absoluto, se transforma em Liberal, em Social e em Democrático (Bastos, 2002).
Dentre as principais características das fases do Estado, ressaltam-se:
Ante o exposto, pode-se perceber que a organização Estatal surge para o ser humano, e não o contrário, e interfere, direta ou indiretamente, em todas as instâncias da vida humana. Partindo dessa premissa, sugere-se que a gestão participativa seja numa organização pública seja numa organização privada, guardadas as devidas proporções e peculiaridades, a integração dos indivíduos nos diversos núcleos organizacionais dos quais fazem parte, onde discutem e decidem sobre a pertinência de assuntos e ações em seus ambientes laborais.
O assunto 'participação' tem sido foco de debates na esfera pública nas últimas décadas. Tem como 'pano de fundo' a proteção e a garantia de determinados direitos que o indivíduo possui, inclusive em relação ao Estado, sem os quais a sua condição de ser humano e a própria dignidade se vêm prejudicados.
De modo geral, o entendimento acerca da participação corresponde à integração dos indivíduos nos diversos núcleos organizacionais dos quais fazem parte, onde discutem e decidem sobre a pertinência de assuntos e ações em seus ambientes.
Possivelmente essas discussões e vindicações surgem em decorrência de grandes acontecimentos que afetam o mundo e a vida, tais como os processos de industrialização, as crises econômicas, os movimentos sociais e políticos, a globalização, a internacionalização das relações, o avanço tecnológico, dentre outros.
Por outro lado, esses mesmos acontecimentos que modificam as interações humanas no âmbito público, também modificam a dinâmica das relações humanas no âmbito privado, mais sensivelmente percebidas nas organizações e nas relações de trabalho.
Ambos os setores, público e privado, ante ao cenário vivido, experimentam desafios e incertezas, para os quais buscam soluções ou alternativas. Observa-se que os modelos de gestão até então utilizados já não oferecem resultados satisfatórios, direcionando-os à criação de novos modelos.
No Brasil, a democracia participativa, hibridismo entre a democracia direta e a democracia representativa, é o modelo escolhido pela Constituição Federal de 1988, conforme se depreende em seu artigo 14, para a gestão das organizações públicas. Os institutos ali elencados constituem-se em instrumentos que garantem o exercício da soberania, conferindo legitimidade para o povo participar e controlar os atos estatais (Lenza, 2010).
Em relação à gestão das organizações privadas, estas se orientavam inicialmente pelos modelos que buscavam atender e melhorar a produção e o lucro. Num outro estágio, o foco das organizações em relação ao trabalho encampa as modificações institucionais e contratuais que visam, além do lucro, o atendimento às exigências legais.
A psicologia organizacional e do trabalho, neste viés, investiga a interação entre os múltiplos aspectos que integram a vida das pessoas, grupos e organizações num mundo em constante transformação, de modo a propor formas de promover, preservar e restabelecer a qualidade de vida e o bem-estar (Zanelli & Bastos, 2004).
Atualmente, os novos modelos de gestão buscam a otimização dos recursos disponíveis para a sua produção, inclusive os recursos humanos, e direcionam seu foco para o lucro a partir da melhoria das condições de trabalho e das relações que envolvem o trabalhador, numa visão de que a satisfação é producente.
Com o enfraquecimento dos regimes autoritários existentes na América Latina, mais especificamente na década de 1980, a gestão participativa nasce com potencial para servir de aprofundamento à experiência do regime democrático, que no Brasil se positiva na Constituição Federal de 1988.
Desde a promulgação da Constituição de 1988, muitos mecanismos foram criados e regulamentados com a finalidade de viabilizar a participação. Entre eles se destacam o Estatuto da Cidade, as Audiências Públicas, os Conselhos, o Orçamento Participativo e Lei de Responsabilidade Fiscal.
Ao se analisar as esferas em que a gestão pública ocorre no país, torna-se possível constatar que o campo que mais favoravelmente corresponde ao exercício da gestão participativa é o da gestão municipal. Tal verificação se dá por ser o município a esfera estatal que mais se aproxima da vida cotidiana do cidadão, tendo inclusive, como obrigações a infraestrutura, a saúde, a educação e a segurança básicas direcionadas aos respectivos munícipes. Em suma, é o espaço onde a vida do cidadão acontece.
Importante ressaltar, no entanto, que a criação ou regulamentação desses instrumentos de pouco ou nada adiantará se os indivíduos não participarem ou se os que participarem não tiverem o devido acesso às informações ou condições que os habilitem à uma efetiva intervenção nas decisões públicas (Bonavides, 2001).
Nota-se, portanto, que a realização da gestão participativa não carece apenas de normatização, mas da criação de muitos outros mecanismos e condições que favoreçam a participação dos indivíduos inseridos num dado contexto. Já na esfera privada, referida temática, a da Gestão Participativa surge com a abordagem humanística dada pela teoria das relações humanas, em decorrência do desenvolvimento das ciências sociais, em especial a psicologia e a psicologia do trabalho (Strategor, 1997).
A partir desta teoria e da necessidade de se compreender e criar alternativas para as relações de trabalhos existentes até então, cuja principal característica era a aplicação de métodos muito rigorosos, surge a Escola das Relações Humanas. Seus estudos foram conduzidos entre as décadas de 1920 e 1930, por Elton Mayo, dentre os quais destacou-se o realizado na Western Electric's Hawthorne, nos Estados Unidos, que objetivou determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a produção dos operários. Envolveu também questões relacionadas à fadiga, à acidentes de trabalho, à rotatividade de pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho.
Estes estudos demonstraram que o fator humano interfere nos resultados obtidos pelas organizações, tornando relativa a ideia vigente à época de que seria possível uma gestão racional fundamentada na organização científica do trabalho, conforme defendia o Taylorismo e seus seguidores.
As organizações, sejam públicas ou privadas, existem a partir das interações humanas. Sua existência está vinculada ao fato de que muitos objetivos só podem ser atingidos a partir do estabelecimento de um conjunto organizado de atividades (Porras, 2001).
Por outro lado, se partir do pressuposto de que as organizações são formadas por pessoas e que atuam por meio das decisões e ações tomadas pelas pessoas que as compõe, pode-se concluir que o desenvolvimento das organizações, em níveis gerais, se dará, necessariamente, por meio do desenvolvimento dos indivíduos e das relações humanas às quais estiver relacionada.
Os estudos promovidos pela Escola das Relações Humanas possibilitaram a percepção de que fatores psicológicos se sobrepõem aos fatores fisiológicos, e que a produção pode também ser resultado de relações de trabalho satisfatórias, onde as pessoas se sintam motivadas pelo reconhecimento, aprovação e participação nas atividades dos grupos os quais se integram (Ribeiro, 2004).
Neste sentido, cabe às organizações a promoção ao desenvolvimento de habilidades e competências que valorizem o ser humano e suas interações, levando-se em conta que tanto os resultados positivos quanto os negativos serão fruto da qualidade das relações humanas existentes.
Nas organizações tradicionais as decisões são tomadas pelos membros das diretorias, interpretadas pelos que ocupam cargos de níveis intermediários e executadas pelos que ocupam cargos de níveis operacionais. O que é decido pelo nível hierarquicamente superior é imposto aos demais níveis.
Em função das mudanças e demandas já mencionadas, este é um modelo incompatível às atuais formas de gestão, nas quais os gerentes e os executores também identificam problemas e alternativas de resolução em seus respectivos âmbitos de trabalho.
Este novo modelo, formatado a partir da constituição de equipes autônomas de trabalho, reduz os níveis hierárquico, promove o diálogo entre os membros de diferentes áreas da organização, promove a aprendizagem, abre espaço para que a as estratégias organizacionais sejam legitimadas e incentiva a participação da comunidade organizacional em projetos de melhoria continua (Fleury & Fleury, 1995).
Outros pontos que merecem destaque na gestão participativa dizem respeito à compreensão e ao gerenciamento dos processos de resistência às mudanças e à comunicação dirigida com o fito de viabilizar a participação em todos os níveis a fim de que a solução dos problemas seja uma procura e uma execução conjunta (Zanelli & Silva, 2012).
Muitos estudos apontam diferenças entre gestores e líderes, tratando aqueles como sendo os executores das decisões tomadas pelos níveis estratégicos, e estes como sendo os responsáveis por promover a integração e as mudanças na organização.
Por outro lado, são muitas as abordagens existentes acerca do fenômeno da liderança, cuja análise poderá ser entendida, em linha gerais, como sendo um processo, que ocorre em grupos, envolvendo a influência entre pessoas, a busca, de líderes e liderados, por mudanças reais e o estabelecimento e realização de objetivos comuns (Bendassolli; Magalhães & Malvezzi, 2014).
A persuasão, característica dos líderes, pode advir da clareza que se tem acerca dos valores que são nucleares e duradouros, das competências e comportamentos necessários às estratégias organizacionais, bem como dos comportamentos que serão considerados inaceitáveis. Liderar significa tornar um agrupamento humano capaz de construir seu futuro.
Na esfera pública também se diferenciam gestores dos líderes. Em geral, os gestores ocupam cargos e exercem funções formais, ao passo que o líder pode ser qualquer pessoa, desde que possua a capacidade de mobilizar por meio de processos de influência. Assim, liderar envolve trocas e interações fundamentadas em comportamentos persuasivos, que ocorrem de forma livre, dentro de grupos e organizações.
Estudos demonstram que a prática de participação provém da ideia de que o gestor ou líder confia nas potencialidades das pessoas geridas ou lideradas por ele. Pode-se constatar que existe relação direta entre o comportamento do líder e de seus liderados, ou dos gestores e de seus geridos. Daí a importância de que pressupostos culturais, valores e crenças sejam identificados, compreendidos e se necessário revistos.
Uma das diferenças entre as organizações públicas e as privadas diz respeito à natureza jurídica de suas atividades e, por desdobramento, à natureza das normas a que estão submetidas. Enquanto nas organizações privadas é lícito fazer tudo, exceto o que a lei proíbe, nas organizações públicas só se pode fazer aquilo que a lei determina. No entanto, estabelecida esta relevante diferença, a gestão participativa, tanto numa esfera quanto noutra dependerá, num primeiro momento de critérios que sejam estabelecidos, informados e cumpridos.
O Estado de Direito, por exemplo, é compreendido como sendo aquele que emana leis, as executa e se submete a elas. Por desdobramento, ao constituir um governo representado por homens que terão autoridade sobre outros homens, destaca Madison (1778), a grande dificuldade está em que se deve primeiro habilitar o governo a controlar o liderado, e depois obriga-lo a liderar a si mesmo.
De modo semelhante, o exercício do poder nas organizações está historicamente vinculado ao comportamento dos gestores em todos os níveis de hierarquia. Em muitas estruturas ainda existe a concentração de poder e privilégios à grupos específicos. A participação, no entanto, só poderá ser exercida por meio de práticas que pressupõem a possibilidade de auto-organização dos sistemas. Os que executam determinada atividade são os que podem dar significado à sua própria participação ou a de seu agrupamento (Motta, 1995).
A implantação da gestão participativa não parece corresponder a receitas prontas. Deverá antes considerar a atuação de indivíduos que compõem determinada organização e que detém determinados conhecimentos, anseios, receios, condições e limitações. As peculiaridades, tanto as que unem, quanto as que separam, devem ser levadas em conta, analisadas e trabalhadas conforme o caso.
A gestão participativa se constitui numa complexidade que envolve diversos conceitos, técnicas, experiências práticas e um profundo conhecimento filosófico-doutrinário. Por outro lado, participar ainda não é um comportamento natural para a grande maioria das organizações brasileiras. Os padrões convencionais de gestão mantêm a maioria dos funcionários e colaboradores alheios aos processos de decisão. Alheamento este que desperdiça o potencial de contribuição das pessoas (Albuquerque, 1996).
Talvez um dos primeiros passos para a implantação da gestão participativa seja o aprendizado organizacional sobre o que é participação e no que ela implica. Outra percepção a respeito dessa temática é a de que a participação das pessoas envolvidas nos diversos níveis de decisão colabora com a melhoria da qualidade das decisões e, por decorrência, com a satisfação e com a motivação das pessoas, aumentando a competitividade das organizações.
A disseminação de uma visão ou significado dependerá do nível de interação construída e do grau de identidade existente entre as pessoas que compõem um grupo. Nesse sentido, participação, implica em algo que vai além das escolhas ou da execução de tarefas que superam os limites determinados pelos cargos ou funções. Participação pressupõe respeito, confiança, solidariedade e sentimento de pertencimento. Tais valores fortalecem as relações interpessoais e favorecem a gestão participativa nas organizações.
O presente estudo, de cunho exploratório, pode ser classificado em relação à finalidade como básico e em relação ao tipo como analítico de revisão, com delineamento de estudo bibliográfico, elaborado, segundo Cervo e Bervian (2002, p. 65) "a partir de referências teóricas publicadas em documentos", com destaque para os livros e os artigos de periódicos, Gil (1996). Ainda para Gil (1996, p. 45), "a principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente". E, para Stumpf (2005), quando
o pensamento e as descobertas humanas passaram a ser registrados, o homem não precisou mais valer-se apenas da memória biológica para lembrar-se dos fatos e acontecimentos. A tradição deu lugar aos registros e estes, pela capacidade de preservação do saber, permitiram a transmissão do conhecimento com mais precisão (p.52).
Ademais, evidencia Stumpf (2005), os pesquisadores férteis estão constantemente lendo e descobrindo 'furos' no conhecimento que servirão para novas ideias de investigação.
Em relação a pesquisa ser qualitativa, ressalta-se que esta, na opinião de Flick (2007, p. x), "não é mais apenas 'pesquisa não quantitativa', tendo desenvolvido uma identidade própria (ou talvez várias identidades)". Esse tipo de pesquisa, salienta o autor, visa abordar o mundo "lá fora" e entender, descrever e, às vezes, explicar os fenômenos sociais "de dentro", de modo a esmiuçar a forma como as pessoas constroem o mundo à sua volta, o que estão fazendo ou o que está lhes acontecendo, ou seja, o ambiente natural é a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador é o elemento-chave. É descritiva, e os pesquisadores tendem a analisar os dados indutivamente.
Na mesma linha de raciocínio, Bloor (2004, p. 221) sublinha que "o pesquisador qualitativo tem a vantagem de que os métodos de pesquisa proporcionam ricas descrições da prática do dia-a-dia que habilitam os públicos do profissional a justapor imaginativamente suas próprias práticas diárias com as descrições das pesquisas". Existe, assim, uma oportunidade para que os profissionais consigam fazer avaliações e julgamentos de suas próprias práticas e experimentem novas abordagens descritas nas constatações das pesquisas, o que para Cowan (2006, p. 67) "exige grande dose de paciência, persistência e cautela". E mais, a "força maior da pesquisa qualitativa" reside em sua capacidade de estudar fenômenos que são simplesmente indisponíveis em outros campos de estudo, frisa Silverman (2013, p. 83).
A complexidade da vida contemporânea reivindica o desenvolvimento e o uso de novas práticas, dentre as quais, a gestão participativa surge como modelo que contribui para a melhoria da qualidade das relações nos ambientes organizacionais, tanto públicos quanto privados.
A literatura existente é farta na apresentação de conceitos, teorias e classificações, mas ainda oferece restrita demonstração de exemplos práticos acerca do tema. Poucas também são as correlações expostas entre a gestão participativa nas organizações públicas e a gestão participativa nas organizações privadas.
Pode-se afirmar que não existem fórmulas pré-fabricadas, e que cada organização será um caso específico. Aponta, contudo, tanto para a dificuldade de implantação como também para os benefícios de sua utilização.
A gestão participativa mostra-se como tendência das organizações, seja por reflexo das demandas políticas e sociais, seja como estratégia que busca a sustentabilidade ou perenidade das organizações num cenário adverso.
É de se refletir, contudo, que, para que a gestão participativa ocorra não basta apenas as previsões legais ou os arranjos instrumentais. É necessário que haja conhecimento e compreensão sobre os mecanismos participativos disponíveis a fim de que os indivíduos e mesmo as organizações, usufruam de suas prerrogativas.
Talvez a efetivação da gestão participativa seja uma questão de cunho mais político e cultural do que jurídico ou técnico, o que, certamente, viabilizaria a execução de outros estudos.
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1. Mestranda em Psicologia Organizacional pela Universidade Potiguar - UnP; Especialista em Direito Público – Professora da Universidade Potiguar - UnP/RN/Brasil - aldapimentel@yahoo.com.br
2. Doutora em Ciências Sociais pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) - Professora do MPPOT da Universidade Potiguar - UnP/RN/Brasil - hiderlinec@hotmail.com
3. Doutor em Administração pela Université Pierre Mendes France - Grenoble II - Professor do PPGA (MAA/MPA/MPPOT) da Universidade Potiguar - UnP/RN/Brasil – cesar.vasconcelos@terra.com.br - Corresponding author
4. Doutor em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) - Professor do PPGA (MAA/MPA) da Universidade Potiguar - UnP/RN/Brasil – walidbranco@gmail.com