HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 25) Año 2016. Pág. 6
Ivan RECH 1; Beatriz Grober Bail TURECK 2; Deize Camila de OLIVEIRA 3; André SCHLEMMER 4; Fernando Luiz FREITAS FILHO 5; Gertrudes Aparecida DANDOLINI 6
Recibido: 19/04/16 • Aprobado: 30/05/2016
RESUMO: O estudo tem por objetivo verificar o grau de inovação em uma indústria do ramo moveleiro situada no planalto norte do estado de Santa Catarina, Brasil. Além de verificar o grau de inovação, é sugerido quais pontos devem ser melhorados para a organização se diferencie e se destaque no mercado. O estudo fornece como resultado o Quociente de Inovação (QI), baseado no modelo desenvolvido por Rao e Weintraub (2013). O modelo foi aplicado a 15 funcionários de níveis tático e estratégico da organização. Os resultados demonstraram que a empresa possui um QI moderado, indicando que a mesma pratica algumas iniciativas voltadas à inovação. Com base na análise desses resultados, puderam ser recomendadas algumas medidas para aumentar o grau de inovação na organização, com o intuito de fazer da inovação um procedimento contínuo. |
ABSTRACT: The objective of this paper is to verify the degree of innovation of a furniture industry located in north plateaus of the state of Santa Catarina, Brazil. Besides verifying the innovation degree, it is suggested which points must be improved to differentiate and stand out the organization in the market. The study provides results in the Quotient Innovation (QI), based on the model developed by Rao and Weintraub (2013). The model was applied to 15 employees of tactical and strategic levels of the organization. The results have demonstrated that the company has a moderate QI, what indicates that the company practices some initiatives regarding innovation. Based on the results analysis, it has been recommended some actions to increase the degree of innovation in the organization, in order to keep the innovation in a continuous process. |
A inovação tem sido tema recorrente de muitos estudos na atualidade, pois as empresas e sociedades estão passando por um momento em que é preciso diferenciar-se, uma vez que a competição global tem se tornado cada vez mais intensa, exigindo inovações em seu portfólio de produtos e serviços.
Segundo estudos do Sebrae (2014), a inovação tem a capacidade de agregar valor aos produtos de uma empresa, diferenciando-a, mesmo que momentaneamente, no ambiente competitivo. Ainda é mais importante em mercados commoditizados, ou seja, com alto nível de competição e cujos produtos são praticamente equivalentes entre os ofertantes. Aqueles que inovam neste contexto, seja de forma incremental ou radical, de produto, processo ou modelo de negócio, ficam em posição de vantagem em relação aos demais.
As inovações são importantes porque permitem que as empresas acessem novos mercados, aumentem suas receitas, realizem novas parcerias, adquiram novos conhecimentos e aumentem o valor de suas marcas. Obviamente, os benefícios da inovação não se limitam às empresas. Para os países e regiões, as inovações possibilitam o aumento do nível de emprego e renda, além do acesso ao mundo globalizado (RECH et al., 2015).
Neste sentido, Rao & Weintraub (2013), destacam a importância das empresas terem uma cultura voltada para inovação, pois a mesma impulsionará os mecanismos necessários para melhorar os diversos processos que aportam a sustentabilidade e a competitividade. Sendo assim, a sustentabilidade e a cultura da inovação podem ser integradas em um conceito mais amplo que articula as atividades econômicas da empresa com a preocupação organizacional sobre o entorno ambiental e social.
Entretanto, medir a cultura de inovação não é simples, porque a definição e a manipulação dos parâmetros relativos a esse tema são subjetivas, nem sempre são óbvias as relações causa-efeito entre ação e resultado (IVANOV & AVASILCAI, 2014). Assim, o estudo apresentado neste artigo pretende avaliar a cultura de inovação em uma empresa de grande porte do segmento moveleiro, a partir do instrumento desenvolvido por Rao & Weintraub (2013). Por meio desta ferramenta, as empresas podem obter informações detalhadas sobre sua cultura inovadora e identificar pontos fortes e fracos, bem como, avaliar seus próprios indicadores de inovação (RAO & WEINTRAUB, 2013).
Além disso, ressaltamos que o estudo de Abdullah et al. (2014) corrobora com essa proposta, ao afirmar que as organizações podem obter vantagens competitivas ao conhecer e compreender as dimensões da cultura organizacional que estimulam a inovação. No que diz respeito a terminologia, esclarecemos que no modelo proposto por Rao & Weintraub (2013) são usados o termo cultura inovadora para referir aos blocos que promovem a intensidade de inovação na organização, a média de cada bloco é denominada de quociente de inovação (QI), e a média entre os blocos representa o grau de inovação que a organização apresenta. Na sequência, a revisão teórica elucida sobre a inovação e a cultura inovadora nas organizações.
O processo de inovação é visto e idealizado apenas como melhoria na performance dos recursos e processos, que podem ser mensurados. Todavia, um produto ou processo novo, não é necessariamente inovação.
Segundo Carlomagno & Scherer (2009), são iniciativas com alto grau de novidade para o mercado de atuação da empresa que podem gerar resultados significativos para a organização. Nesse sentido, Freitas Filho (2013), explicam que o conceito de inovação pode sofrer variações de acordo com o plano estratégico e interesses de uma empresa. Geralmente a definição de inovação pode acabar ficando incompleta, deixando margem a dúvidas. Esses conceitos podem ser sobre lançamentos de produtos, situação no mercado, mudança de tecnologias, atualização de máquinas, entre outros.
Para Zattar et al. (2014), não basta apenas desejar ser mais inovador, deve-se compreender como acontece a inovação para então agir em acordo com a formalização de processos de inovação, identificando, quantificando e controlando parâmetros que permitam alcançar maiores níveis de inovação, como consequência, melhores resultados mercadológicos.
Isso significa dizer que não basta demonstrar a inovação apenas em faturamento ou em recurso e produtos, a inovação deve estar presente desde os trabalhos mais corriqueiros da organização até os mais complexos, exercendo assim grande influência nos resultados na cultura e clima organizacional.
Para iniciar o processo de inovação é preciso ter conhecimento sobre o assunto e exercitar a criatividade. O processo é exposto por Freitas Filho (2013) como a capacidade de gerar ideias novas e originais, propondo soluções diferenciadas, que podem ser individuais ou coletivas. Por conseguinte, a primeira área que deve ser trabalhada é o planejamento estratégico, elaborando prioridades e objetivos, que sigam as premissas da missão e os objetivos com a estratégia geral.
Diante destas conceituações, podemos definir que a inovação deve ser entendida como qualquer tarefa que proponha melhoria nos resultados da empresa de forma contínua, e que possa ser medido e comparado com os resultados e investimentos antecedentes.
Em uma abordagem contextualista sobre cultura nas organizações, Pettigrew (1996) aborda o tema pelos aspectos práticos da mudança. Envolve pensamento e ação, tanto no nível das crenças básicas como de suas manifestações culturais. Os motivos que levam uma organização a promover a mudança (link entre contexto externo e interno) determinam em que áreas as mudanças deverão ocorrer (tecnologia, mão de obra, produtos, posicionamento geográfico ou cultura organizacional), e quais processos deverão ser implementados (como), tendo em vista as várias interações das partes interessadas.
Para Schein (2009), cultura organizacional é definida pelo conjunto estruturado de pressupostos básicos que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna. Ao serem validados pela prática que espelha esses pressupostos (valores manifestos), são ensinados aos membros da organização como a forma correta de perceber, pensar e sentir, como respostas aprendidas, menos confrontáveis e menos passíveis de debate e estranhamento.
Outra maneira de interpretar a cultura nas organizações é verificar de que forma a organização está estruturada, pois se trata de uma maneira explícita de evidenciar sua dinâmica de gestão, mais ou menos hierarquizada, o que influência diretamente na criatividade para a inovação (NAGANO, STEFANOVITZ, & VICK, 2014).
Diante desse pretexto da cultura organizacional, não há dúvidas que as empresas avançaram muito na reengenharia de seus processos, melhorando sua cadeia de abastecimento, qualidade de seus produtos e produtividade da organização. Ferramentas de melhoria contínua, como o Six-Sigma, trazem dividendos financeiros enormes. Entretanto, quando se trata de inovação, os resultados são pouco tangíveis. Uma pesquisa da consultoria americana McKinsey mostra que 94% de gerentes entrevistados estão insatisfeitos com o desempenho da inovação em suas empresas (OCDE, 2005).
O desafio está em criar uma cultura de alto desempenho usando a inovação como "motor" de crescimento. O que se tem observado é que falta na maioria das empresas vários componentes críticos para montar esse "motor". Um motor de alto desempenho é construído com vários componentes que devem funcionar de forma sincronizada e harmônica. Assim deve ser a inovação nas empresas.
De nada adianta sua empresa ter um programa para capturar ideias dos funcionários através de ferramentas online ou reuniões de brainstorming, se não existir disponibilidade financeira para montar protótipos e métricas diferenciadas de desempenho, e uma política de tolerância a erros (SINFIELD, GUSTAVSON, & HINDO; 2013).
Para implantar uma cultura de alto desempenho é preciso construir na empresa uma abordagem sistêmica. Desta forma, é necessários reunir habilidade, ferramentas, métricas, processos, plataformas, incentivos, funções e valores para criar um "motor de inovação". Na sequência, apresentamos o método definido para o estudo proposto e a exemplificação de uma ferramenta que fornece resultados sobre a cultura inovadora nas organizações.
O estudo proposto tem por finalidade uma pesquisa básica pura, com objetivo exploratório, elaborado com base em material publicado, com característica de um levantamento de dados (GIL, 2010).
O instrumento de coleta de dados seguiu o modelo de avaliação da cultura de inovação, proposto por Rao & Weintraub (2013), que baseou-se em dezenas de estudos de diferentes autores, o qual buscaram encontrar os marcos teóricos e modelos que descrevessem a cultura organizacional e de inovação. Segundo os autores, uma cultura inovadora baseia-se em seis blocos de construção: recursos, processos, valores, comportamento, clima organizacional e sucesso, que são definidos a seguir:
Valores: definem prioridades e decisões, as quais refletem em como uma empresa investe seu tempo e dinheiro. Empresas que realmente inovam, investem seus recursos generosamente em empreendedorismo, promovendo criatividade e encorajando o aprendizado contínuo. Os valores não são somente o que os líderes dizem ou escrevem em relatórios anuais, mas também o que eles fazem e investem. Os valores são analisados pelo comportamento e investimento das pessoas e não pelo que elas falam.
Comportamento: descreve como as pessoas agem com o fator inovação. Para os líderes, esses atos incluem a coragem de eliminar produtos existentes para a criação de uma nova linha, motivar os funcionários falando sobre acontecimentos futuros e diminuir a burocracia. Para os empregados, ações que resultam em inovação incluem a diminuição do uso de técnicas engessadas, o não extravasamento de recursos quando o orçamento está baixo e atenção especial aos clientes.
Clima: é o centro de uma empresa. Um clima organizacional inovador cultiva comprometimento e entusiasmo, encoraja o funcionário na tomada de decisões arriscadas porque o ambiente é seguro, desenvolve aprendizado e pensamento independente.
Recursos: compreendem três fatores principais: pessoas, sistemas e projetos. As pessoas – e especialmente "os inovadores" – têm o poder de impactar no clima e ambiente organizacional.
Processos: compõe a rota da inovação, que pode ser afunilada, pois sempre é necessária a tomada de decisão sobre ideias em estágio inicial, revisar e priorizar projetos em andamento.
Sucesso: pode ser capturado em três níveis: externo, empresarial e pessoal. O reconhecimento externo demonstra quão inovadora a empresa é perante seus clientes e concorrentes, e se a inovação está valendo a pena financeiramente. O sucesso reforça os valores, comportamentos e processos da empresa, e direciona muitas ações e decisões: quem será promovido, quem será contratado e quais projetos receberam liberação.
Esses blocos são dinamicamente ligados como pode ser observado a seguir na Figura 1. Por exemplo, os valores de uma empresa têm impacto direto no comportamento dos funcionários, no clima do ambiente de trabalho, e em como o sucesso é definido e medido.
Figura 1 – Blocos e Elementos da Cultura de Inovação.
Fonte: Adaptado de Rao & Weintraub (2013).
Cada um dos seis blocos do modelo é composto de três fatores (18 ao todo), e cada um desses fatores incorpora três elementos (54 ao todo). Conforme nos movemos pelos blocos de construção abstratos em direção a elementos mais concretos, a cultura inovadora começa a se tornar mais mensurável e gerenciável, por exemplo, o bloco clima da cultura organizacional engloba o fator segurança, o qual é dividido em abertura, integridade e confiança. Para cada elemento pertencente ao fator de um determinando bloco existe uma questão direcionada ao entrevistado(a) para encontrar o quociente de inovação na organização.
O questionário é separado por 6 blocos, 18 fatores, totalizando 54 elementos, que podem ser medidos pela intensidade com que existem na organização. As questões são realizadas de acordo com cada elemento, onde o entrevistado responde pontuando cada elemento em uma escala de 1 a 5, sendo: 1 = Inexistente; 2 = Existe em pequena escala; 3 = Existe em escala moderada; 4 = Existe em grande escala; 5 = Existe em escala muito grande. O questionário aplicado nesse estudo pode ser visualizado no Anexo I.
O QI final da empresa é calculado a partir da média dos pontos dos 6 blocos. A pontuação de cada bloco é obtida a partir da média dos 3 fatores constituintes do bloco; a média de cada fator é composta pela média dos elementos, e a média destes é proveniente das avaliações de cada pergunta pelos respondentes.
A interpretação dessa escala segue os critérios de acordo com Rao e Weintraub (2013), representando:
Para o tratamento da coleta de dados foi utilizado o software Sphinks. O mesmo foi usado para tabulação dos dados e obtenção das médias, as quais foram analisadas e descritas na apresentação dos resultados por representações gráficas.
O instrumento adaptado de Rao & Weintraub (2013) foi aplicado entre os meses de setembro e outubro de 2015 em uma empresa do ramo moveleiro, com especialidade em linha de dormitório. Possui marca consolidada e está presente nos mais importantes eventos do ramo, sendo uma das mais antigas empresas do setor na região do planalto norte catarinense, situada na cidade de São Bento do Sul – SC.
Além disso, a empresa foi escolhida por ter mais de 75 anos no mercado, devido a seu tempo de permanência no mercado torna-se importante mensurar seu quociente de inovação. Foram obtidos 15 respondentes, apontados pelo setor de recursos humanos como colaboradores chave dentro da empresa, atuando como propulsores da inovação (entre gestores, coordenadores e analistas das áreas de produção e apoio a produção).
Cerca de 90% dos respondentes estão com mais de 10 anos de empresa e possuem mais de 30 anos de idade. O Gráfico 1 representa a amostra dos 15 respondentes de acordo com seus cargos.
Gráfico 1 – Dados dos respondentes do QI.
Fonte: Os Autores (2015)
A partir dos resultados obtidos da aplicação do questionário, o grau do quociente de inovação da empresa foi MODERADO, apresentando um QI de 2,88 (valores 2 < QI < 4). Isso indica que a empresa pratica algumas iniciativas voltadas à inovação. A figura 2 mostra os resultados dos blocos Clima, Sucesso, Processo, Comportamento, Valores e Recursos.
Figura 2 – Resultados dos Blocos e Fatores da Cultura de Inovação.
Fonte: Os autores (2015).
Podemos observar que os blocos possuem valores semelhantes, sendo assim, foi necessário uma análise dos fatores, afim de determinarmos pontos que podem ser considerados como forças ou fraquezas da inovação na empresa.
O resultado do bloco CLIMA, demostrado na figura 3, apresenta o fator Segurança (3,02) como destaque, o qual é formado pelos elementos confiança, integridade e abertura. Ao responder o questionário as pessoas apontaram serem coerentes ao fazer realmente o que valorizam, questionando decisões e ações que são inconsistentes com os valores da empresa, como também, conseguem verbalizar livremente as opiniões, mesmo sobre ideias pouco convencionais ou controversas.
Figura 3 – Resultado do Bloco Clima.
Fonte: Os autores (2015)
O fator simplicidade obteve menor pontuação (2,82), os elementos da tomada de decisão e responsabilidade podem demonstrar a não flexibilidade da empresa para que o pessoal possa realizar iniciativas e assumir responsabilidades de suas ações sem culpar outros. A empresa deve buscar a simplificação dos processos diários e aumentar as oportunidades para novas ideias.
Na análise do bloco SUCESSO (figura 4) as maiores pontuações foram obtidas pelos fatores individual (3,04) e externo (2,95), evidenciando que a empresa recompensa as pessoas pela sua participação em oportunidades potencialmente de risco, independentemente do resultado, e as mantém satisfeitas com seus níveis de participação em iniciativas inovadoras.
Figura 4 – Resultado do Bloco Sucesso.
Fonte: Os autores (2015).
A menor pontuação deste bloco foi do fator empreendimento (2,71), o que indica que as pessoas não criam projetos de inovação para ajudar a organização a desenvolver novas capacidades, e a tratam como um projeto sem fundamentação, transmitindo uma imagem como sendo desnecessária a realização de inovações.
No bloco PROCESSO (figura 5) o fator conquista (3,00) se destacou, indicando que os processos podem estar adaptados com o intuito de serem flexíveis, afim de alcançar uma entrada rápida no mercado com as oportunidades promissoras. Além disto, os recursos podem estar sendo alocados com a rapidez necessária para que sejam atendidas as promessas mercadológicas.
Figura 5 – Resultado do Bloco Processo.
Fonte: Os autores (2015).
Os fatores que obtiveram as menores pontuação foram a ideação (2,75) e a formatação (2,75), esses dados correlacionam no sentido em que a empresa tem dificuldades com a geração de ideias de modo sistemático, e poucas oportunidades baseadas em um portfólio de riscos claramente articulado, além de não serem efetivas as rodadas de feedback entre a organização e os consumidores, sejam internos ou externos.
No bloco COMPORTAMENTO, visualizado na figura 6, o fator que se destacou foi o capacitar (2,95), com isso entendemos que as pessoas sentem que os líderes usam estratégias apropriadas de influência para ajudar a contornar obstáculos organizacionais, e oportunidade mesmo diante da adversidade, tal como habilidades em modificar o curso de ação quando necessário.
Figura 6 – Resultado do Bloco Comportamento.
Fonte: Os autores (2015).
A menor pontuação deste bloco foi obtida pelo fator engajar (2,84), indicando que os líderes ainda dedicam pouco tempo para ensinar e fornecer feedback pelas iniciativas de inovação. Demonstra também indícios de que as pessoas tem dificuldade para tomarem iniciativa de inovar proativamente, e os líderes não fornecem suporte aos membros da equipe de projeto, nem no sucesso ou fracasso.
A Figura 7 mostra o resultado do bloco VALORES, que influenciado pela fraca pontuação obtida nos fatores criatividade (2,77) e aprendizado (2,88), obteve o segundo menor resultado entre todos os blocos. O resultado demonstra que as pessoas não possuem iniciativas de inovação, o que induz as mesmas não conseguirem exercer seu ofício com liberdade e autonomia, pois estão presas aos preceitos familiares da cultura tradicional da empresa.
Figura 7 – Resultado do Bloco Valores.
Fonte: Os autores (2015).
Dentro deste bloco destacou-se com a melhor pontuação o fator empreendedorismo (3,02), sugerindo que as pessoas tem um fervoroso desejo de explorar oportunidades, gerando coisas novas e evitando o excesso de análise (busca pela perfeição) quando se identifica novas oportunidades apresentando um viés para a ação.
O bloco que obteve a menor pontuação no estudo, foi o bloco RECURSOS. A figura 8, mostra os fatores pessoas (2,66) e sistemas (2,88) como responsáveis pelo resultado. Pôde-se afirmar que as pessoas não consideram seus líderes empenhados e dispostos a serem campeões da inovação, além de não possuírem acesso à especialistas em inovação para dar suporte aos projetos e pouco aproveitamento do talento interno.
Figura 8 – Resultado do Bloco Recursos.
Fonte: Os autores (2015).
O fator que obteve o melhor desempenho foi projetos (2,91), indicando que os entrevistadas consideram ter tempo, recursos e espaço físico para procurar novas oportunidades.
Essa pesquisa não tem o objetivo de procurar por equilíbrio entre os blocos e fatores. Os resultados fornecem oportunidades para aprendizado. Usar o QI pode ser o primeiro passo para melhorar a cultura inovadora. Utilizando-se dos resultados do levantamento, as empresas devem começar por seus pontos fortes, avançando aos poucos para melhoria dos processos e na busca de uma cultura organizacional mais inovadora. Além disso, Rao & Weintraub (2013) afirmam que dificilmente uma organização alcançaria pontuação 5 – com inovação em medida muito grande, pois existem muitos obstáculos a serem superados para que este nível seja atingido.
A empresa deve estar ciente de que a busca pelo elevado grau de inovação não se resume em transfigurar e modificar alguns setores, reorganizar processos ou implantar melhorias contínuas na organização. Precisam plantar a ideia na cultura da organização e permitir que a própria cultura sofra uma metamorfose, passando de tradicional para inovadora, para que assim possam ser atingidos os principais objetivos, que serão traduzidos em ganho de vantagem competitiva e lucros.
O estudo apresentado neste artigo teve como objetivo investigar o quociente de inovação em uma empresa do ramo moveleiro localizada no planalto norte do estado de Santa Catarina, Brasil. Este trabalho pode ser de interesse de empresários que almejam estudar e aprimorar a inovação em suas empresas, bem como de acadêmicos da área, pois fornece um exemplo de aplicação real de uma metodologia de medição da cultura inovadora.
Através da aplicação da ferramenta de Rao & Weintraub (2013), foi possível identificar os pontos fracos e fortes da empresa estudada relativos à cultura inovadora empresarial, a fim de demonstrar e sugerir medidas que visam a ampliação da inovação na empresa. Devido a restrições pela empresa na aplicação do questionário, pois recearam obter um grau de QI abaixo, a empresa concordou em dispor de 15 funcionários de níveis táticos e estratégicos para promover a aplicação, ou seja, foram escolhidos pela própria empresa.
A pesquisa mostrou que a empresa possui um nível moderado (2 < QI < 4) em inovação, de acordo com a interpretação da escala de Rao & Weintraub (2013). Este resultado (QI =2,88) indica que a empresa pratica algumas iniciativas voltadas à inovação, porém suas médias também revelam um longo caminho a ser trilhado rumo a excelência em inovação.
O destaque do estudo foi o bloco CLIMA, mostrando que na empresa há uma atmosfera propícia ao trabalhar em equipe, e as pessoas falam a língua da inovação, tem segurança e são capazes de verbalizar livremente suas opiniões, mesmo sobre ideias pouco convencionais ou controversas.
Nos blocos denominados VALORES e RECURSOS, que são formados respectivamente pelos fatores empreendedorismo, criatividade, aprendizado e pessoas, sistemas, projetos, aparecem como principal ponto fraco da empresa no estudo. Isso indica que a empresa precisa investir e desenvolver medidas que visem à criatividade e aprendizado das pessoas e dos sistemas em que estão integradas.
Pettigrew (1996) enfatiza que para promover a mudança organizacional é importante o papel dos grupos de interesse, dentro e fora das organizações, pois focam em objetivos em comum e enfatizam sua execução em prol da empresa. A empresa precisa continuar alinhando sua estratégia com todos e manter de forma estruturada o processo de avaliação e condução das ideias, dispondo informações e conhecimento para que todos se envolvam cada vez mais com o negócio e o mercado da empresa. Afinal, quando a empresa possui uma sequência de inovações, em vários tipos e intensidades, a mesma garante uma vantagem competitiva.
Os resultados deste estudo corroboram com os estudos realizados por de Zattar et al. (2014) e Rech et al. (2015), que é possível identificar pontos fracos e fortes relativos a cultura inovadora da empresa com a aplicação do modelo proposto por Rao & Weintraub (2013).
Em longo prazo, é indicado para a empresa aplicar novamente a ferramenta, para avaliar se estão sendo obtidos resultados positivos, ou quais pontos ainda devem ser melhorados, para buscar o avanço da cultura inovadora. É importante ressaltar que o processo de inovação deve estar presente continuamente no planejamento estratégico da empresa, sendo parte para o crescimento e desenvolvimento organizacional.
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1. Mestrando do Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Sociesc – UniSociesc, Joinville, Brasil, e-mail: ivanr@unc.br
2. Bacharel em Administração pela Universidade do Contestado Campus Rio Negrinho – SC, Brasil, e-mail: beatriz.tureck@gmail.com
3. Bacharel em Administração pela Universidade do Contestado Campus Rio Negrinho – SC, Brasil, e-mail: deize.c.oliveira@gmail.com
4. Mestre, pesquisador e professor da Universidade do Contestado Campus Rio Negrinho – SC, Brasil, e-mail: schlemmer.andre@gmail.com
5. Doutorando do Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento da UFSC e professor da Unisociesc de Joinville – SC, Brasil, e-mail: fernando.freitas@sociesc.org.br
6. Professora doutora do Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento da UFSC em Florianópolis – SC, Brasil, e-mail: ggtude@gmail.com