HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 26) Año 2016. Pág. 8
Geovanny PERDOMO-CHARRY 1; María Daniela OCHOA-AGUDELO 2; Jose ARIAS-PÉREZ 3
Recibido: 27/04/16 • Aprobado: 12/05/2016
2. Perspectivas de capacidades de innovación: funcionalista y de procesos
RESUMEN: El objetivo del artículo es analizar el desarrollo de capacidades en un grupo de empresas que accedieron a recursos públicos para ese propósito. Para ello, se utilizó una metodología cualitativa, se realizaron entrevistas semiestructuradas en veinte (20) empresas. En cuanto a los resultados, se evidencia que las empresas lograron comenzar a desarrollar principalmente las capacidades de innovación asociadas a la exploración de nuevos procesos, productos, servicios, negocios y mercados, mediante la implementación de prácticas como la vigilancia estratégica y tecnológica, la inteligencia y la referenciación competitiva, la definición de métricas de innovación, y la institucionalización de estrategias de cultura innovadora. |
ABSTRACT: The aim of the paper is to analyze the capacity of a group of companies who accessed the public funds for that purpose. For this, a qualitative methodology was used and semi-structured interviews were conducted in twenty (20) companies. As for the results, evidence that companies were able to begin to mainly develop innovation capabilities associated with the exploration of new processes, products, services, business and markets, by implementing practices such as strategic and technological monitoring, intelligence and competitive benchmarking, metrics defining innovation strategies and institutionalizing innovative culture. |
La innovación es la combinación de una nueva idea, más la creación de valor, con el fin de generar beneficios económicos y/o sociales, que a su vez transformen una realidad. Así, cuando las organizaciones tienen el propósito de mejorar su posición competitiva, incorporan nuevas tecnologías y conocimientos, implementando nuevos productos, actividades, procesos, métodos, o mejorándolos significativamente. La innovación, se destaca como una de las formas más eficaces de hacerlo, ya que siempre ha sido un importante motor de crecimiento y competitividad para las empresas (OECD, 2010).
Por este conjunto de razones, las empresas deben contar con herramientas para asumir los cambios, para implementarlos e integrarlos adecuada y exitosamente. Ante esta situación, las organizaciones deben desarrollar un tipo de rutinas organizacionales que apunten a la generación sistemática de nuevos y mejorados productos y procesos, es decir capacidades de innovación (CI) (Yam et al., 2004).
En Colombia, se han realizado varios estudios relacionados sobre CI, principalmente desde una perspectiva cuantitativa (Vargas y Malaver, 2006; Robledo et al., 2010; Aguirre, 2010, Gálvez, 2013); sin embargo, es notoria la ausencia de trabajos de corte cualitativo que reconozcan las particularidades del proceso de innovación, y en particular, el asunto del desarrollo de CI en las empresas a partir del apoyo económico que proporciona el Estado para este propósito, permanece prácticamente inexplorado, a lo sumo se ha avanzado en la descripción de la institucionalidad que apoya a las empresas en estos esfuerzos (Monroy, 2006).
De ahí la importancia del presente artículo, que pretende analizar, desde el enfoque cualitativo, el desarrollo de CI en un grupo de veinte empresas que accedieron a recursos públicos para este propósito. De tal manera que se pueda saber con detalle cuáles son los principales logros y se aporten insumos para la mejora de las actividades que desarrolla un actor tan importante como lo es el Estado en el marco de la triple hélice.
Existen dos grandes perspectivas de CI: funcionalista y de procesos (Yam et al., 2011). La primera enfatiza la necesidad de desarrollarlas en función de las áreas funcionales, talento humano, mercadeo y ventas, fiannzas, investigación y desarrollo. En general, es un enfoque que supone un alto grado de especialización, sin embargo, supone cierta fragmentación de las actividades de innovación, lo cual representa un mayor reto en términos de coordinación. En la tabla 1, se describen sus principales exponentes.
TABLA 1. CI con enfoque Funcionalista
Tipos |
Autor(es) |
CI |
Sector |
Funcionalista |
Hogan y Coote (2014) |
Capacidad enfocada en el cliente |
Servicios |
Hogan et al. (2011) |
|||
Yam et al. (2011) |
Capacidad de Aprendizaje |
Industria |
|
Forsman (2011) |
Servicios |
||
Guan et al. (2006) |
Industria |
||
Yam et al. (2004) |
|||
Guan y Ma (2003) |
|||
Martinez-Román et al. (2011) |
Conocimiento |
||
Cherubini et al. (2011) |
Capacidad de I+D |
||
Wang et al. (2008) |
|||
Zhou y Wei (2010) |
Capacidad de Desarrollo |
Servicios |
|
Menguc y Auh (2009) |
Industria |
||
Yang et al. (2009) |
Recursos |
Servicios |
Fuente: Elaboración de los autores
De otra parte, otros autores consideran que el desarrollo de CI debe hacerse en función de las etapas del proceso de generación de nuevos y mejorados productos y procesos, que inicia con la generación de nuevas ideas hasta la comercialización (Yam et al., 2011). Esta perspectiva implica la convergencia de distintas áreas funcionales y un mayor grado de comunicación entre las mismas.
TABLA 2. CI con enfoque basado en Procesos
Tipos |
Autor(es) |
CI |
Sector |
Procesos |
Dixon et al. (2013) |
CI estratégicas Explotación- Adaptación del conocimiento |
Industria |
Branzei y Vertinsky (2006) |
Capacidades de asimilación |
Industria |
|
Capaldo et al. (2002) |
Recursos empresariales |
Servicios |
La naturaleza estructural del proceso de investigación cualitativa de estudios de caso permite conocer la importancia del protocolo de participación en su contenido, a partir del desarrollo de numerosos trabajos en los que se explican las etapas o pasos a seguir para realizar con mayores posibilidades de éxito un estudio de caso de calidad (Strauss y Corbin, 1990; Yin, 2003). Dichas etapas se exponen en el propio diseño de la investigación, el cual adopta la forma de protocolo de estudio. Los estudios de caso realizados estuvieron precedidos de las etapas propuesta por Yin (2003), en un esquema integral de levantamiento, sistematización y reporte de los 20 estudios casos, como se observa en la figura 1.
FIGURA 1. Etapas del proceso de investigación cualitativa de casos
Fuente: Elaboración de los autores
La metodología utilizada fue de tipo cualitativo, de tal forma que se lograra tener un mayor acercamiento a la interpretación acerca de las percepciones y planteamientos sobre el impacto de las actividades de innovación en empresas del Departamento de Antioquia, líderes en I+D+i y así mismo conseguir identificar las distintas capacidades y procesos de innovación que se llevan a cabo al interior de estas empresas. Asimismo, se logró tener un mayor alcance a la comprensión de la orientación que se le ha dado al proceso de innovación en grandes empresas de la región, principalmente de la ciudad de Medellín, construyendo de esta manera los sentidos y significados que ha tenido para la alta dirección la incorporación de CI, tanto para sus productos como para sus servicios y los impactos que esta genera en su organización.
El proceso de selección de las 20 empresas objeto de los estudios de caso se dio de forma intencionada a partir de la participación de las empresas en convocatorias públicas que financiaban el desarrollo de CI, que para ello apuntaban a realización de proyectos de innovación de producto y proceso.
En cada una de estas organizaciones se contactó a diferentes personas encargadas de la alta gerencia, como gerentes de innovación, de producto; directores de mercadeo, del área de innovación y desarrollo o aquellas personas encargadas de orientar las estrategias del I+D de las empresas, o del área comercial y nuevos modelos de negocio. A estas personas, se les realizaron entrevistas semiestructuradas (10 a 12 personas por empresa) y dos grupos focales (entre 7 y 10 personas por empresa), con temáticas relacionadas al proceso de innovación de cada organización, es decir, desde qué entendían por innovación y cómo lo estaban asumiendo, hasta cuestiones como las capacidades instaladas para asumir los nuevos retos, las perspectivas desde las capacidades enfocadas en la tecnología, las habilidades para generar más innovación, el desarrollo de productos, los conocimientos, resultados, restricciones, aprendizajes, fortalezas, factores de éxito, apropiación, entre otros.
Para el análisis de la información, se procedió bajo el proceso respectivo de la metodología trabajada, que consiste en darle sentido a los datos registrados progresivamente. En un primer momento se trabajó con categorías deductivas, ya que se les encontró un sentido similar con lo hallado en la literatura científica, lo que permitió la asignación de códigos, es decir, la descripción de las categorías con las que se clasificó la información recolectada en las entrevistas realizadas. En un segundo momento, se realizó la construcción de algunas categorías inductivas, puesto que aunque en un primer momento se relacionaron con la teoría, luego surgieron algunas modificaciones o nuevas asignaciones a partir de lo observado, de lo emitido por las experiencias particulares de las organizaciones entrevistadas.
Así y a través de la clasificación de la información y su tratamiento por medio de un software de análisis cualitativo, se fue creando una base cada vez más sólida para la sustentación de cada categoría, por medio de su descripción, argumento y posterior relacionamiento, de tal forma que su análisis lograra abarcar tanto los elementos comunes como contradictorios de las organizaciones, arrojando el sentido propio de cada una con respecto a la categoría analizada.
Así, los resultados se presentan, inicialmente describen las empresas por sectorres que fueron parte de la presente investigación, acompañado de algunos fragmentos pertinentes que fueron encontrados en el trabajo en campo. Luego, se realiza un breve análisis de las CI generadas desde sus entradas, procesos y salidas, antes y después de la implementación del proyecto.
Finalmente, se presenta una figura que contiene a las CI de 20 de las principales empresas antioqueñas líderes en I+D+i; en dos grandes grupos, de un lado se encuentras las dimensiones relacionadas con las CI como fortalezas y oportunidades de mejora; y de otro, las capacidades que hacen referencia a la explotación, despliegue, exploración y creación, con sus diferentes categorías y sub-categorías.
Las 20 organizaciones antioqueñas que sirvieron como fuente del estudio, son principalmente medianas y grandes empresas de producción (3), alimentos (6), textiles (3); gases y soldaduras (1); financiación (1), construcción (2), servicios (4), todas reconocidas por su importante papel en la economía de la región y que hicieron parte de la convocatoria para el acceso a recursos públicos.
Con la finalización de los proyectos de consolidación de capacidades de gestión de la innovación, se da inicio a una nueva fase en el proceso consolidación de CI al interior de este grupo de empresas. Los sistemas, modelos o procesos de gestión y cultura de innovación tuvieron su punto de partida en las organizaciones objeto de estudio en el año 2012 y se ha venido consolidando durante los últimos tres años. En este sentido, las empresas reconocen que ahora es el momento de dar continuidad a los esfuerzos tomando las decisiones y acciones estratégicas necesarias para fortalecer o consolidar las CI.
Los estudios de caso presentan un retrato significativo sobre el ambiente en el que se están desplegando las CI en cada una de las empresas con ayuda de los proyectos financiados con recursos públicos. Para construir dicho retrato, se realizaron en cada empresa, entre 10 a 12 entrevistas con personas de diferentes rangos de las organizaciones y dos grupos focales entre 7 y 10 personas por cada uno, con el fin de conocer la percepción que tienen los empleados del proceso de innovación y especialmente el impacto que generó el proyecto de consolidación de CI.
A partir del análisis de las entrevistas y grupos focales, y con el fin de hacer una síntesis de los principales puntos de encuentro en las opiniones de los directivos y empleados de las empresas, se reconocen por un lado, se muestran las capacidades generadas en las organizaciones objeto de estudio como un proceso sistémico de entradas, procesos y salidas, antes y después de la implementación del proyecto de consolidación de capacidades de gestión de la innovación financiado con recursos públicos a este grupo de empresas antioqueñas líderes en I+D+i, como se observa en la tabla 4.
TABLA 4. Análisis de las percepciones sobre las capacidades de innovación
Componente |
Antes del proyecto |
Después del proyecto |
Entradas |
Conocer el mercado y entender los clientes Formación especializada en innovación Definición y despliegue del incial de modelos, sistemas o procesos de innovación Estructuración básica de equipos de innovación Proyectos puntuales e intermitentes de innovación Gestión informal de la innovación Aplicación básica de indicadores de innovación Financiación esporádica de la innovación Planeación de corto plazo sin horizontes de crecimiento Reducidos métodos y herramientas de innovación Pocos programas de cultura de innovación Escasos líderes de innovación |
Vigilar y conocer profundamente y sistemáticamente el cliente Formación avanzada en innovación Fortalecimiento de los modelos, sistemas o procesos de innovación Fortalecimiento de equipos de innovación Proyectos estratégicos de innovación Gestión formal de la innovación Métricas de innovación de empresas y grupos empresariales Asignación presupuestal para innovación Planeación de mediano y largo plazo con horizontes de crecimiento Más métodos y herramientas de innovación Más programas de cultura de innovación Más promotores y/o líderes de innovación |
Procesos |
Desarrollo de la estructura orgánica de innovación Proceso investigación y desarrollo (I+D) Actividades esporádicas de vigilancia Explotación operativa de los negocios o empresas. Desarrollo de la cultura de innovación Desarrollo de nuevos productos Desarrollo de la gestión del conocimiento Proceso de I+D con foco estratégico Despliegue de las capacidades de los modelos, sistemas o procesos de innovación. Planeación del negocio en el corto plazo Reducidas redes de trabajo interna y externa |
Estructura transversal de innovación Proceso de innovación articulado a la I+D Proceso de vigilancia e inteligencia Exploración de nuevos negocios y mercado Fortalecimiento de la cultura de innovación Desarrollo de nuevos productos + Etapa 0 Proceso de gestión del conocimiento Proceso I+D con horizontes de crecimiento Fortalecimiento de las capacidades de los modelos, sistemas o procesos de innovación Modelos de negocio por horizontes de crecimiento. Ampliación de las redes de trabajo interna y externa |
Salidas |
Mejoras continuas en el proceso productivo Desarrollo de nuevos productos variados Proceso de gestión del conocimiento (GC) básico Bajos resultados de los programas cultura Bajos incentivos por innovación Reducidas ventas por innovación Bajo nivel de inversión en I+D+i Pocas personas formadas en innovación Escasa aplicación de métodos de gestión I+D+i Reducida protección de la I+D+i Escasos proyectos de I+D con productos en el mercado |
Mejoras e innovaciones incrementales Desarrollo de nuevos productos con foco Fortalecimiento de la GC, el Capital y propiedad intelectual Mejoras en los resultados de los programas cultura de innovación Incremento de los incentivos por innovación Aumento de ventas por innovación Mayor inversión en I+D+i Más personas formadas en I+D+i Más aplicación de métodos de gestión I+D+i Más protección de la I+D+i Incremento de los Proyectos de I+D en el mercado |
Convención: La letra en cursiva corresponde a los aportes del proyecto a las empresas
Fuente: Elaboración de los autores
Por otro, emergen de los datos recolectados once (11) categorías vistas como fortalezas (6) y oportunidades de mejora (5) para las empresas, a su vez, cada una de las once (11) categorías que emergieron de los datos cualitativos recolectados, están compuestas por tres (3) sub-categorías que ilustran de forma puntual las visiones y opiniones que las personas consultadas consideran importantes evidenciar para poder seguir consolidando las CI, como se percibe en las figura 2 y 3.
FIGURA 2. Categoría y subcategoría detectadas como fortalezas de las CI
Fuente: Elaboración de los autores
Los resultados previos muestran que la innovación como motor de crecimiento, ha generado en las organizaciones analizadas, distintas capacidades para asumir los retos que conlleva la implementación de nuevas prácticas y saberes al interior de cada una. Con el fin de reiniciar el desarrollo económico y crecimiento empresarial de una manera más inteligente, es necesario impulsar precisamente la generación y consolidación de las CI de forma deliberada y sistemática (OECD, 2010). Éstas capacidades, deben apuntar a un mejor desempeño competitivo de manera sistemática, a través de una correcta gestión, medición y control de las mismas.
FIGURA 3. Categoría y subcategoría detectadas como oportunidades de mejora de las CI
Fuente: Elaboración de los autores
Esta dinámica innovadora, pudo percibir dentro de las empresas participantes en la investigación una serie de fortalezas y oportunidades de mejora de dichas capacidades que le permite a las organizaciones hablar de un conjunto de resultados empresariales en distinta medida. Dentro de las CI identificadas, se encuentran dos grandes enfoques, de un lado el que contiene temas relacionados con la consolidación de las CI, como: alineación de la estrategia empresarial con la innovación, métricas de innovación, cultura de innovación, gestión de proyectos de I+D+i, gestión de redes, entre otros. Y por el otro, lo concerniente a las oportunidades de mejora que tienen las empresas con temas como: observación sistemática del entorno, innovación disruptiva, gestión de la información y el conocimiento, entre otros aspectos que se pueden observar en la siguiente tabla.
TABLA 5. Análisis de categorías y subcategorías generadas en el proceso de consolidación de las CI
Capacidades |
Categorías |
Tipo |
Descripción de las subcategorías |
Explotación |
Alineación estrategia organizacional e innovación |
F |
Uno de los aspectos más resaltados por los consultados en las empresas, es el proceso de actualización y renovación de la estrategia y la inclusión y desarrollo deliberado de la estrategia y modelo o sistemas de gestión de innovación en las organizaciones, que den respuesta a los horizontes de crecimiento propuestos por los directivos. |
Niveles de desarrollo CI |
F |
Los consultados en las empresas consideran que la innovación está en tres niveles, uno de iniciación, debido a que apenas las empresas y sus empleados están en el proceso de vinculación y adopción de metodologías, herramientas e instrumentos de gestión de la innovación; dos en proceso de fortalecimiento de los programas, proyectos y actividades de innovación; y muy pocas personas afirman que el proceso de innovación está en el nivel tres de consolidación de capacidades de gestión de la innovación. |
|
Gestión de información y conocimiento |
O |
Las personas indagadas concuerdan que los instrumentos, herramientas, metodologías y modelos de gestión tecnológica de la información y del conocimiento están en proceso de fortalecimiento en las empresas. De hecho, todos los colaboradores valoran los procesos de transferencia de conocimiento que están desarrollando las organizaciones, en la medida en que todas estas propuestas generan procesos de aprendizaje individual, organizacional e inter-organizacional. |
|
Despliegue |
Métricas de innovación |
F |
Una de las preocupaciones de los colaboradores de las empresas, desde los mandos medios hasta los operarios, es la necesidad interna de generar un proceso sistemático de seguimiento y monitoreo de los procesos de gestión de la innovación que trascienda de actividades esporádicas al día a día de las empresas, es decir, que es importante pensar no solo en indicadores estratégicos de innovación, sino también en aspectos tácticos y operativos, y al mismo tiempo, pasar de medir sólo los resultados de innovación a monitorear las entradas y procesos de innovación vía indicadores de gestión que le apunten a desarrollar capacidades . |
Cultura de innovación |
F |
Uno de los aspectos principales para consolidar las CI es la cultura de innovación, que se logra cuando la empresa identifica su cultura actual y meta y propone planes de acción para cerrar las brechas encontradas. |
|
Tensión entre corto y largo plazo |
O |
Una percepción común entre los consultados, la cual reafirman con determinación, es lograr alinear los retos y horizontes de crecimiento del corto, mediano y largo plazo de las empresas en temas de innovación, dado que las personas coinciden en que existen visiones empresariales que están en proceso de conciliación con las misiones. En ella se encuentran los procesos de gestión de la I+D+i, no solo a nivel estratégico, sino también en los ámbitos táctico y operativo. De hecho, reconocen que habilitar a un grupo de empleados en temas de vigilancia, inteligencia y prospectiva estratégica, competitiva y tecnológica de las empresas es insumo importante para articular y alinear la estrategia de la empresa con la innovación. |
|
Cultura organizacional tradicional |
O |
Uno de los aspectos resaltados por los consultados es el fortalecimiento de la cultura de innovación, debido a que existe cierta aversión al riesgo y resistencia al cambio entre algunos colaboradores de las empresas, así como barreras mentales de los empleados de mayor trayectoria en las empresas, debido a la cultura conservadora que ha caracterizado las organizaciones. No obstante, los líderes del proceso son conscientes de que se están disponiendo las bases para iniciar una cultura de innovación basada en el conocimiento, la creatividad y la innovación a todo nivel en las empresas. |
|
Exploración |
Gestión de redes |
F |
Aunque las empresas tiene fortalezas en el trabajo en red, existe todavía un poco de incertidumbre sobre la forma en que se va a desarrollar y gestionar la innovación abierta. Surgen preocupaciones particulares sobre la forma de trabajar en red colaborativa en los diferentes niveles y entornos empresariales (redes internas y externas), dado que hoy las organizaciones realizan este tipo de ejercicios de manera parcial y por necesidades concretas. |
Observación sistemática del entorno |
O |
Los consultados coinciden en afirmar que los discursos, prácticas, herramientas y metodologías de vigilancia, inteligencia y referenciación competitiva apenas están en proceso de adquisición, transferencia y aplicación sistemática en interior de las empresas. Por tanto, consideran importante mejorar dicho proceso de forma gradual y progresiva. |
|
Camino de la creación |
Gestión de proyectos I+D+i |
F |
Los consultados concuerdan que las empresas han desarrollado capacidades para formular, gestionar y ejecutar proyectos de I+D+i con instrumentos, herramientas, metodologías y modelos de gestión de proyectos. En efecto, se considera que donde prevalece una mentalidad de gestionar proyectos es muy fácil desarrollar un espacio creativo e innovador. |
Innovación disruptiva |
O |
Una de las preocupaciones de los consultados es la manera cómo las empresas van a desarrollar proyectos especiales, que logren generar un proceso sistemático de innovación disruptiva que trascienda de actividades esporádicas y el día a día de la organización, para apostarle a proyectos disruptivos que transformen y evolucionen las empresas. |
Convención. F: Fortaleza y O: Oportunidad de mejora
Fuente: Elaboración de los autores
Los resultados previos, muestran que las organizaciones objeto de estudio están en un proceso de crecimiento y cambio positivo en el fortalecimiento y consolidación de las CI, que sólo se ha podido lograr a partir de la asertiva implementación de estrategias y procesos organizacionales para abordar la gestión de la innovación y construir distintas capacidades, lo cual se encuentra cada vez más, en concordancia con el camino que quieren seguir construyendo como organizaciones líderes en I+D+i del departamento de Antioquia.
En este sentido, cada una de las empresas estudiadas en el proceso de adquisición e implementación de las CI al interior de las organizaciones, logró inicialmente generar unos resultados (desempeño empresarial), fruto de unas capacidades de aprendizajeque las llevaron a fortalecer sus equipos de trabajo (factores humanos) y en ocasiones, de generar conocimientos en todos los empleados de la empresa, a través de capacitaciones y transferencias (flujo de conocimiento).
Esto a su vez, le permitió a las organizaciones tener en cuenta las ideas de cada integrante de la organización que se considerara importante para mejorar y crecer (factores impulsores), y también los factores críticos sobre los cuales las empresas debían trabajar, en la mayoría de los casos enfocados en fortalecer sus capacidades de mercadeo con orientación al cliente, principalmente a partir de sus recursos internos y externos, que se lograban materializar en sus redes colaboración y trabajo.
La primera conclusión del estudio evidencia que las organizaciones tienen distintos niveles de desarrollo de las capacidades en gestión y cultura de innovación, que parten de la iniciación, pasan por el fortalecimiento y culminan con la consolidación de sus capacidades. Esto significa que la I+D+i esta logrando tener un lenguaje común, una estrategia compartida y unas acciones conjuntas al interior de las organizaciones, que interactúa de forma permanente con los demás agentes del Sistema Regional y Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.
La segunda conclusión hace énfasis en el avance significativo que han tenido las empresas en la generación de CI, es decir, transitar de la explotación de las capacidades tecnológicas y comerciales de las organizaciones hacia la exploración de nuevos procesos, productos, servicios, negocios y mercados, que les ha permitido lograr los índices de crecimiento y rentabilidad empresarial.
En este sentido se puede afirmar, que las empresas están en el proceso de generación de las capacidades de exploración a través de la apropiación e incorporación de procesos sistémicos de vigilancia estratégica y tecnológica; inteligencia y referenciación competitiva; establecimiento de métricas de innovación; y la institucionalización de programas, proyectos y actividades de cultura de innovación, entre otras capacidades. La dinámica previa, le ha permitido a las empresas en el mediano y largo plazo ser empresas Ambidextras, logrando equilibrar la explotación y exploración de sus capacidades empresariales.
La tercera conclusión sobre el retrato que se logra detectar a partir de los resultados de las entrevistas y los grupos focales realizados, es que los empleados las empresas reconocen que a nivel interno, las organizaciones cuenta con los recursos humanos y la disposición necesaria para llevar a cabo los cambios requeridos para el despliegue de los de los modelos, sistemas o procesos de innovación, y que a nivel externo, las organizaciones se encuentra en un contexto empresarial muy receptivo para la construcción de relaciones tecnológicas, comerciales y de innovación.
El comportamiento previo le ha facilitado a las empresas desarrollar estrategias, programas, proyectos y actividades de gestión y cultura de la innovación, relacionadas con la generación de CI. Por tanto, se puede afirmar que el proyecto de innovación aportó en el desarrollo de los tres niveles de innovación al interior de las empresas (iniciación, fortalecimiento y consolidación); es decir, que las empresas lograron afianzar las estrategias, programas, proyectos y actividades de gestión de la innovación.
En síntesis, se puede decir que las empresas lograron consolidar seis fortalezas o capacidades y debe trabajar en el aprovechamiento de cinco oportunidad de mejora. Las fortalezas demuestran que las organizaciones logró alinear la estrategia corporativa y la estrategia de innovación; desarrollar y evolucionar en la cultura de innovación; generar niveles desarrollo de las CI –iniciación, fortalecimiento y consolidación-; desarrollar y evolucionar la gestión de redes internas y externas; consolidar el proceso de gestión de proyectos de I+D+i; y establecer métricas de innovación.
Sin embargo, debe prestar especial atención a los oportunidades de mejora referidas a la tensión que existe entre la planeación de corto y largo plazo; el desarrollo y ejecución de proyectos especiales dirigidos a realizar innovaciones disruptivas en las empresas; la estructuración de un procesos de observación sistemática del entorno; trabajar en la gestión de la información y el conocimiento; y transformar la cultura organizacional tradicional de la aversión al riesgo y la resistencia el cambio, como aspectos a mejorar en la consolidación de las CI.
Finalmente, se quieren esbozar algunas recomendaciones que surgieron de los estudios de caso, con el propósito de seguir consolidando las capacidades de gestión de la innovación en las empresas antiqueñas líderes en I+D+i, como por ejemplo: (i) fomentar y desarrollar más innovaciones disruptivas en el mediano y largo plazo; (ii) seguir desplegando de forma transversal la innovación en todas las áreas o unidades de negocio; (iii) ampliar y mejorar los procesos de comunicación de la innovación; (iv) gestionar el conocimiento como factor clave de éxito del proceso de innovación; (v) mantener un liderazgo estratégico y comprometido con la innovación; (vi) continuar con la generación de la cultura de innovación, como un reto de mediano y largo plazo; y (vii), fortalecer las métricas de innovación para hacer seguimiento, monitoreo y comunicación de su gestión.
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1. Doctor en Administración de Empresas, Decano de la Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de San Buenaventura gperdomocharry@gmail.com
2. Socióloga; Auxiliar de Investigación Universidad de Antioquia, Líder de proyectos Estratek S.A.S. daniochoa@colombia.com
3. Doctorando en Dirección de Empresas; Profesor del Departamento de Ciencias Administrativas, Universidad de Antioquia, jenrique.arias@udea.edu.co
*. El artículo de investigación es producto del proyecto de investigación "Determinantes de la Capacidad de Absorción Empresarial" financiado por el CODI de la Universidad de Antioquia, realizado entre 2014-2015.