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Espacios. Vol. 37 (Nº 27) Año 2016. Pág. 6

Estratégias adotadas na Indústria Têxtil: um estudo multicasos no subsetor de Fiação e Tecelagem

Strategies adopted in the Textile Industry: A multicases study in the Spinning and Weaving subsector

Virgínia de Faria Cerqueira LIMA 1; Gustavo Quiroga SOUKI 2

Recibido: 08/06/16 • Aprobado: 29/05/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Metodologia

4. Análise e Discussão dos Resultados

5. Considerações Finais

Referências

1. Introdução

A contextualização do setor têxtil e de confecção e do subsetor de fiação e tecelagem, expõe um cenário cada vez mais desafiante para as empresas que sofrem as consequências do panorama econômico, da retração dos investimentos, da falta de credibilidade nas ações governamentais e da insegurança dos empresários (ABIT, 2014). Assim, torna-se relevante identificar os conhecimentos sobre gestão estratégica que levaram as empresas a obter desempenho competitivo diferenciado.

No âmbito da gestão estratégica, este estudo identifica e analisa as soluções utilizadas por empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem brasileiro com base em uma adaptação do modelo das Estratégias Genéricas proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000). Os estudos de Costa e Antonialli (1997), Guimarães (2002), Souki (2003) e Faria (2013), confirmam que o modelo teórico genérico proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000) tem ampla aplicabilidade prática no contexto de diversos setores da economia brasileira.

Ao validar um modelo teórico capaz de explicar as ações estratégicas que foram adotadas pelos gestores das empresas, esta pesquisa procura contribuir com a lacuna existente na literatura sobre gestão estratégica no setor Têxtil, especificamente no subsetor de Fiação e Tecelagem, identificando e descrevendo quais estratégias vem sendo utilizadas pelas empresas do referido subsetor.

2. Referencial teórico

2.1. Modelo das Estratégias Genéricas

Quadro 1 - Visão Geral do Modelo das Estratégias Genéricas

Fonte: Adaptado pela autora com base na obra de Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000).

A partir desta obra, Zaccarelli & Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000) elaboraram uma nova forma de se definir as Estratégias Genéricas criando condições mínimas para adoção e uso dos seus conceitos. Dentre as estratégias genéricas propostas pelos autores, as que são aplicáveis aos objetivos desta pesquisa, e que valem ser mencionadas e exemplificadas são expostas a seguir.

A primeira estratégia mencionada na obra e de importância para este estudo é especificada como estratégia de adaptação e é utilizada para que alterações nas práticas de gestão levem as organizações a ficar em equilíbrio com o ambiente empresarial.  Estas mudanças devem se guiar a partir das oportunidades e ameaças externas que possam influenciar o futuro das organizações, obtendo novos pontos fortes e eliminando pontos fracos, permitindo uma adaptação rápida às mudanças do ecossistema empresarial (RICHERS, 1981; ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994).

A estratégia de agressão é utilizada pelas empresas com o objetivo de prejudicar os competidores ou para obtenção de algum benefício a partir da adoção de práticas ilícitas. Evidentemente, a empresa agressora raramente aparece como autora da agressão (apenas a partir de denúncias), já que a mesma utiliza de meios escusos para atingir seus objetivos (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994; GUIMARÃES, 2002; ZACCARELLI, 2000; FARIA, 2013).

Quando se trata de proteção das empresas, a estratégia de autoproteção (pró-proteção) envolve a conquista de protetores externos para toda a indústria. O governo, influenciado por lobistas, é o protetor mais procurado, seja para regulamentar ou não o mercado. Os autores apontam também a colaboração das associações empresariais ou as organizações não governamentais (ONGs) para a proteção das organizações (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994; ZACCARELLI, 2000).

A estratégia de cooperação, como o próprio termo indica, envolve a busca da integração como medida que possibilite às organizações a superação das dificuldades via posicionamentos competitivos mais eficazes, visando ficarem menos suscetíveis aos riscos oriundos do mercado (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994; OLAVE e AMATO NETO, 2001; GUIMARÃES, 2002; MAÑAS e PACANHAN, 2004).

Vale mencionar que, em alguns casos, a exposição destas estratégias mencionadas traz consequências para gestores e até para a empresa que adota essas possíveis soluções. Para estes casos a estratégia intitulada pelos autores é de despistamento, e é utilizada pelas empresas quando a verdadeira estratégia representa uma ameaça ao plano real, não devendo ser exposta. Nestes casos, é necessário substituí-la por outras manobras para despistar a concorrencia como blefe, ação sigilosa e contraespionagem (ZACCARELLI e FISCHMMAN, 1994;MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2010).

A estratégia de diferenciação funcional permite que as organizações busquem se diferenciar em relação aos concorrentes, seja por uma maior eficiência ou eficácia operacional. Esta diferenciação pode ocorrer através do tempo, flexibilidade, qualidade, tecnologia ou baixo custo (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994).

Quando o assunto é gestão e mercado, a competitividade é um fator primordial para todo o sistema. A estratégia de diferenciação produto-mercado, segundo Zaccarelli e Fischmann (1994) e Kotler (2000), abrange a busca da diferenciação da oferta da empresa em relação à oferta da concorrência, facilitando a competição.

Por meio da estratégia de imitação, enquanto as empresas líderes do mercado focam na estratégia de inovação, o imitador reduz gastos com P&D tanto em produtos quanto em mercados, dispondo de mais recursos e reduzindo riscos, ao fabricar produtos semelhantes (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994; ZACCARELLI, 2000; GUIMARÂES, 2002; SILVA, KLEMENT e BATAGLIA, 2011).

A estratégia de inovação constitui a base para o crescimento sustentável das empresas, por promover oportunidades de mudanças qualitativas no ambiente empresarial, seja por meio do surgimento de novas empresas e/ ou arenas de negócios, novos produtos e/ ou processos e, eventualmente, a extinção de algum tipo existente no mercado alterando e criando, assim, novos mercados ou por promover a parceria entre empresas (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994; GUIMARÂES, 2002; MARTINHO, PINTO e HENRIQUES, 2014).

Mudanças econômicas, sociais, tecnológicas e políticas podem gerar grandes impactos no ambiente competitivo, contribuindo para a formação de ameaças e oportunidades, levando as empresas a buscarem novos recursos para sobreviver. A estratégia de intento se caracteriza pelo estabelecimento de uma meta para longo prazo, estabelecidas a partir de projeções de cenários futuros que exigem o domínio destas possíveis mudanças e da influência destes fatores externos (ALBRECHT, 1994; ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994; ZACCARELLI, 2000; FALLER e ALMEIDA, 2014).

Optou-se por chamar a estratégia de desinvestimento de estratégia de investimento, pois conforme o referencial teórico, a maior parte das teorias parte da hipótese de que as decisões de desinvestimento podem ser analisadas com a mesma lógica das decisões de investimento. Destaca-se, também, que a estratégia de Investimento é uma estratégia dependente, já que ela atua como um complemento às outras estratégias, que também não existem sem a aplicação de recursos financeiros. (MAKHIJA, BARNEY e DAMARAJU 2011; SEIFERT e VIZEU, 2015).

A estratégia locacional se tornou fundamental para a competição, envolvendo a lógica de localização industrial, já que o espaço industrial envolve alta complexidade, sendo necessário considerar as necessidades de instalações das empresas, os produtos, as fontes de insumos, o mercado consumidor e aspectos econômicos, sociais e políticos, além da força de trabalho necessária em cada fase do processo produtivo (PORTER, 1989; GUIMARÃES, 2002; SOUKI, 2003; ALVES e ALVES, 2015).

Como escolher o momento exato de agir dentro do seu mercado? A estratégia de oportunidades está relacionada à identificação deste instante pelas empresas, para um resultado final mais positivo. Assim, a empresa vive em busca de condições favoráveis em certos períodos, e, fora destes momentos, opera no menor nível possível, aguardando melhores tempos, devido à alta flutuação do nível de atividade das empresas. (ZACCARELLI e FISCHMANN, 1994; GUIMARÂES, 2002; SOUKI, 2003; SOUZA, 2006).

A estratégia de preempção, por fim, considera que a melhor forma de se obter vantagem competitiva é preencher um mercado com um produto, criando dificuldades para que outros concorrentes atuem neste mesmo mercado. A estratégia de preempção, quando total, se torna um monopólio. (ZACCARELLI, 2000).

3. Metodologia

Como estratégia de pesquisa, utilizou-se o estudo de casos múltiplos, que permitiram um levantamento em profundidade das sete empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem dos municípios de Itaúna e Pará de Minas (Minas Gerais), selecionadas de forma intencional e por conveniência do pesquisador (MALHOTRA et al.,2005). O perfil das empresas selecionadas é indicado no Quadro 2. Foram utilizados dados fornecidos pelos entrevistados e dados secundários baseados em websites e em textos sobre as empresas.

Quadro 2 - Apresentação das indústrias analisadas

Legenda: A – Aviamentos; C – Confecção; B – Beneficiamento; F – Fiação; I – Importação; T - Tecelagem.
Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa, 2015.

Para coleta de dados, entrevistas em profundidade ocorreram no período de 17 de março de 2015 a 30 de abril de 2015, onde dados foram coletados com a maior precisão possível. O roteiro de entrevistas foi único para todos os entrevistados e elaborado com base no Modelo das Estratégias Genéricas proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000), que foi a base teórica desta pesquisa, sendo as adaptações necessárias feitas no momento da entrevista, devido à flexibilidade do modelo de entrevistas semiestruturadas (GIL, 2010). Foram entrevistadas oito pessoas que trabalham diretamente nas empresas analisadas, vale mencionar que um dos entrevistados trabalha em duas das empresas analisadas, tendo fornecido dados sobre as duas organizações.

4. Análise e Discussão dos Resultados

Nesta seção será apresentada a análise de conteúdo das entrevistas realizadas, sendo que os nomes e quaisquer elementos que tornem os entrevistados passíveis de identificação serão omitidos.

A partir do referencial teórico e da análise das entrevistas verificou-se as estratégias genéricas utilizadas pelas empresas analisadas (QUADRO 4), com base na adaptação do modelo proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000).

Quadro 3 - Estratégias genéricas utilizadas pelas empresas pesquisadas

Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa, 2015.

As estratégias genéricas, a análise resumida elaborada a partir das entrevistas e as empresas relacionadas a cada estratégia serão descritas a seguir.

A estratégia de adaptação foi verificada em todas as empresas analisadas. Constatou-se que as empresas utilizam esta estratégia devido à: (a) necessidade de atualização tecnológica do parque fabril das empresas do setor; (b) as alterações na dinâmica do próprio mercado; (c) a concorrência com produtos importados dos Tigres Asiáticos; (d) as contribuições positivas da velocidade na tomada de decisões assertivas; (e) busca por alternativas de atuação no mercado e (g) ausência de políticas de fomento a indústria Têxtil.

“[...] hoje quem manda é o comércio. Antigamente era a indústria. Você que produzia. O comerciante tinha que te tratar bem para você fornecer para ele. Hoje não. Hoje tem um excesso de oferta e faz com que o cliente, o consumidor, seja o dono da situação.”

“A indústria Têxtil brasileira concorre em desvantagem devido à alta carga tributária brasileira, altos custos de energia elétrica, a escassez de água, os altos encargos de mão de obra, os altos custos do algodão que é uma das principais matérias primas da indústria Têxtil.”

 “Muitos buscaram o tecido mais pesado de algodão como o jeans. Que é mais pesado, consequentemente o frete da Ásia. É mais caro e o componente do custo de algodão é proporcionalmente mais alto. Consequentemente, o custo de algodão aqui no Brasil é igual ao da China, então fica mais fácil para vender.”

Não foi verificada a utilização da estratégia de agressão nas empresas analisadas. Verificou-se que as empresas têm realizado intensos trabalhos na prevenção de situações que possam levar a utilização desta estratégia por parte da concorrência ou de terceiros, resultando em aumento dos custos com segurança do trabalho e tratamento de água.

“Não são gastos menos de 70 mil reis de tratamento de afluente por mês. (...) Então isso é um custo que surgiu. A mesma coisa é o custo da segurança do trabalho. A botina que você tem que dar, o uniforme que você tem que dar, os equipamentos, os EPIs, que chamam EPIs. Você tem que ter na empresa. Então isso gera custo para empresa que tem que repassar no preço.”

“Hoje nenhuma indústria no Brasil funciona em desacordo com o meio ambiente. Primeiro que o meio ambiente fiscaliza muito. Segundo que a própria população fiscaliza. E terceiro que os próprios funcionários da empresa também fiscalizam. Já consciente daquilo que é bom ou ruim para o Brasil, para o país dele.”

A estratégia de autoproteção é utilizada pelas empresas A, B, E, F, G. Vale citar que mesmo que as empresas reconheçam a existência de protetores externos, não buscam ou exigem o apoio das entidades; que apresentam um desempenho fraco ou atuações com eficácia pontual, ou seja, nos grandes centros, como Rio de Janeiro e São Paulo.  Não há as entidades públicas ou privadas e de uma frente parlamentar que atue defendendo os interesses do setor Têxtil, buscando uma política de fomento à indústria Têxtil; deixando ações sem aplicação, sem prática. Há relação entre a incredulidade na força de ação política de uma frente parlamentar que atue defendendo os interesses do setor Têxtil como um reflexo das ações da política externa brasileira (importação de produtos têxteis asiáticos). Conclui-se que a estratégia de autoproteção tem sido desvalorizada e subutilizada como ação estratégica, não apenas pelas empresas em análise neste estudo, mas pelo setor Têxtil (DELGADO, 2015; RIZZOTO, 2015).

“É muito importante fazer um lobby, uma força maior, junto ao governo para termos alguns benefícios, algumas melhorias. Podem ser financiamentos melhores para a indústria de confecção, que são grandes geradoras de emprego. Especialmente as de confecção e as de tecido também que geram muito emprego.”

“Quanto ao sindicato, ele faz o papel dele. Eles são ativos e tudo. Quanto a essas associações de classe, é, eu nunca tive nenhuma visita. Na ABIT tinha o Aguinaldo que era o presidente da Cedro que era um sujeito mais dinâmico. O sindicato (SIFT/MG) também teve bons presidentes.”

“O tecido é moeda de troca. O chinês tem que importar soja, tem que importar algodão, tem que importar minério de ferro do Brasil e tem que exportar alguma coisa para a gente comprar. Então o Têxtil é moeda de troca.”

A estratégia de cooperação é empregada apenas pela empresa A na busca por benefícios provenientes da interação com outras empresas. Contudo, verificou-se que as empresas analisadas têm interesse na utilização nesta estratégia, apesar: (a) do individualismo das empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem; (b) da desconfiança quanto ao compartilhamento de informações; (c) da aquisição de empresas menores pelas empresas de grande porte como uma variável que dificulta a cooperação e (d) da confusão entre os termos “cooperação” e “terceirização”.

O fato importante é que falta parceria. Há uma individualização muito forte nas indústrias. Essas ações conjuntas existem em apenas algumas empresas. A vantagem teoricamente existe. Mas o aspecto cultural pesa muito. Então, a parceria no Brasil culturalmente é muito falha. Há sempre uma busca incessante por obtenção de vantagens.

“As empresas maiores, a oportunidade que têm elas compram as menores, ao invés de fazer alianças. Era o caso da Coteminas. Então juntar ramos diferentes para objetivo comum não tem não.

A parceria com a confecção fornece para o confeccionista, então você tem que estar com a sua empresa estruturada, organizada e aparelhada para isso. Porque você vende 10, 20 mil metros de tecido para uma confecção, o tecido não chega lá no tempo que ela precisa, fica parado o cortador, o costureiro, o modelista. Para a fábrica. (...) E a confecção ela não pode, por uma questão de estratégia de custo etc., ela não pode ficar comprando tecido para depois ver o que vai fazer com ele.”

A estratégia de despistamento não foi verificada como recurso estratégico utilizado pelas empresas analisadas, já que é pouco utilizada no subsetor de Fiação e Tecelagem. Há medidas por parte das empresas quanto ao sigilo de suas coleções, mas nada comparado ao setor de confecção, que é “marcado por grandes transformações e forte concorrência [...], em função do ciclo de vida de cada produto de moda, que está cada vez mais sendo reduzido, o que gera a necessidade de constante diferenciação e inovação” (MENDES, MORO e MAUS, 2015, p.45). Averiguou-se a falta de construção de identidade das empresas.

Você pode pegar os jornais, revistas, televisão, você não vê uma propaganda de indústria Têxtil. É um setor que ele sempre foi, é, pouco divulgado com relação a isso. Quem faz mais publicidade são as confecções.

Agora que ela está fazendo um site decente. Quanto tempo tem que a informática está funcionando? Há 10 anos. [...] Ô trem é tão bagunçado que essa mesma mulher que está no site da x está na principal concorrente. Olha para você ver uma coisa... [...] Não pode. Sabe por quê? Porque a x tem mais nome que essa aqui. [...] Essa usou... Ela usou para confundir. Porque tem um site fajuto da x que não diz nada. Está rodando [...].

A estratégia de diferenciação funcional é amplamente utilizada pelas empresas analisadas como um recurso estratégico utilizado para se evitar a tributação em escalas dos produtos, através da verticalização, com integração funcional das etapas produtivas que as empresas estabeleçam um padrão de atualização tecnológica para flexibilização da produção no segmento em que atuam, ampliando as oportunidades no mercado.

A tecnologia é um elemento estratégico essencial para promoção do diferencial funcional, mas não é capaz de promover e garantir a diferenciação funcional quando aplicada como elemento único. Outro fator estratégico é a qualidade, que necessita da tecnologia, por sua influência nos custos e na flexibilidade de produção. É válido citar que é possível optar por produzir com baixa qualidade para um nicho de mercado especifico. A mão de obra técnica é, também, um fator influenciador da diferenciação funcional, quando não adianta investir em tecnologia, nem é possível reduzir custos, é preciso dar flexibilidade à produção e estabelecer um padrão de qualidade sem pessoal capacitado para esse novo ambiente organizacional.

“Hoje o sistema tributário que nós temos aqui no Brasil nos obriga a ter um sistema integrado. (...) evitam aquela tributação em escala e evita também a concorrência de preço.”

“[...] estamos voltados para a linha 100% algodão, qualquer coisa que cair na linha de algodão nós estamos preparados para fazer. […] . Então nós estamos estruturados para trabalhar o algodão. Então nós temos que pesquisar algodão, o que que vai usar de algodão, de desenho, de cor, de peso, de estrutura de pano, se vai usar mais sarja […].”

 “Há uma dificuldade muito grande principalmente com a mão de obra para a indústria Têxtil. Falta qualificação e principalmente comprometimento de grande parte da mão de obra disponível no mercado.”

A estratégia de diferenciação produto-mercado é adotada por todas as empresas analisadas neste estudo por estar focada na qualidade dos produtos, na delimitação do mercado de atuação e ampliação da variedade de produtos.  Porém não é utilizada pelas empresas em análise em toda sua potencialidade, como observado na estratégia genérica de despistamento, tendo como possível justificativa o fato de ser o subsetor de Fiação e Tecelagem, um elo intermediário na cadeia Têxtil, o que na visão dos entrevistados, não motiva a realizar altos investimentos em marketing.

“[...] o Brasil era dividido. Tinha a moda do Rio, a moda de São Paulo e a moda do Nordeste. O Nordeste chegava seis meses depois. Depois que aquele produto cansou de usar no Rio, em São Paulo, é que ele ia para o Nordeste. Aí você vendia lá também. Caruaru, Fortaleza, Recife, Natal, Maceió. Então era uma coisa assim. Hoje não.”

 “Pesquisamos em feiras nacionais e visitas ao exterior também, no comércio... Mercado dos Estados Unidos especialmente porque é a grande vitrine.”

Constatou-se que a estratégia de imitação é amplamente utilizada por todas as empresas analisadas e dificulta a execução da estratégia de cooperação pela desconfiança que ela promove nos integrantes das alianças estratégicas, o que justifica o individualismo praticado pelas empresas analisadas.

Segundo os depoimentos, as empresas preferem imitar, estar atentas ao mercado ao invés de realizar altos investimentos para inovar. Torna-se difícil trazer novidades sem mecanismos de proteção eficazes, já que a inovação tecnológica dos processos no subsetor Fiação e Tecelagem torna a imitação algo inevitável e de difícil fiscalização, permitindo a cópia do design e das estampas dos tecidos cada vez mais rapidamente (ZACARRELLI e FISCHMANN, 1994; ZACCARELLI, 2000; GUIMARÂES, 2002; SILVA, KLEMENT e BATAGLIA, 2011)..

“No Brasil tudo é copiado. Na verdade. Muito pouco é desenvolvido. Não é? Mas tem que estar sempre aí de olho no que o mercado está buscando.”

 “Sempre tem gente copiando, procurando ver o que o outro está fazendo, o que a indústria está fazendo.”

As empresas analisadas utilizam a estratégia de inovação como uma ferramenta de sobrevivência no mercado, já que ela permite manter a margem de lucro através da ampliação dos ganhos em escala, obtidos de várias formas, como ao se trocar máquinas - por exemplo, teares obsoletos pelo tear JAT710 da Toyota Têxtile Machinery - permitindo que as empresas inovem em produtos, realizando novas combinações de fios para criação de novos tecidos, já que ao se alterar a proporção dos fios no tear, muda-se o tipo de tecido fabricado.

Para os entrevistados, os investimentos realizados na aquisição de máquinas importadas têm promovido a equiparidade tecnológica entre fábricas do Brasil e da China, já que aqui a Indústria em si não inova, ficando a cargo dos fabricantes de máquinas têxteis inovar (COSTA e ROCHA, 2009).

"Hoje se você não tiver tear de 950rpm para cima, você pode parar que você não concorre. Eu estou lá com a Tecelagem, se eu não trocar ela eu tenho que parar ela. Porque ela os teares são 600rpm. Então ela custa no mínimo 50% mais custo do que a da X, por exemplo. Então se eu vou concorrer com eles eu não tenho preço. Porque eu vou consumir a mesma energia elétrica, a mesma mão de obra, a mesma peça em manutenção e vou produzir 50% de pano menos. Hoje o mercado exige que as empresas sejam modernas."

“Muitas fábricas do Brasil hoje são iguais às fábricas da China, do Japão. Elas têm o mesmo maquinário. Hoje tem que ter o mesmo maquinário o mundo inteiro para competir.”

As empresas não utilizam a estratégia de intento já que não elaboram planos de ação buscando concretizar estratégias de longo prazo. Deve-se ressaltar que as empresas não têm um consenso sobre o período de tempo que seria “longo prazo” e que o subsetor Fiação e Tecelagem é dependente do subsetor de confecção, elo que se posiciona a jusante na cadeia Têxtil. Assim, como as empresas seguem o calendário da moda; elas focam suas ações estratégicas no curto e médio prazo, mesmo sabendo da importância de se ter estratégias para o longo prazo. 

“O que faz vender o Têxtil é a moda (...) o que faz vender o tecido é a mudança das estampas e as mudanças nas cores. Isso é que faz vender. E é onde que trabalha a indústria. (...) Então o pessoal vai às confecções da indústria Têxtil, eles vão geralmente pesquisar isso na Europa e nos Estados Unidos. Principalmente na França, que tem aqueles birôs de moda, revistas, que as pessoas vão consultar o que que vai [usar] (...). Então você tem que planejar estrategicamente para em 2016 você estar com aquilo que o mercado quer.

Estamos sobrevivendo. A nossa meta é sobreviver. E depois ver o que pode fazer.

As estratégias da maioria são de curto prazo, são de sobrevivência e manutenção pelo menos das condições atuais. Mas, o quadro está mudando. Muitos empresários estão se conscientizando mais com relação à definição de estratégias também de médio e longo prazo. E a minha indústria também está pensando em médio e longo prazo.”

A estratégia de investimentos é utilizada por todas as empresas analisadas para manutenção da posição competitiva no mercado. No caso do subsetor de Fiação e Tecelagem, mesmo em momentos de crise econômica, há situações em que os investimentos devem ser mantidos, mesmo com redução de valores, para que as empresas não percam a posição que têm no mercado, já que a vantagem competitiva das empresas do subsetor é obtida com a inovação tecnológica, que permite ampliar os ganhos em escala. Assim, no atual cenário político-econômico, as empresas analisadas manifestaram insegurança, mas pretendem finalizar os investimentos que já foram iniciados ou que forem essenciais. O acesso aos financiamentos de longo prazo foi citado como propulsor do crescimento das empresas por facilitar a melhoria do parque industrial.

Conclui-se que as empresas do subsetor Fiação e Tecelagem dependem de investimentos para que o setor se mantenha competitivo, pois segundo o referencial teórico, as empresas crescem a partir de suas estruturas, recursos e processos, de maneira que as questões relacionadas aos investimentos impactam no desempenho organizacional (MAKHIJA, BARNEY e DAMARAJU 2011; SEIFERT e VIZEU, 2015).

A primeira conta é folha de pagamento, a segunda é energia elétrica. E elas subiram em torno de 50%. Isso de uma hora para outra. Nós que temos uma conta de energia lá de 200 mil reais por mês, ela vai para 300 mil reis por mês. Então isso, para você repassar ao preço de tecido no mercado e tendo por trás a concorrência do pano chinês, é difícil você navegar nesse mar aí e ter resultado.

Esse setor se a gente parar de investir acabou. O concorrente vai investir, vai ter mais competitividade.

 “Vamos esperar para capitalizar um pouco até... Vamos terminar o que nós estamos fazendo.”

 “[...] a melhoria tecnológica ela sempre tem que acontecer […] não houve redução em função da crise.“

 “O que tem ajudado muito, que melhorou nos últimos anos foi o financiamento de longo prazo, que é o financiamento da compra de máquinas.”

Para as empresas A, B, C, D e F, a estratégia de localização influi nos custos operacionais das empresas, como, por exemplo, no custo do frete. Entretanto, a variação salarial hoje não é tão grande devido ao estabelecimento do salário mínimo a nível nacional e reajustado anualmente base na Lei n° 12.382, de 25 de fevereiro de 2011 (PORTAL EBC, 2015); tornando como localização mais conveniente ligada à oferta de mão de obra industrializada e não tanto ao seu custo.

Com isso, as vantagens fiscais oferecidas às empresas têxteis que se instalam na região nordeste não compensam o valor do frete do algodão, a mão de obra desqualificada e o distanciamento dos centros compradores de moda. Verificou-se também que apesar das empresas estarem localizadas em sua maioria na mesma região geográfica, não há como afirmar que exista um cluster para o subsetor de Fiação e Tecelagem, já que faltam requisitos necessários para que tal afirmação possa ser feita, segundo Zaccarelli (2000). 

Negativamente não. A localização é boa. Pelo contrário, em grandes metrópoles é até pior, por causa de fluxo de caminhão, de carreta, até mesmo estação de tratamento, quanto mais afastado melhor.

“A mão de obra do Sudeste é uma mão de obra mais acostumada com indústria. A mão de obra do Sul. Já a mão de obra do Centro-Oeste, do Nordeste ela não se adapta muito bem à indústria não. Ela não... Em Goiás. Eles não dão conta muito de adaptar à indústria não.

Se a gente tivesse um grande centro, seria mais fácil essa mão de obra. (...) Costureira, tecelã, tecelão. É claro que conta no setor, na região, ser um micro polo, mas a oferta é pequena. Especializada mesmo é pequena. E aqui a gente está perto de São Paulo. Perto de [Goiânia] que é um centro de compras.

Salário mínimo está unificado em todas as regiões do Brasil. Então é questão estratégica se tem mais mão de obra naquele lugar, se tem menos. Mas em termos de custo eu não vejo que seja muito diferente não. Às vezes você tem um custo de mão de obra mais barata, mas você tem a dificuldade da administração, aquele custo da mão de obra administrativa, de formar gente mais qualificada nesses setores em que a mão de obra é mais barata.

Observa-se que estar inserido em grandes centros urbanos pode não ser vantajoso para as empresas têxteis. De acordo com as entrevistas, o distanciamento das áreas urbanas e a localização em distritos industriais são vantajosos para as indústrias têxteis do ponto de vista ambiental, como comprova o trecho a seguir.

Apenas algumas denúncias de, da parte ambiental, mas infundadas, falsas. A cidade cresceu no entorno. Era praticamente uma zona rural aqui. Tinham poucas casas. Mas sobre a questão ambiental, de liberação de poluentes tanto no ar, quanto na água, nós temos toda uma cadeia de tratamento. Não tem como. A gente não libera nada [...].

Deve-se ressaltar que no caso das empresas analisadas na presente pesquisa, em todos os casos, a empresa se estabeleceu no local antes da formação do bairro, mas o crescimento irregular e sem fiscalização por parte das autoridades permitiu a construção de casas próximas às fábricas (Empresas D e G). Segundo as entrevistas, a localização próxima ao bairro, já motivou denúncias, mesmo que falsas e infundadas, ligando a estratégia de localização à estratégia de agressão.

A estratégia de oportunidade não é utilizada pelas empresas em análise mesmo que elas reconheçam o potencial lucrativo das oportunidades. De acordo com as entrevistas, os riscos envolvidos (concorrência externa) e a estrutura necessária (empresas de pequeno e médio porte) para se ter condições de atender a essas oportunidades inviabilizam que as empresas consigam ter tempo de aproveitar às oportunidades.

A sazonalidade do subsetor de Fiação e Tecelagem segue o calendário de moda, ou seja, o setor de Confecção, sendo este concentrado no segundo semestre do ano. Assim, as empresas têm dificuldade em identificar e aproveitar períodos de oportunidades, já que, no período citado como “entressafra” por um dos entrevistados, é inverno no Brasil, e as empresas preferem não se arriscar na produção de artigos de inverno, facilitando para que a concorrência estrangeira, principalmente asiática, atue neste período. Durante o período de ociosidade das empresas (primeiro semestre do ano), pode haver necessidade de se realizar um downsizing [4].

Constatou-se que as empresas C e E possuem um quadro de funcionários intensamente terceirizado, facilitando a prática do downsizing, sendo que na Empresa C apenas o administrativo é composto por funcionários diretos e, na Empresa E, a maioria dos funcionários é terceirizada.  Essa postura adotada pelas empresas C e E pode contribuir para a adaptação em momentos de crise econômica.

A indústria Têxtil nacional vive do segundo semestre. Noventa porcento da venda dos tecidos produzidos no Brasil são vendidos de junho até mais ou menos fevereiro, março. O mês de maio, abril, é uma entressafra. Então o segundo semestre é responsável por 90% da produção do setor Têxtil. É no verão. Porque o Brasil não tem inverno então ninguém pode arriscar produzir um artigo de inverno.

“Esses eventos muito localizados, por exemplo, no caso de Copa do Mundo, é muito risco. Eu acho. Porque é um evento, pode ser grande, mas ele é único, não é? Então às vezes é difícil. Você prepara um marketing, uma coisa para aquilo dali. É um evento que você pode conseguir vender muito. Depois que ele encerra? O que você vai buscar para isso que você fez? É difícil, agora, em alguns que são eventos localizados, carnaval... Alguns ramos as fábricas buscam esses eventos.

A estratégia de preempção é de conhecimento das empresas, mas, não é utilizada e é pouco percebida por elas. Eventualmente, algum produto ou segmento se destaca no mercado, por mecanismos de proteção do governo ao mercado ou não, mas sem relevância ao ponto de afetar o desempenho das empresas em análise. Os entrevistados citaram que as indústrias brasileiras estão bem posicionadas no mercado de produção de índigo, na produção de tecidos para roupas profissionais e na produção de malha e visco lycra, pelas empresas, sem mencionar uma empresa como dominante, exclusivamente, da produção desses itens. Um dos depoimentos ressalta o domínio das empresas Cataguases e Renovil na produção de tecidos listrados e xadrez, afirmando que, para estas estampas, elas possuem relevante market share do mercado de exportação.

Hoje ao que parece somente o setor de jeans ele está mais protegido. Consequentemente só as empresas brasileiras que estão atuando. Atualmente. Hoje. No máximo 2015.”

Tem duas indústrias fortes aqui no Brasil que produzem o listrado e o xadrez. Então, assim, muita parte dela é exportação. E são indústrias, assim, de muitos anos, que tem uma fatia grande de fora, do mercado [externo], que é a Cataguases e a Renovil.”

Não é que seja impossível. Eu acho que na roupa profissional, no pano profissional, não pode entrar no país. Eu acredito que tenha um dumping, uma lei de proteção a esse artigo. Como a viscolycra. Eu não acredito que uma indústria pode dominar isso mais não. Não tem jeito de dominar. Só se o país proteger a entrada desse produto.”

Conclui-se que as ações de expansão da China condizem com uma estratégia de intento que levará à preempção, já que a experiência chinesa demonstrou os aspectos positivos da intervenção do governo na economia. O exemplo chinês revela que o Brasil pode e deve utilizar a força de seu mercado interno para negociar com economias estrangeiras e a trajetória da reestruturação industrial da China exibe a importância da seletividade da política industrial para implementação de projetos de infraestrutura (COELHO, MASIERO e CASIERO, 2015).

É estratégia de guerra. Ao invés dela ir para arma nuclear, ela ir para míssil, ela ir para avião de guerra, essas coisas todas... Ela vai quebrar as empresas do mundo todo e a hora que quebrar as empresas, que as empresas fecharem, ela vai botar preço no produto dela. Só ela vai ter. Eu considero que é dessa forma.

5. Considerações Finais

Ao se verificar a aplicabilidade do modelo de estratégias genéricas proposto por Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000) constatou-se que o modelo teórico é capaz de explicar as ações estratégicas das empresas analisadas. De tal forma, acredita-se que a utilização do modelo teórico promove a formação de conhecimento genérico a partir do qual os gestores do subsetor de Fiação e Tecelagem podem se orientar para o desenvolvimento do seu planejamento estratégico. Desta forma, as empresas passam a agir de maneira deliberada e ainda colaboram para produzir conhecimento acadêmico.

Assim, como nos estudos de Guimarães (2002) e Faria (2013), observou-se que as empresas agiram de maneira intuitiva ao longo do tempo, sem utilizar de qualquer teoria ou modelo teórico que embasasse as suas ações estratégicas. Verificou-se que as estratégias genéricas de maior incidência são as de adaptação, de cooperação, de diferenciação produto-mercado, de diferenciação funcional, de imitação, de investimento e de inovação. Por outro lado, não foram encontradas evidências de aplicação das Estratégias genéricas de agressão, despistamento, oportunidades e preempção.

Para a inovação, verificou-se que no subsetor de Fiação e Tecelagem, o foco está na tecnologia. As limitações tecnológicas têm sido superadas como medida de sobrevivência das empresas, sendo que o desenvolvimento da tecnologia fica a cargo das empresas fabricantes de máquinas. Sugere-se a atualização constante de estudos referentes ao desenvolvimento estratégico de tecnologia para o referido subsetor, como fez Ganzer et al. (2015).

Com base no modelo proposto por Zaccarelli (2000) para classificação de cluster completo, constatou-se uma lacuna quanto aos obstáculos para formação de um cluster entre as empresas analisadas. Sugere-se que estudos posteriores abordem o modelo proposto pelo autor a fim de diagnosticar os obstáculos para formação de clusters entre empresas do subsetor de Fiação e Tecelagem.

Confirmou-se o individualismo entre as empresas analisadas mesmo que exista um interesse em cooperar. Na visão dos entrevistados, quando bem administrada, a parceria pode promover a troca positiva de informações, fornecedores e tecnologias, levando a níveis diferenciados de competitividade e contribuindo para ampliar a força político econômica das empresas envolvidas na parceria e para o subsetor de Fiação e Tecelagem. Com isso, sugere-se a elaboração de estudos de diagnóstico da cooperação entre empresas do referido subsetor, a fim de comprovar que os benefícios superam as ressalvas apontadas pelos entrevistados, assim como Campos e Souza (2014); Simonetti et al. (2013) e Hoffmann, Amal e Mais (2011) fizeram.

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1. Mestre em Administração pelo Programa de Pós-Graduação Mestrado em Administração do Centro Universitário UNA. E-mail: virginiacerqueira.lima@yahoo.com
2. Professor Doutor do Programa de Pós-Graduação Mestrado em Administração do Centro Universitário UNA. E-mail: Gustavo@souki.net.br

3. O tear jato de ar JAT 710 fabricado pela Toyota Industries Corporation, tem como principal característica a diversidade, por produzir diversos tipos de tecidos (Decoração em geral, Airbags e entre outros). Suas especificações técnicas são: velocidade de até 1250 RPM, tamanho dos tecidos de 140cm a 390 cm, 1 a 6 opções de cores. Fonte: (SANTOS e GOMES, 2010; MARASCALCHI, 2015).

4. Downsizing constitui-se em uma série de atividades, tomadas por parte dos gestores da organização, com o objetivo de melhorar a eficiência organizacional, produtividade e/ou competitividade (PLIOPAS e TONELLI, 2014 conforme FREEMAN e CAMERON, 1993, p. 12). Para Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (2000), no período de downsizing as empresas devem manter apenas as pessoas necessárias às atividades essenciais ao funcionamento da empresa e que no caso de oportunidades, possam retomar rapidamente as operações, reforçando a terceirização dentro das indústrias.