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Espacios. Vol. 37 (Nº 35) Año 2016. Pág. 4

Gestão do conhecimento em banco público de desenvolvimento regional

Knowledge management in public bank for regional development.

Vitor HERNANDES Barbosa Pereira 1; Lydia Maria Pinto BRITO 2; Walid Abbas El AOUAR 3; Fernanda Fernandes GURGEL 4

Recibido: 27/06/16 • Aprobado: 22/07/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Fundamentação teórica

3. Procedimentos metodológicos

4. Resultados

5 Considerações finais

Referências

1. Introdução

O foco da gestão empresarial e da administração científica já esteve concentrado nas técnicas de produção (tecnologia, ferramenta, processos, etc.), todavia, de pouco mais de 20 anos para cá, este foco inclinou-se para outra tendência, a valorização do conhecimento (QUEL, 2006). Os gerentes atuais estão cientes que a extensão, a profundidade e o escopo do conhecimento e das habilidades da empresa impulsionam expressivamente suas chances competitivas (FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001)

Utilizar eficaz e eficientemente informações, aliá-las a inteligência e expertise gerando assim conhecimento está se tornando cada vez mais uma fonte valiosa de vantagem competitiva (IRELAND; HOSKISSON; HITT, 2014).

Para Drucker (1999), as vantagens obtidas com a aplicação e exploração antecipada do conhecimento tornam-se permanentes e irreversíveis. Quinn (1992) ensina que o poder econômico e de produção de uma empresa moderna está mais em suas capacidades intelectuais e de serviços do que em seus ativos imobilizados, como terra, instalações e equipamentos. Saber se posicionar bem competitivamente é uma necessidade básica em um mercado cada vez mais exigente e intolerante a erros, e a Gestão do Conhecimento é definidora para isso.

O presente estudo objetiva diagnosticar o estágio atual do processo de Gestão do Conhecimento em um banco público de desenvolvimento regional no Brasil, a partir da percepção de seus gestores.

2. Fundamentação teórica

As organizações cada vez mais se dão conta do item precioso que detém nas mãos. O ativo intangível Conhecimento tem sido mais valorizado que os ativos físicos. “Embora o valor desses ativos possa não aparecer diretamente no balanço patrimonial de uma empresa, seu impacto no desempenho dela é enorme” (SNELL; BOHLANDER, 2009, p. 13).

Se há um grande patrimônio material as empresas logo tratam de estipular uma estratégia para sua gestão. Gerenciamento de frota, de estoque, etc. Se há um grande patrimônio financeiro, as organizações formam equipes, contratam profissionais para fazer sua gestão financeira. Com o patrimônio imaterial não poderia, ou, pelo menos, não deveria ser diferente.

A Gestão do Conhecimento é uma prática em evolução (DAVENPOR; PRUSAK, 2003). Nos dizeres de Dalkir (2013), é uma combinação de estratégias, ferramentas e técnicas. Afirmam Mcadan e Mccreedy (1999) que pode ser entendida sob um ponto de vista mais mecanicista, onde as definições e classificações assumem uma abordagem de capital intelectual, ou sob um prisma mais social onde a ênfase é dada às relações sociais dentro da organização.

Gestão do Conhecimento, no entender de Martensson (2000), é um instrumento operacional, ou ainda, uma ferramenta de gestão estratégica. Já para Stewart (2002), é identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar retornos. Oliveira (2013) entende ser o processo estruturado para administrar a informação, agregar-lhe valor e distribuí-la, adequadamente, pelas diversas unidades organizacionais da empresa.

Segundo a abordagem de Fleury e Oliveira Jr. (2001), a Gestão do Conhecimento implica a adoção de práticas gerenciais compatíveis com os processos de criação e aprendizado individual, além da coordenação sistêmica de esforços nos planos organizacional e individual, estratégico e operacional, de normas formais e informais.

Nonaka e Takeuchi (1997) apresenta o que eles denominam como processo de gestão middle-up-down, que, em suma, reflete a importância e a crucial participação do gestor de médio escalão no processo de gestão eficaz do conhecimento.

Suas pesquisas demonstraram que, via de regra, a alta cúpula da gestão de grandes organizações está distante o suficiente do piso para não conseguir aliar suas estratégias aos anseios e necessidades do dito chão de fábrica. Por sua vez, os funcionários do baixo escalão das empresas, ordinariamente, não são capazes de alcançar o que pretende a empresa com suas diretrizes e planejamentos estratégicos.

É aí que entra a gestão de médio escalão. Uma das principais soluções para esses impasses concentra-se no papel do gerente intermediário, é ele o responsável por harmonizar os conhecimentos criados pela alta gerência com aqueles criados pela linha de frente (CARVALHO, 2012). Esses gestores funcionam como catalizadores da força de trabalho e intérpretes das ordens e direcionamentos superiores, de modo a apresentar os resultados esperados pela direção e potencializar os resultados das equipes de piso.

2.1 Modelo de diagnóstico de Bukowitz e Williams

Diversas organizações afirmam ter incorporado a Gestão do Conhecimento às suas rotinas, todavia, como seus proprietários e/ou gestores podem ter ciência do nível de excelência ou de primariedade das rotinas e dos instrumentos voltados para esta prática? Como saber o quão inclinado está seu staff para admitir e assimilar essa prática? Como identificar as barreiras a serem ultrapassadas para se alcançar a efetiva, eficiente e eficaz Gestão do Conhecimento?

De forma objetiva, pode-se afirmar que a Gestão do Conhecimento para Bukowitz e Williams (2002) está dividida em duas etapas, dois momentos claramente definidos: o processo tático e o processo estratégico.

Para Bukowitz e Williams (2002) o lado tático do processo de Gestão do Conhecimento representa a reunião e o tratamento das informações de que as pessoas necessitam para a sua rotina diária de trabalho. Elas utilizam seus conhecimentos para agregar valor, aprendem com o que criam e sistematizam esse conhecimento de modo que outros na instituição possam utilizar quando se depararem com novos problemas. O lado tático do processo de Gestão do Conhecimento é dividido em quatro processos cognitivos básicos: obtenha, utilize, aprenda e contribua (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

A seção Obtenha, busca-se identificar como esse processo de obtenção do conhecimento pode se tornar mais eficiente. A etapa Utilize não se refere aos procedimentos de utilização propriamente, mas sim a liberdade que tem o indivíduo ou o grupo dentro da organização de, uma vez com o conhecimento apropriado, inovar com ele. Trata-se do incentivo da organização para a criação de um ambiente receptivo à criatividade, à experimentação e à receptividade de novas ideias. O processo Aprenda tem como desafio integrar o processo de aprendizagem às rotinas diárias do trabalho. Como última etapa do processo tático, a seção Contribua apresenta-se como a mais árdua dessa etapa inicial. Mormente nesse momento de facilidade tecnológica para a obtenção de conhecimento, é cada vez mais difícil se convencer os indivíduos de que eles são capazes de contribuir com conhecimentos novos ou transformados, e, principalmente, que isso é importante e valioso para a instituição e para eles próprios (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

O outro lado da estruturação do processo de Gestão do Conhecimento, segundo Bukowitz e Williams (2002), é o processo estratégico, e consiste no alinhamento entre a estratégia do conhecimento organizacional e a estratégia geral dos negócios. Ele se preocupa mais especificamente com o papel que grupos e lideranças organizacionais desempenharão. O lado estratégico do processo de Gestão do Conhecimento é dividido em três processos básicos: avalie, construa/mantenha e descarte.

A seção Avalie foi introduzida pelas autoras com intuito de demonstrar a importância da identificação de qual conhecimento é realmente importante e traz reflexo positivo para a organização. A avaliação exige que a organização defina o conhecimento necessário para a sua missão e confronte o conhecimento que possui atualmente com o que precisará no futuro aspirado. A etapa Construa/Mantenha assegura que o capital intelectual futuro manterá a organização viável e competitiva, reflete a necessidade cada vez maior de as empresas construírem conhecimento a partir da interação com os diversos agentes envolvidos na vida organizacional, sejam funcionários, clientes, fornecedores, concorrentes, etc. Outra necessidade premente e diretamente ligada à construção do conhecimento, é o cuidado necessário com a manutenção deste. Cuidar da disseminação do conhecimento adquirido/criado e da manutenção/sucessão do seu capital intelectual é de suma importância. Assim como para os ativos físicos, para se manter o conhecimento na empresa há um custo. Segundo a última etapa, denominada Descarte, as empresas com o processo de Gestão do Conhecimento maduro sabem identificar o momento certo de se desfazer do conhecimento não mais necessário (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

2.2 Estudos recentes sobre gestão do conhecimento

O tema Gestão do Conhecimento continua sendo hodierno e alvo de diversas pesquisas no Brasil e no mundo. O assunto continua despertando interesses tanto na comunidade científica quanto nas organizações de diversos segmentos.

Quadro 1 – Amostra de Pesquisas recentes sobre Gestão do Conhecimento

Fonte: elaboração dos autores.

Como se pode observar no Quadro 1 a evolução da implantação da GC passa pela integração entre os trabalhadores do conhecimento, num contexto propício, considerando os aspectos culturais individuais, o tratamento das barreiras organizacionais e a criação de instrumentos como as Universidades corporativas. Apesar das dificuldades encontradas o número de publicações vem aumentando de forma expressiva.

3. Procedimentos metodológicos

O estudo consiste com relação aos objetivos como uma pesquisa descritiva (COOPER,2003) e com relação aos procedimentos como um estudo de caso (YIN,2005).

A população objeto da pesquisa é composta por 50 Gerentes de Ambiente - gerentes de médio escalão na instituição, propositalmente coincidindo com aqueles identificados no conceito middle-up-down de Gestão do Conhecimento, criado por Nonaka e Takeuchi (1997). Em comparação com a população, obteve-se um retorno de 48% (24 questionários respondidos). Do ponto de vista estatístico, tem-se que fora satisfatória a amostra obtida e, consequentemente, como confiáveis os resultados inferidos.

Fez-se uso de questionário como técnica de pesquisa, através de um conjunto de questões objetivas – com respostas igualmente objetivas - sistematicamente articuladas que se destinaram a levantar informações dos pesquisados sobre o tema em estudo (SEVERINO, 2007).

A coleta de dados da pesquisa fora instrumentalizada através de formulário já conhecido, testado e aprovado, e, por isso mesmo, validado pela comunidade científica: o modelo de diagnóstico de Gestão do Conhecimento das autoras Bukowitz e Williams (2002). Em virtude da reconhecida validação científica do formulário utilizado, fora desnecessária a realização de pré-teste.

Trata-se da aplicação de um total de cento e quarenta questões fechadas, divididas em sete questionários com vinte perguntas objetivas cada. Cada um dos questionários se destina a fazer afirmações diretas sobre cada um dos processos cognitivos utilizados na Gestão do Conhecimento de acordo com o modelo de Gestão do Conhecimento criado pelas mesmas autoras. São as seções obter; utilizar; aprender; contribuir; avaliar; construir/manter; e descartar, e visa compreender como a organização gere o conhecimento.

Para cada pergunta do questionário as autoras adotam uma escala de respostas gradativas com intensidade crescente, através da atribuição de score em que a cada resposta “forte” deverá ser atribuído pontuação igual a 3, “moderado” igual a 2 e “fraco” igual a 1. Quanto maior a pontuação obtida com a ponderação das respostas, melhor o desempenho. Bukowitz e Williams (2002) adotam como “padrão aceitável” de Gestão do Conhecimento uma pontuação percentual média, para cada seção, entre 30 e 70%, refletindo as médias encontradas nos estudos que realizaram. Já para o diagnóstico como um todo, para todas as seções juntas, esse padrão é de 55%.

As variáveis definidas são aquelas constantes do modelo de Gestão do Conhecimento das autoras Bukowitz e Williams (2002), sendo elas: obtenção, utilização, aprendizagem e contribuição na dimensão tática e avaliação, construção/manutenção e descarte na dimensão estratégica.

Disponibilizou-se os formulários socioprofissional e Diagnóstico de Gestão do Conhecimento no formato link, enviado em 15/02/2016 para os pesquisados via correio eletrônico institucional, tendo como remetente a própria universidade corporativa da organização, e ficara disponível até dia 25/03/2016. As respostas foram automaticamente entabuladas em formato de planilha eletrônica e disponibilizados para o pesquisador.

Fora possível realizar a análise obtendo-se, inclusive, cruzamento entre as diversas variáveis utilizadas. A ponderação dessas respostas de acordo com o peso indicado pelas autoras do modelo de formulário utilizado e o estabelecimento de médias percentuais permitiram inferir os resultados obtidos.

4. Resultados

A organização pesquisada é um banco múltiplo, ou seja, com atuação em diversas carteiras como comercial, rural, industrial, de ativos mobiliários, etc. Está presente no mercado há mais de seis décadas. Fora criado por lei federal e trata-se de uma sociedade de economia mista constituída juridicamente sob a forma de sociedade anônima (S/A), em outras palavras, tem como sócio majoritário o Governo Federal mas tem suas ações inseridas no mercado para o público em geral. É vinculada ao Ministério da Fazenda, porém é administrativa e financeiramente autônoma. É pessoa jurídica de direito privado e, devido a suas características jurídico-legais, é parte integrante da administração pública federal indireta, assumindo assim a condição de banco público. Fora criado com a nobre missão de ser, também, banco de desenvolvimento regional.

Conta atualmente com mais de 300 agências e pouco mais de 7.000 mil empregados. Passou por um período de aproximadamente 20 anos sem realizar concurso público e, consequentemente, praticamente sem o ingresso de novos empregados nesse intervalo. Nos últimos 15 anos aproximados, numa clara mudança de política de governo, tivera seu papel reavaliado e melhor valorizado, resultando em realização de sequenciados concursos públicos que possibilitaram a quase duplicação de seu quadro funcional e de sua rede de atendimento.

A tabela com o resultado por seção (obtenha, utilize, aprenda, contribua, avalie, construa/mantenha e descarte), por processo (tático e estratégico) e geral do diagnóstico realizado pode ser vista seguir:

Tabela 1 – Resultado geral encontrado na aplicação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento

Fonte: dados da pesquisa.

Verificando a pontuação obtida em cada seção percebe-se que os percentuais encontrados se situam entre 53,13% (correspondente à seção Avalie) e 62,85% (correspondente à seção Construa/Mantenha), sendo compatíveis com os limites propostos na metodologia de 30 a 70% para cada seção. O resultado geral, expresso pela média aritmética dos resultados das seções, aponta para o percentual de 59,64%, ou seja, acima do percentual 55% definido pela metodologia de Bukowitz e Williams como parâmetro médio característico das organizações que praticam Gestão do Conhecimento. Os resultados, por seção, por processo e geral, apontam para um bom desempenho da Gestão do Conhecimento na organização pesquisada, quando observado sob a percepção de seus Gerentes de Ambiente.

A despeito de a pesquisa revelar uma leve inclinação da organização para o processo tácito frente ao estratégico (60,31% frente aos 58,73%), merece observação o fato de que a melhor e a pior seção avaliada foram condizentes ao processo estratégico. A seção Avalie obteve o pior resultado, 53,13%, ao passo em que a seção Construa/Mantenha obteve o melhor resultado, 62,85%, sendo que ambas fazem parte do processo estratégico de Gestão do Conhecimento. Portanto, fora a média das seções que levaram o processo tático a destaque na organização, e não preponderância de uma seção em específico.

Esse é mais um motivo para se ter como bom o desempenho da organização estudada, vez que as pontuações das seções não apresentam um desvio relevante da média obtida, podendo levar a crer em certa linearidade em todas as etapas da Gestão do Conhecimento na organização.

Na sequência, apresenta-se as análises dos dados obtidos por processo do diagnóstico de Gestão do Conhecimento.

Tabela 2 – Diagnóstico do Processo Tático de Gestão do Conhecimento

Fonte: dados da pesquisa.

Com base na tabela 2 acima, é possível perceber que, no cômputo do resultado das seções que compõem apenas o processo tático de Gestão do Conhecimento (obtido através da média dos percentuais apurados nas seções Obtenha, Utilize, Aprenda e Contribua), a organização apresenta um bom resultado, 60,31%, sugerindo que, na percepção dos respondentes, os indivíduos lidam de forma consciente e sistemática com a obtenção, o uso e a entrega do conhecimento ao utilizá-lo como ferramenta para criar valor e resolver problemas, podendo existir na organização a cultura da troca de conhecimento (GONZAGA, 2014).

Com 61,74% o resultado da seção Obtenha fora o maior do processo tático e o segundo maior do diagnóstico como um todo, abaixo apenas da seção Construa/Mantenha (62,85%) do processo estratégico. A etapa Obtenha é fortemente ligada à transformação da informação em conhecimento (GONZAGA, 2014) e é relevante o resultado obtido porque, segundo Davenport e Prusak (2003), a obtenção do conhecimento se dá através da experiência, sendo preciso tempo. Assim, a visão dos respondentes pode levar a crer que de há algum tempo que a organização se preocupa diretamente com o processo de obtenção do conhecimento. Não é coincidência o fato de que a organização possui universidade corporativa, parceria com diversas instituições de ensino (inclusive no exterior), programa de incentivo e patrocínio à educação formal de seus empregados, etc., ou seja, o resultado encontrado nessa seção pode estar diretamente relacionado com a política de capacitação de seus empregados desenvolvida na organização, indo ao encontro das colocações de Brito (2005) quando a autora afirma que existe uma correlação da competência com a escolaridade. É importante ressaltar a observação de Bukowitz e Williams (2002) no sentido de que o compartilhamento e a obtenção do conhecimento precisam de alinhamento com as estratégias da organização como um todo, sob pena de não agregar valor. Sobre o compartilhamento do conhecimento como forma de obtenção, Davenport e Prusak (2003) lembram da necessidade de se fomentar o relacionamento interpessoal para que esse ocorra. O compartilhamento como forma de obtenção do conhecimento está fortemente ligado ao processo de Socialização - transformação do conhecimento tácito em conhecimento tácito – previsto por Nonaka e Takeuchi (1997). Também as demais formas de transformação do conhecimento em conhecimento, tácito e explícito, estão ligadas à seção Obtenha, afinal, o conhecimento é base para a construção de novos conhecimentos, tendo como um dos seus componentes básicos a experiência (BRITO, 2005).

A seção Utilize apresentou um resultado de 60,97%, acima da média do processo tático (60,31%) e da média do diagnóstico como um todo (59,64%). Segundo as autoras Bukowitz e Williams (2002), esta seção demonstra forte capacidade da organização de dominar novas maneiras de construir soluções e combinar conjuntos de habilidades e perspectivas diversas. “Quando se trata de utilizar a informação, a inovação tornou-se o lema do dia” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 25). Para Nonaka e Takeuchi (1997), ao inovar as organizações não só processam informações de fora para dentro com o intuito de resolver problemas existentes e/ou se adaptar ao ambiente em transformação, mas também criam novos conhecimentos e informações de dentro para fora, de modo a redefinir tanto os problemas quanto as soluções, recriando seu próprio meio. O bom resultado observado nesta seção pode significar que a organização está apta a aproveitar oportunidades inesperadas e que seus indivíduos podem estar automotivados para a criação de novos conhecimentos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

A seção Aprenda apresentou um resultado de 61,11%, acima da média do processo tático (60,31%) e da média do diagnóstico como um todo (59,64%). Segundo Senge (1998), a maioria das organizações apresentam dificuldades na aprendizagem (seja pela forma como são projetadas e geridas ou como se pensa e interage). Diante dessa assertiva e dos resultados apresentados para esta seção, tem-se como boa a pontuação percentual alcançada.Esse resultado pode significar que a empresa está sabendo lidar com o que as autoras Bukowitz e Williams (2002) entendem ser um desafio para as organizações, encontrar maneiras de integrar o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas trabalham. Brito (2005) afirma que a educação corporativa é tratada a partir de novos conceitos, linguagens e estratégias para a disseminação do conhecimento e criação de condições de aprendizagem para o trabalho.

Nas organizações onde se adotou a aprendizagem como vantagem competitiva é permitido utilizar-se tempo para refletir sobre as experiências e considerar seu possível valor em outro lugar (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). “A aprendizagem organizacional ocorre quando os membros, reagindo às mudanças do ambiente, detectam e corrigem erros por meio da modificação de estratégias, suposições ou normas” (CHOO, 2006).

A aprendizagem em grupo mediante a prática do diálogo ajuda a melhorar os padrões de interação que facilitam (ou dificultam) o trabalho em equipe (BRITO, 2005). A aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros desejam e nunca houve uma necessidade tão grande de dominar a aprendizagem em equipe nas organizações (SENGE, 1998).Para Drucker (1999), mais importante que o conteúdo que é ensinado é a capacidade de a motivação do aprendiz em continuar aprendendo, vez que a sociedade pós-capitalista exige aprendizado vitalício. A etapa Aprenda remete, mais uma vez, aos processos de transformação do conhecimento narrados por Nonaka e Takeuchi (1997). Desta feita, percebe-se uma estreita ligação com o processo de internalização, que consiste na incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito, intimamente relacionado ao aprender fazendo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Com 57,43% o resultado da seção Contribua ficara abaixo da média do processo tático (60,31%) e da média do diagnóstico como um todo (59,64%). Fora o pior resultado do processo tático e o segundo pior do diagnóstico como um todo, superior apenas da seção Avalie (53,13%) do processo estratégico. Ainda assim, convém observar que ficara acima dos 55% admitido pela modelagem utilizada como média do diagnóstico para organizações que trabalham a Gestão do Conhecimento.

No entender de Bukowitz e Williams (2002), esta é uma das etapas da Gestão do Conhecimento mais complicadas para as organizações, vez que, apesar de as ferramentas de tecnologia da informação facilitarem muito o processo de “armazenagem” e “proliferação” do conhecimento, em última análise essa contribuição pode ser vista pelos indivíduos como uma fragilização à sua segurança no emprego. Ainda conforme as autoras, certamente representa um desafio grande para as organizações convencer as pessoas de que a disseminação do conhecimento que possuem é salutar tanto para a organização como para eles próprios.O resultado obtido para essa seção demonstra, mais uma vez, que a organização está acima da média, e, quando se pondera que seus empregados são concursados, ou seja, possuem certa segurança de seus vínculos empregatícios, sugere que essa preocupação com demissão não assola os indivíduos, que, consequentemente, podem demonstrar uma melhor predisposição a disponibilizar seus conhecimentos. Além disso, como observado por Terra (2005), pesquisas têm comprovado que há uma maior tendência ao compartilhamento do conhecimento quando há uma relação de confiança com a organização.

Tabela 3 – Diagnóstico do Processo Estratégico de Gestão do Conhecimento

Fonte: dados da pesquisa.

Com base na tabela 3 acima, é possível perceber que, no cômputo do resultado das seções que compõem apenas o processo estratégico de Gestão do Conhecimento (obtido através da média dos percentuais apurados nas seções Avalie, Construa/Mantenha e Descarte), a organização apresenta um bom resultado, 58,73%, levemente inferior ao do processo tático, porém igualmente acima da média proposta pelo modelo utilizado (55%). Como explica Bukowitz e Williams (2002), o processo estratégico sintetiza, na metodologia aplicada, o alinhamento entre as estratégias do conhecimento e as estratégias gerais da organização. Ainda de acordo com as autoras, em contraste com o espírito mais democrático do lado tácito, que exige que todos participem e exibam suas qualidades, o processo estratégico é contínuo e de responsabilidade da liderança designada formalmente pela organização. A Gestão do Conhecimento em nível estratégico exige uma avaliação contínua do capital intelectual existente, além de uma comparação com as necessidades futuras. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Com 53,13% o resultado da seção Avalie ficara abaixo da média do processo estratégico (58,73%) e da média do diagnóstico como um todo (59,64%). Fora o pior resultado do diagnóstico como um todo. Ficara abaixo, inclusive, dos 55% admitido pela modelagem utilizada como média do diagnóstico para organizações que trabalham a Gestão do Conhecimento. Ainda assim, convém observar que ficara confortavelmente dentro do intervalo de resultados por seção admissível pelo modelo de pesquisa aplicado (de 30 a 70%).

Bukowitz e Williams (2002) explicam que quando uma organização avalia com que qualidade seu conhecimento pode ser alavancado para criar valor para seus clientes, ela atravessa o limiar entre os dois fluxos (ultrapassa o tático e adentra no estratégico) do processo geral de Gestão do Conhecimento.Se por um lado os dados obtidos revelam que, quando comparados aos valores de referência da metodologia, o resultado não fora ruim, por outro, quando comparado aos próprios resultados da organização, obtidos nessa mesma pesquisa, concernentes às demais seções, sugerem que merece uma especial atenção por parte da organização para com os procedimentos voltados para a avaliação do conhecimento organizacional.

Em uma economia na qual o valor e a vantagem competitiva estão cada vez mais intrinsecamente ligados à gestão de intangíveis, é imperioso para as organizações entender e monitorar seu capital intelectual (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). A despeito de ainda não haver métodos padronizados de gerenciamento ou medição do conhecimento, é imprescindível que as organizações se preocupem em experimentar fórmulas e formas para essa gestão. Os resultados iniciais desses experimentos têm demonstrado que essas organizações que saem na frente melhoram a sua capacidade de gerenciar o capital intelectual (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Com 62,85% o resultado da seção Construa/Mantenha fora o maior de todo o diagnóstico de Gestão do Conhecimento.O bom resultado nesta etapa é um excelente termômetro para as organizações que pretendem se perpetuar no tempo. No sentir de Bukowitz e Williams (2002), esse passo do processo de gestão assegura que o futuro conhecimento mantenha a organização viável e competitiva. Em contrário senso, ficar sem o conhecimento “certo” causa um desastre, a perda de competitividade e o colapso da organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).O resultado de destaque é importante e sugere que a organização constrói seu capital intelectual através de relacionamento com seus diversos stakeholders, e obter valor a partir desses relacionamentos demonstra uma inclinação da organização a um estilo mais facilitador de gestão, que foge da gestão tradicional de controle direto das pessoas ao enfatizar o ambiente e os capacitadores (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Segundo as autoras do modelo de pesquisa aplicado, Manter é a atividade estratégica de Gestão do Conhecimento mais negligenciada nas organizações, porque uma vez alcançada a capacitação há uma forte tendência a achar que está tudo garantido e ao relaxamento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). Essa percepção das autoras dá maior ênfase ao resultado encontrado para essa seção na organização pesquisada, e pode significar que, de fato, estão um passo à frente no que concerne às práticas de Gestão do Conhecimento.

A seção Descarte apresentou um resultado de 60,21%, acima da média do processo estratégico (58,73%) e da média do diagnóstico como um todo (59,64%).Abandonar ativos e recursos que outrora produziram resultados valioso não é tarefa das mais fáceis. Mesmo enquanto indivíduo é muito difícil reduzir seu guarda-roupas, por exemplo. A maioria das pessoas tendem a acumular, e com as organizações não é diferente (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).As organizações que examinam seu capital intelectual tanto em custo de oportunidade (despesas para se manter esse conhecimento) quanto em fontes de valor alternativas (alguns conhecimentos podem ser mais valiosos se se transferidos para fora da organização) estão bem posicionadas para obter os benefícios do descarte (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). O resultado obtido com os dados levantados leva a crer que também nesta última etapa do diagnóstico a organização está bem colocada e sabendo lidar com o despojamento de conhecimento. Descartar conhecimento que não seja importante libera tempo e recursos para manter e aumentar aquele que é estratégico (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).Há um risco na atividade do Descarte. Conforme ressaltado por Bukowitz e Williams (2002), não há muitas empresas que descartam conscientemente seus conhecimentos, em verdade, mesmo quando o processo de descarte está presente (como no caso da organização estudada), é importe verificar se esse despojamento não está sendo realizado inconscientemente, com os riscos inerentes a essa inconsciência. Recentemente a organização estudada passou por dois processos de incentivo à aposentadoria, por exemplo.

É imperioso ressaltar que descartar não é análogo a jogar no lixo. Trata-se de uma etapa importante e valiosa da Gestão do Conhecimento, e pode ser materializada, por exemplos de Bukowitz e Williams (2002), como: vender, licenciar ou doar patentes; terceirizar um processo operacional; retreinar, remanejar ou demitir indivíduos com habilidades inadequadas; substituir ou requalificar sistemas de tecnologia da informação; etc.

5. Considerações finais

O conhecimento é um recurso valioso, quiçá o mais valioso deles. A Gestão do Conhecimento tem se destacado como postura estratégica imprescindível para a competitividade e longevidade organizacional, independentemente do tipo, da natureza, dos objetivos de uma organização. Gestão do Conhecimento é uma necessidade, mas também um desafio para as instituições. Implementá-la não é simples e ultrapassar as barreiras diversas que se apresentam ao seu bom desenvolver não é fácil. Por isso, organizações e gestores que, de algum modo, conseguem desenvolver a contento uma boa prática de Gestão do Conhecimento merecem destaque e reconhecimento.

Após a análise e o cruzamento dos dados fora possível identificar o perfil dos respondentes, predominantemente composta por homens (75%), a equipe de gestores pesquisada pode ser definida como experiente. É formada por profissionais com mais de 46 anos de idade (79,2%), com especialização e/ou mestrado (83,4%), com mais de 5 anos de experiência de gestão (66,6%), que conhecem Gestão do Conhecimento (95,8%) e que possivelmente se aposentarão em até 5 anos (62,5%).

De acordo com a percepção da média gerência, na organização estudada é presente o processo de Gestão do Conhecimento, estando implementado formalmente e em todas suas etapas, tanto no nível tático como no estratégico.É imperioso ressaltar que na percepção dos gestores respondentes, de acordo com os dados levantados e com base nas métricas e médias definidas pelas autoras criadoras do instrumento de pesquisa utilizado, Bukowitz e Williams, a organização se encontra em um bom estágio de Gestão do Conhecimento, mormente quando considerado que tanto o resultado do diagnóstico como um todo, 59,64%, quanto o resultado por processo – Tático, 60,31% e Estratégico, 58,73 - ficaram acima da média chancelada pelas autoras (55%) e que o resultado de todas as seções ficaram dentro do intervalo (30 a 70%), também chancelado por elas.

Convém observar ainda o destaque para o melhor resultado na seção Construa/Mantenha, etapa que, segundo as criadoras da metodologia aplicada, é a mais deficitária nas organizações, bem como que, caso a organização pretenda fazer uso do presente diagnóstico para aperfeiçoar sua Gestão do Conhecimento, merece atenção as etapas Avalie, pelo baixo resultado alcançado quando comparado com o resultado das demais seções, sendo este o ponto crítico da Gestão do Conhecimento na organização alvo da pesquisa, e Descarte, pelo risco de realização de descarte inconsciente de conhecimento aliado à descoberta do questionário socioprofissional de que 62,5% dos atuais gerentes de ambiente ou já está aposentado ou falta menos de 5 anos para a aposentadoria.

Este estudo pôde observar a percepção de toda uma linha hierárquica de gestores da instituição, correspondente a gestores de médio escalão, todavia, os fatores tempo e disponibilidade impediram a aplicação do questionário a outros grupos de gestores, de maior ou menor escalão, bem como aos empregados como um todo, independentemente da função que desempenham.

Sugere-se, para trabalhos a serem realizados em futuro próximo, a aplicação a mesma pesquisa a outros grupos de gestores da mesma organização (Gerentes de Agência, Superintendentes, etc.), de modo a realizar comparativo entre as percepções;

Referências

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BRITO, Lydia Maria Pinto. Gestão por competências, cestão do conhecimento e organizações de aprendizagem: instrumento de apropriação pelo capital do saber. Fortaleza: UFC, 2005.

BUKOWITZ, Wendy R.; WILLIAMS, Ruth L. Manual de gestão do conhecimento. São Paulo: Bookman, 2002.

CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012.

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1. Mestre em Administração pela Universidade Potiguar-UNP (2016). Especialista em Direito Público pela Universidade Gama Filho-UGF (2009). Graduado em Direito pela Universidade Federal de Sergipe-UFS (2004). E-mail: hernandesvitor@hotmail.com
2. Doutora em Educação pela Universidade Federal do Ceará-UFC (2004). Mestre em Sociologia pela Universidade Federal do Ceará-UFC (1998). Especialista em Teoria e Prática de Serviço Social pela Universidade Federal do Ceará-UFC (1980). Graduada em Serviço Social pela Universidade Federal do Ceará-UFC (1974). E-mail: lydiampbrito@yahoo.com.br
3. Doutor (2012), Mestre (2002) e Bacharel (1985) em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN. E-mail: walidbranco@gmail.com

4. Doutora em Psicologia Social pelas Universidades Federais do Rio Grande do Norte e da Paraíba - UFRN e UFPB (2009. Graduada em Psicologia pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN (1999). E-mail: fernandafgurgel@hotmail.com