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Espacios. Vol. 37 (Nº 38) Año 2016. Pág. 3

Modelagem e formatação de franquias

Modeling and format of franchising

Camila Dalmolin CICCARELLI 1; Fernanda Cristina Barbosa Pereira QUEIROZ 2; Luciano Queiroz de ARAÚJO JUNIOR 3; Jamerson Viegas QUEIROZ 4; Joao Cardim Ferreira LIMA 5

Recibido: 13/07/16 • Aprobado: 02/09/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Método de pesquisa

4. Proposta de estruturação

5. Considerações finais

Referências

1. Introdução

Avanços consideráveis relacionados principalmente às comunicações e tecnologia tornaram o mundo cada vez mais interligado e conectado, multiplicando as possibilidades e oportunidades de negócios a um custo cada vez menor. Neste âmbito, a concorrência torna-se cada vez mais acirrada e o desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e processos deve ser parte inerente da estratégia de uma organização.

A criação de parcerias é uma das estratégias empresariais empregadas para garantir que a expansão se perpetue de forma sustentável frente ao cenário global existente. Surgem nesse cenário empresas que cooperam entre si, por meio do compartilhamento de custos, competências, produtos, fornecedores, mas principalmente de experiências e possibilidades de melhorias. Desta forma, o franchising, conhecido como uma importante estratégia de expansão e crescimento empresarial – por meio de parcerias -, tornou-se um dos sistemas mais utilizados na prestação de serviços e na comercialização de produtos.

A instalação de franquias é uma estratégia interessante para ambas as partes: seja o franqueador ou o franqueado. Para o primeiro, a abertura de uma rede de franquias fortalece sua marca, aumenta a visibilidade do produto ou serviço comercializado, e faz crescer a marca em abrangência de mercado. Já para o segundo, a abertura de um negócio próprio com uma marca já consolidada, com uma ideia de negócio já desenvolvida, testada e consolidada – além de processos padronizados e todo o suporte oferecido pela franqueadora – faz da franquia uma alternativa com maiores chances de sucesso.

O sucesso das redes de franquia frente a outras empresas pode ser comprovado pelas grandes diferenças existentes entre as taxas de insucesso em ambos os casos. A taxa de mortalidade de franquias é bem inferior à média (ABF, 2015). Segundo dados do SEBRAE (2013), em São Paulo, 27% das empresas paulistas fecharam no primeiro ano de atividade. Dados da ABF de 2013 indicam uma taxa de mortalidade para unidades de redes franqueadas de apenas 3,1%.

De acordo com Prado (2008), o franchising tem o objetivo de gerar uma expansão rápida da empresa, entretanto deve ser feita de forma cuidadosa e bem estruturada, pois só assim poderão ser obtidos resultados duradouros e eficientes. Enquanto alguns canais como parcerias e cessão de marca podem representar a ineficiência – principalmente no que diz respeito à padronização e processos, gerando conflitos entre as partes –, o franchising traz maior integração entre as partes, gerando perpetuidade e otimização dos resultados da rede. Desta forma, é importante atentar ao processo de modelagem de uma franquia, tendo claros os papéis de atividades, tanto dos franqueadores quanto dos franqueados. Com isso, quando se tem uma unidade padrão, com histórico de fidelização de clientes, processos bem descritos e cumpridos de maneira otimizada, além de uma marca consolidada – mesmo que localmente –, é possível pensar em uma rede de franquias.

Partindo deste princípio, a flexibilidade para aproveitar o conhecimento existente e disseminado para uma rede é fundamental. Além disso, as responsabilidades ligadas ao sistema são grandes e necessárias para o seu bom desenvolvimento e sustentabilidade. A conscientização do franqueador é um dos pontos mais delicados, em que o mesmo passa de “operador” de uma unidade própria para “gestor” de uma rede.

Considerando o acima exposto, este estudo trás o seguinte problema de pesquisa: Como desenvolver uma metodologia de transformação de empresas em redes de franquias, considerando os aspectos necessários ao fornecimento de informações e garantir suporte aos futuros franqueados?

O objetivo deste estudo é identificar e construir uma proposta de estruturação de uma empresa para a sua entrada no sistema de franquias, visando a expansão por meio de unidades franqueadas, com a manutenção dos padrões e processos operacionais para a garantia do sucesso da marca.

2. Referencial teórico

2.1 Sistema de franquias

De acordo com Rubin (1978), a franqueadora geralmente oferece serviços de consultoria que incluem o auxílio na seleção e negociação do ponto comercial, programas de treinamento para funcionários – operacional - e para responsáveis pela gestão da unidade, além do fornecimento de manuais de operações padrão, que deverão ser cumpridos pelo franqueado. Outros pontos de auxílio fornecidos pelo franqueador incluem o investimento no marketing para a rede – que beneficiam franqueados – e serviços de auxílio para adaptação do layout do ponto escolhido, a fim de manter a identidade visual da unidade.

Por outro lado, o franqueado terá como parte de sua responsabilidade o pagamento de uma taxa de franquia, para a entrada no sistema, além de porcentagens mensais sobre as vendas – ou royalties –, assim como as taxas de publicidade para o franqueador, que podem ser cobradas. (NORTON, 1988).

O relacionamento existente no sistema de franquias se dá entre pessoas – franqueadores, que detém os direitos da marca, e franqueados, que remuneram a franqueadora para utilizar sua marca. Por esse motivo, o sistema é caracterizado por uma forte relação de interdependência, onde o bem comum é priorizado, e quando há ganhos por parte do franqueado, consequentemente o franqueador também ganhará (FERRO, 2014).

A franquia é um canal de venda que oferece ao empresário a possibilidade de uma rápida expansão do seu negócio. Em contrapartida, para o franqueado, trata-se de uma alternativa para conquistar seu negócio próprio, com um risco baixo e contando com a experiência e acesso ao conhecimento do franqueador (SOUSA et al., 2016).

Os franqueados têm o papel fundamental de aumentar a percepção de valor que os consumidores possuem em relação à marca, produtos e serviços oferecidos pela empresa. Uma franquia pode ter uma marca forte ou excelentes produtos ou serviços, mas se não contar com franqueados certos para o negócio, correrá um grande risco de insucesso (SOUSA et al., 2016).

A legislação brasileira que controla o mercado de franquias está centrada na Lei no 8.955, de Dezembro de 1994. Segundo a lei, uma franquia empresarial:

“É o sistema pelo qual o franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício”.

Silva (2007) estabelece uma análise que elenca pontos fortes e fracos dos sistemas de franquias (Tabela 1).

Tabela 1 : Pontos Fortes e Pontos Fracos do sistema de Franquias

Fonte: Adaptado de Silva(2007), Leite (1991) e Simão Filho (1988).

A Tabela 1 ilustra alguns dos principais pontos que podem ser levados em consideração de acordo com os autores Silva (2007), Leite (1991) e Simão Filho (1988). Quando citados os pontos fracos, dentro do ambiente interno, os dois primeiros referem-se a riscos do franqueador, já os dois últimos relacionam-se a riscos assumidos pelo franqueado. Já para o ambiente externo, os dois primeiros pontos considerados relacionam-se tanto aos franqueados como aos franqueadores, já que englobam aspectos da rede como um todo. Já o terceiro ponto está relacionado aos riscos para o franqueador. Para os pontos fortes, no ambiente interno, todos os itens podem ser relacionados aos aspectos referentes ao franqueador. Já para o ambiente externo, os dois primeiros pontos relacionam-se com o franqueado; e o último, com ambas as partes – franqueado e franqueador.

As redes de franquias estão se proliferando no mundo inteiro e em particular no Brasil. Trata-se de uma estratégia empresarial para expansão rápida, confiável, e menos onerosa, para as localidades distantes da sede (EBERT, FROEMMING, 2016). Dos 5.570 municípios brasileiros, 2.243 possuem algum tipo de franquia. Estima-se que o setor empregue diretamente quase um milhão e duzentos mil trabalhadores no Brasil (ABF, 2016).

Dados da ABF confirmam o constante crescimento do sistema de franquias no Brasil. No período entre 2005 e 2014 , como pode ser observado na Figura 1, constata uma média de 15% de crescimento anual de faturamento do segmento de franquias.

Figura 1 : Evolução do Faturamento em bi (R$) do setor de Franquias

Fonte: ABF (2016)

O número de 2.942 marcas de franquia existentes no Brasil em 2014 posicionou o país em quarto lugar no ranking mundial do World Franchising Council (WFC). Em 2014, o país líder em número de unidades franqueadas era a China, com 4.000 marcas; seguida dos Estados Unidos em segundo lugar, com 3.828 marcas, e da Coréia do Sul, em terceiro, com 3.691 redes (ABF, 2015). Em relação ao número de marcas, o balanço de 2015 demonstra a existência de 3.073 redes operando no sistema de franquias no Brasil, o que representa um crescimento de 4,5% frente às 2.942 marcas do final de 2014. Em 2015, 138.343 unidades franqueadas estavam em operação no Brasil, 10,1% a mais do que no ano anterior (ABF, 2016).

2.2 Modelos de franquia

O Franchising pode adquirir – a depender da necessidade e do objetivo final dos participantes do negócio – alguns modelos, como: Franquia de serviços, franquia de distribuição, franquia de produção e franquia de indústria. (DONI JUNIOR, 2005).

Já Tupponi e Ghirotti (2000), defendem que o contrato de franquia pode ser estabelecido apenas para três modelos: Franquias de distribuição, de produção e de serviços, e estes, por sua vez, podem subdividir-se em outros tantos. Para fins de exposição do conteúdo, serão levados em consideração apenas os três modelos acima citados: Distribuição, produção e serviços, visto que esta é a classificação mais utilizada no mercado atualmente.

1. Franquia de distribuição: o seu principal objetivo é a criação de um canal exclusivo para a distribuição de produtos de uma marca (DONI JUNIOR, 2005). Nesse tipo de franquia a identificação do fabricante, atacadistas e dos revendedores exclusivos é clara (MAURO, 1999);
2. Franquia de produção: é caracterizada pelo comprometimento e auxílio do franqueador na construção de uma unidade industrial para o franqueado, cedendo o uso da marca e tecnologia e exigindo segredo nos processos de fabricação, que serão utilizados para a distribuição do produto da marca na região (VENOSA, 2005);
3. Franquia de serviços: está relacionada com a criação de um canal exclusivo de fornecimento de serviços criados pelo franqueador. Para este modelo, o desenvolvimento de determinado tipo de serviço por parte do franqueado depende basicamente do método e know-how desenvolvido pelo franqueador (LEITE, 1991; MAURO, 2007).

2.3. Taxas e pagamentos envolvidos        

A transformação de uma marca em franquia exige muito do franqueador, incluindo recursos humanos, financeiros e de tempo. As receitas extras permitem ao franqueador reinvestir parte dos lucros no aprimoramento de seus produtos, processos e no próprio sistema de franchising (MAURO, 1999). As taxas de pagamentos das franquias são:

1. Taxa inicial de franquia: é o primeiro pagamento efetuado pelo franqueado ao franqueador. Esta taxa representa a cessão do uso da marca e seus símbolos visuais, a transferência de know-how ao franqueado, além de cobrir os custos do franqueador para fornecer a estrutura básica de implantação e operação da franquia, inclusive os gastos decorrentes do recrutamento e treinamento do franqueado e todo apoio na inauguração (SANTOS, 2005).
2. Taxa de royalties: deve ser paga periodicamente e refere-se à remuneração dada à franqueadora para o fornecimento de suporte contínuo ao franqueado. Assim como o desenvolvimento de novos produtos, treinamentos de reciclagem assim como o desenvolvimento de melhorias para o sistema (LAFONTAINE, 1998). Corresponde também ao usufruto da notoriedade e prestígio da marca já consolidada e das inovações da rede.
3. Taxa de publicidade: é destinada ao financiamento das campanhas de marketing da marca. Geralmente, o franqueador implementa um fundo, cobrando periodicamente um valor de cada franqueado, a fim de financiar iniciativas publicitárias que beneficiem toda a rede (CHERTO; RIZZO, 1991).

2.4. Segmentos

O mercado de franquias brasileiro é muito abrangente, e composto por diversos setores distintos. Os principais segmentos existentes podem ser classificados segundo a Figura 2. O líder na composição do faturamento das franquias brasileiras em 2014, o setor de negócios e serviços, engloba várias atividades de negócio distintas, o que justifica essa participação no desempenho geral. O segmento de alimentação é responsável por 20,1% do faturamento do franchising nacional, ocupando o segundo lugar. Mesmo tradicional, o segmento de alimentação é bastante ágil e aproveita de forma criativa todas as oportunidades do mercado. O terceiro segmento mais representativo do sistema é o de Esportes, Saúde, Beleza e Lazer, com 18,3%. Seguindo as tendências do mercado e o desejo dos consumidores, as marcas desse segmento oferecem uma gama enorme de produtos e serviços voltados para a qualidade e bem-estar, que se adequam ao orçamento de diferentes classes sociais.

Figura 2: Participação dos Segmentos no Mercado de Franquias

Fonte: ABF (2015)

Os segmentos de alimentação e esportes, saúde, beleza e lazer, vem à frente também na classificação. Estes segmentos compõem, juntos, o equivalente a 59,4% do total de faturamento total gerado no sistema de franquias no ano de 2014.

2.5. Necessidades para formatação

Uma rede de franquias deve surgir, além do desejo e empenho do franqueador, de uma estruturação bem realizada, com planejamento e desenvolvimento de ações voltadas para a garantia de que o sistema funcionará da forma correta para a rede.

De acordo com Mauro (2007), o desenvolvimento do sistema de franchising estabelece todas as bases para que se tenha a implantação de uma rede bem-sucedida, com menores chances de futuros problemas a franqueadores e franqueados. Desta forma, a formatação deve ser realizada de maneira pragmática, a fim de se obter uma implementação imediata.

A seguir, serão detalhados alguns conceitos necessários ao entendimento das necessidades para a formatação de franquias a fim de auxiliar a compreensão do estudo aqui realizado.  Essas exigências envolvem os processos e documentos e o planejamento financeiro.

1. Circular de oferta de franquia (COF): deve descrever o tipo de relação existente entre franqueador e franqueado dentro do sistema de franchising, mostrando as responsabilidades e direitos de ambos, durante a implantação e gestão do negócio de acordo com o artigo 3°, da Lei n° 8.955/94, que regulamenta o sistema de franquias (MAURO, 1994).
2. Contrato de franquia: é um dos documentos necessários à COF e obrigatórios para o franqueado. O documento é de extrema importância para a garantia do funcionamento do sistema, e envolve cessão de direitos, prestação de serviços, licença de marca, compra e venda e distribuição, sendo que seu objetivo final é otimizar a comercialização de determinados produtos ou serviços (FAZZIO, 2002).
3. Mapeamento dos processos: a principal função é o registro e a documentação histórica da organização inicial – a franqueadora. O aprendizado é construído com base em conhecimentos e experiências passadas dos indivíduos, através do mapeamento de processos, a organização não irá perder lições e experiências adquiridas ao longo de muitos anos, em função do desligamento de seus funcionários em função da troca de emprego ou aposentadoria (VILLELA, 2000).

2.6. Planejamento financeiro

Os resultados potenciais para futuros franqueados e franqueadores de redes de franquias devem ser avaliados, de acordo com o potencial de faturamento da unidade. O planejamento financeiro, portanto, é uma etapa básica para a definição de taxas que serão cobradas posteriormente e projeção de resultados que basearão a escolha de uma rede de franquias pelos seus futuros franqueados (MAURO, 2007).

1. Índices de Rentabilidade: Medem o quanto uma empresa está sendo lucrativa ou não, através dos capitais investidos, o quanto renderam os investimentos e, qual o resultado econômico da empresa. O seu conceito analítico é o quanto maior melhor (VIEIRA et al., 2011).
2. Índices de Lucratividade: Medem qual o retorno alcançado por uma empresa em um determinado espaço de tempo. O índice pode ser avaliado em relação às vendas de uma organização, aos seus ativos, patrimônio líquido e valores de ações. A lucratividade depende do nível de eficiência da administração financeira da empresa (GITMAN, 2002).

3. Método de pesquisa

3.1 Caracterização da pesquisa     

Nesta pesquisa serão analisados quatro pontos principais, baseados na classificação de Turrioni e Mello (2012) quanto: natureza, objetivos, abordagem e método. A Figura 3 aborda as classificações da pesquisa em cada categoria citada.

Figura 3: Classificação do Método de Pesquisa

Fonte: adaptado de Turrioni e Mello (2012)

A pesquisa é considerada aplicada em sua natureza, já que tem como um dos seus interesses a prática, com foco na solução de problemas específicos e orientado a necessidades do mercado ao qual se aplica. Relacionando os objetivos propostos, a pesquisa pode ser classificada como descritiva - descrever as características dos processos que irá relacionar, assim como suas relações e possíveis variáveis; e explicativa - tem como finalidade a identificação de fatores determinantes para a ocorrência dos processos propostos.

Quanto à abordagem, a pesquisa é considerada combinada, já que inclui características tanto qualitativas quanto quantitativas. Por fim, o método a ser utilizado será a pesquisa-ação, visto que o estudo está baseado na associação de ações com a resolução de um problema comum, apresentado no trabalho, onde existe a participação direta dos pesquisadores

Foi desenvolvido um estudo de caso tendo como referência em treze empresas, de diversos segmentos, que tinham como objetivo estruturar suas futuras redes de franquias. Durante o período de Outubro/2013 a Agosto/2015, os casos foram assessorados por uma empresa de consultoria da cidade de Natal/RN, que tinha como principal objetivo auxiliá-las no desenvolvimento de suas empresas franqueadoras, listadas na Tabela 2.

Tabela 2: Empresas Analisadas no Estudo de Caso

Fonte: Elaboração própria

Todas as empresas são situadas na cidade de Natal/RN – com destaque para as épocas de execução das atividades, seus ramos de atuação e a idade de cada empresa à época. Os nomes foram suprimidos por questões de privacidade e preservação das imagens das marcas.

4. Proposta de estruturação

4.1 Caracterização das etapas para formatação

Foi desenvolvido um estudo de caso tendo como referência em treze empresas, de diversos segmentos, que tinham como objetivo estruturar suas futuras redes de franquias. Para a proposição de etapas comuns necessárias para a transformação de uma empresa em uma rede de franquias - foram identificadas as etapas mais importantes e de maior valia para que uma rede de franquias seja desenvolvida a partir de uma unidade padrão de uma marca, presente na Figura 4.

Figura 4: Etapas da proposta de Estruturação de Redes de Franquias

Fonte: Elaboração própria

4.1.1 Análise de franqueabilidade

Além da experiência própria, com atestado de sucesso por parte do futuro franqueador, devem ser levados em consideração quatro principais pontos. São eles: a rentabilidade que o negócio oferecerá ao franqueado, a força e a imagem da marca perante o mercado – que serão um dos principais argumentos de venda ao franqueador e vantagens enxergadas pelo franqueado quando comparando uma franquia de uma empresa comum -, o potencial do negócio - relacionado muitas vezes com a situação atual da empresa e sua capacidade de manter uma franqueadora funcionando e fornecendo o devido suporte aos seus franqueados – e, por fim, o produto oferecido – que deve apresentar alto nível de aceitação no mercado e possibilidades de replicação.

1. Rentabilidade: O franqueado precisa perceber o retorno de seu investimento, em especial de capital e tempo, na forma de lucro. Esse retorno tem que ser mais atrativo do que outras alternativas de investimento, mesmo após o desconto dos royalties. A lucratividade é um dos fatores que faz o franqueado enxergar o franqueador como um parceiro.
2. Marca e imagem: Um dos principais pontos a serem considerados em uma franquia está centrado na marca e em seu reconhecimento pelos clientes, englobando questões como a qualidade do produto, do atendimento e da empresa como organização. A análise da força da marca se faz necessária para entender se existe um público fiel, que confia na marca e no produto que ela oferece. A força de atração de novos clientes em diferentes locais também é um diferencial, essencial na expansão via franchising.
3. Potencial atual do negócio: A expansão de um negócio depende de diversos fatores e um dos principais é o potencial de crescimento por ele apresentado, que está diretamente relacionado com a capacidade do mercado absorver o que está sendo vendido. Também deve ser avaliada a presença e força da concorrência nos mercados de interesse de expansão e a capacidade de investimento do futuro franqueador.
4. Qualidade do produto oferecido: É necessário que os produtos – sejam eles bens ou serviços, possam ser replicados nas outras unidades da rede de franquias. Além disso, sua aceitação é fundamental para que o negócio seja bem-sucedido. Com o objetivo de garantir o desempenho e a permanência da marca no mercado de maneira satisfatória, a franqueadora deve ter a preocupação com a pesquisa e desenvolvimento dos seus produtos constantemente.

4.1.2. Planejamento organizacional

O planejamento é a base para o funcionamento bem-sucedido da franqueadora. Para a gestão estratégica da franqueadora, o planejamento da empresa para tornar-se uma franqueadora é uma das mais importantes etapas da formatação de uma rede de franquias. O planejamento deve ocorrer não só no período prévio ao desenvolvimento da franqueadora, mas também durante o seu dia-a-dia, com o hábito de se planejar ao invés de focar apenas em aspectos operacionais do negócio.

1. Definição dos modelos de unidade:   é necessário que haja a padronização também dos modelos de unidade a serem implementados para os franqueados. Existem diversas possibilidades, podendo haver a criação de modelos diferenciados, a depender da necessidade do franqueador, ou até mesmo do desejo de um conjunto de candidatos a franqueado, que justifiquem a criação de um novo modelo.
2. Perfil do franqueado: É importante destacar que o processo de busca pelo franqueado ideal é criterioso e, algumas vezes, demorado. Antes de iniciar a busca pelo franqueado ideal, é necessário definir quem é este franqueado e como ele se comporta. Para isso, no planejamento organizacional, são estabelecidas as características-chave para que um candidato possa, de fato, ser franqueado da rede: (1) habilidades específicas para o negócio; (2) grau de escolaridade/cursos específicos; (3) tempo de experiência; (4) disponibilidade de tempo para o negócio e (5) faixa etária.
3. Plano de expansão: entender as melhores opções de expansão para o momento, considerando a viabilidade de operação, possibilidade de distribuição dos produtos e de atendimento dos fornecedores. O franqueador precisa definir em que lugares, com quais franqueados, em quanto tempo e a que custo, objetiva abrir as unidades franqueadas.
4. Estruturação do franqueador: O papel da franqueadora é promover a estratégia e a integração que sustentará todos os processos da rede. O franqueador deve ser modelo em práticas de gestão para a rede e para o franqueado. Etapas importantes: planejamento estratégico, definição de tarefas (e responsáveis) e a definição de práticas de governança e gerenciamento de riscos.
5. Suporte oferecido: Definição do tipo de suporte que será oferecido e da maneira como esse suporte irá ocorrer. O suporte é um dos benefícios ‘vendidos’, e que torna o modelo de franquia vantajoso quando comparado a outros modelos de negócio. Para isso, a orientação ao franqueado desde antes de sua operação, na escolha do ponto, até a condução da unidade propriamente; é essencial e deve ser idealizada previamente.

4.1.3. Planejamento financeiro

É importante realizar um planejamento financeiro completo que irá orientar a abertura de novas unidades franqueadas, ajudando os futuros franqueados a entenderem o fluxo financeiro, incluindo gastos e faturamentos esperados para a empresa. Um bom planejamento financeiro pode ajudar a prever problemas e identificar oportunidades.

1. Análise dos resultados financeiros da unidade piloto: Permite que sejam detalhados pontos como a média de gastos da unidade mensalmente. A análise dos valores deve gerar indicadores, como os de lucratividade e rentabilidade – comprovação da possibilidade de sucesso do negócio.
2. Taxas a serem cobradas pelo franqueador: Definição dos valores das taxas cobradas pelo franqueador ao franqueado. Taxa de franquia – que marca a entrada do franqueado na rede e garantem a transferência do conhecimento e processos desenvolvidos pelo franqueador para operação de sua unidade –, taxa de royalties – que remunera mensalmente o franqueador pelos serviços de assessoria prestados e pelo know-how em constante transferência aos franqueados – e taxa de publicidade – que trata do fortalecimento da marca e de ações de divulgação.        
3. Precificação e preço de rapasse de produtos: Entendimento do cenário e do mercado de atuação da empresa. As chances de sucesso para a marca com preços acima dos concorrentes de nível equivalente são bem menores.
4. Projeções de resultado de franqueado/ ganhos do franqueador: Deverá ser estimado o resultado do franqueado com base nos resultados históricos da unidade-piloto, estes resultados também servirão de base para o cálculo dos ganhos do franqueador.

4.1.4. Manuais operacionais

A base do funcionamento de uma franquia está na replicação de um padrão, criado a partir de um modelo validado. Os processos operacionais devem ser estruturados e analisados. A partir desta análise, deverão ser criados manuais para a organização e transmissão do conhecimento da empresa. É este conhecimento – catalogado, organizado e otimizado – que será “vendido” ao franqueado.

1. Desenvolvimento dos manuais operacionais: Forma documental com a qual o franqueador transfere seu know-how aos seus franqueados. Descrição detalhada de todos os processos essenciais ao funcionamento do negócio. Criação dos procedimentos operacionais padrão (POP’s).
2. Tipos de manuais: Processos de atendimento, processos administrativos, processos relativos a recursos humanos, de gestão e controle financeiro, imagem, projeto arquitetônico. Alguns manuais específicos podem ser desenvolvidos a depender do segmento em que a franquia se enquadra e das especificidades do negócio.
3. Treinamentos: Treinamentos especializados, baseados nos manuais operacionais, para que os franqueados entendam, de fato e por completo, o funcionamento de uma unidade franqueada da rede para que possam representar a marca.

4.1.5. Documentação Legal

É um elemento-chave no processo de criação da franqueadora. Após decidir sobre o formato que o negócio vai ter após franqueado, tudo deve ser documentado a fim de passar as informações para o franqueado e definir as responsabilidades da relação de franquia. A segurança demonstrada ao franqueado pelo melhor esclarecimento do negócio e a definição de vários aspectos importantes abordados em cada documento é um dos maiores diferenciais do modelo de franquias.

1. Circular de oferta de franquia (COF): Documento exigido pela Lei nº. 8.955/94 que contém uma série de informações úteis ao candidato a franqueado. A Lei de Franquias também exige que haja um prazo mínimo de dez dias após a entrega da COF sem que haja a cobrança de qualquer taxa ou assinatura de qualquer contrato. Durante este período de análise, o candidato a franqueado estudará o conteúdo do documento e poderá tirar quaisquer dúvidas sobre o negócio ou, no caso de desistência, devolver a COF à franqueadora. Contém informações como: histórico da empresa, balanços contábeis, pendências judiciais, papel do franqueado e papel do franqueador.
2. Contrato: instrumento pelo qual a franqueadora e o franqueado formalizam o direito de uso do sistema produtivo, marca, tecnologias e quaisquer outros benefícios oferecidos pela franqueadora ao franqueado. Em troca, o franqueado pagará as remunerações definidas durante um período de tempo também definido. No momento da celebração do contrato, o ponto comercial já deve ter sido escolhido e aprovado pela franqueadora, as reformas necessárias já devem ter sido finalizadas e o ponto deve estar pronto para a inauguração. Na ocasião, o franqueado e sua equipe já devem ter recebido os treinamentos iniciais e já têm acesso aos manuais e aos suportes iniciais oferecidos pela franqueadora.

4.1.6 Proposta de estruturação, modelagem e formatação de franquias

Na Figura 5, tem-se a apresentação das etapas e suas subdivisões conforme os tópicos supra abordados nos demais itens desta seção.

Figura 5 - Proposta de estruturação, modelagem e formatação de franquias

Fonte: Elaboração própria

As etapas identificadas na Figura 5, são as mais importantes e de maior valia para que uma rede de franquias seja desenvolvida a partir de uma unidade padrão de uma marca. Algumas etapas poderão ser adicionadas a depender do segmento em que a franquia se enquadra e das especificidades do negócio. Por exemplo: o desenvolvimento de manuais adicionais específicos para determinado setor.

5. Considerações finais

Há uma demanda crescente de empreendedores que enxergam no franchising uma oportunidade de investimento com um menor índice de riscos e maiores chances de ser bem-sucedido. A estabilidade e possibilidades de ganhos consideráveis com um negócio já criado e bem aceito pelo mercado é uma das maiores vantagens a quem decide tornar-se um franqueado.

Para que novas redes franqueadoras surjam e deem continuidade ao processo de crescimento do segmento de franchising, faz-se necessária a atenção às exigências básicas do mercado e à correta formatação de novas marcas. É essencial que haja um bom planejamento, gerenciamento adequado e o proveito de oportunidades, para que seja possível a expansão do modelo de negócio.

Para que houvesse a criação de um modelo genérico e unificado, que possa se adequar a diferentes segmentos de mercado e seja capaz de gerar resultado em todos estes, foi necessária a identificação de etapas comuns e que seriam importantes para a transformação de qualquer empresa em uma rede de franquias. Esta proposição ocorreu de maneira a garantir que as necessidades conceituais de uma franquia fossem existentes, com o fornecimento de suporte do franqueador ao franqueado, e do cumprimento de exigências do franqueado para o franqueador, garantindo a sustentabilidade de uma rede.

Quando se relaciona o objetivo geral do trabalho, portanto, é possível concluir que o mesmo foi atingido, visto que uma proposta de estruturação para redes de franquia foi, de fato, construída. Um dos principais pontos que confirma a construção inclui o levantamento e definição de um modelo de planejamento e a demonstração da execução de atividades para o desenvolvimento de uma rede franqueadora.

Para a manutenção da competitividade de empresas adeptas à expansão como franquias, deve haver investimento, por parte do futuro franqueador, tanto de tempo para planejamento, como monetário. Diversas frentes são necessárias, a fim de proporcionar aos futuros franqueados da rede um negócio de sucesso. Entre elas, podemos citar a preocupação com o planejamento estratégico da empresa, que irá nortear o futuro da organização, e o planejamento financeiro, que orientará em termos monetários os franqueados quanto aos ganhos possíveis com o investimento.

A possibilidade de sucesso da rede de franquias está diretamente relacionada com a qualidade da execução do processo de formatação da franquia. Este processo é a base para o funcionamento de uma rede franqueadora. Percebeu-se, no estudo, que a visão estratégica e a sensibilidade a diferenças regionais são fatores essenciais e que devem ser considerados.

Com isso, verificou-se a necessidade de checagem da capacidade de replicação do negócio da maneira correta, e da garantia de que os treinamentos serão bem planejados e executados com os futuros funcionários da rede, garantindo a execução de uma das principais funções de uma rede franqueadora: ensinar o franqueado a vender o produto da marca.

O sistema de franchising, portanto, é enxergado como ótima e eficiente alternativa para a expansão e crescimento de empresas de diversos segmentos. Entretanto, ainda existem desafios a serem superados e possibilidades de otimização para que o setor cresça e continue se desenvolvendo de forma ascendente. A adoção de medidas de treinamento com foco na retenção de mão de obra e no desenvolvimento da cultura da marca no colaborador são possibilidades claras e capazes de melhorar ainda mais o sistema.

É possível também relacionar, em próximas oportunidades de estudo, aspectos relevantes do sistema e os resultados de sucesso das marcas. Entre estes pontos, podemos citar as taxas de sucesso e insucesso quanto a pontos como a idade da empresa à época da formatação, a gestão histórica da unidade piloto por parte do proprietário e a utilização de novas práticas e ferramentas de gestão que permitam um melhor planejamento para o futuro da empresa e garantia de sucesso da rede.

Conclui-se, desta forma, que houve o desenvolvimento de um modelo de etapas aplicáveis e uma grande quantidade de empresas, com foco no profissionalismo e perpetuidade da qualidade do serviço oferecido pela empresa para o mercado, por meio de unidades franqueadas. É estimável, portanto, que haja a execução das atividades propostas neste trabalho para organizações com o interesse em tornar sua empresa uma rede franqueadora.

Referências

ABF. ABF confirma projeção e franchising cresce 7,7% em 2014. 2015. Disponível em: <https://www.portaldofranchising.com.br/noticias/abf-confirma-projecao-e-franchising-cresce-77-em-2014>. Acesso em: 30 set. 2015.

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1. Engenheira de Produção (UFRN)
2. Pós Doutorado em Ciência, Gestão e Tecnologia da Informação (UFPR), Doutora em Engenharia de Produção (UFSC), Professora do Mestrado de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
3. Doutorando em Engenharia de Produção (UFSCar), Mestre em Engenharia de Produção (UFRN), Engenheiro de Produção (UFRN).

4. Pós Doutorando em Tecnologia (UTFPR), Doutor em Engenharia de Produção (UFSC), Professor do Mestrado de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), líder do grupo de pesquisa NAGI – Núcleo Aplicado à Gestão & Inovação

5. Engenheiro de Produção (UFRN) e Mestrando Em Engenharia de Produção (UFRN), Participante do Grupo de Pesquisa NAGI – Núcleo Aplicado à Gestão & Inovação, Bolsista CAPES. Email: joaocardim_@hotmail.com