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Espacios. Vol. 37 (Nº 38) Año 2016. Pág. 30

Armas e campos da competição e a gestão em alimentos e bebidas no turismo: Um estudo em restaurantes de Florianópolis/Brasil

Fields and weapons of competition and food and beverage management in tourism: A study in restaurants of Florianopolis/Brazil

Flávio COZZATTI 1; Márcio Luiz MARIETTO 2; Isabel Cristina SCAFUTO 3; Fernando Antônio Ribeiro SERRA 4

Recibido:11/11/16 • Aprobado: 15/11/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Revisão de literatura

3. Método

4. Resultados

5. Discussão

6. Conclusão, implicações teoricas e práticas e propostas para estudos futuros

Referências

1. Introdução

Atrativos naturais não são considerados razão suficiente para o desenvolvimento de fluxos turísticos numa determinada região. Outros fatores como a estrutura de equipamentos para alojamento, alimentação, recreação ou lazer, assim como a organização de atividades de caráter artístico, cultural ou social, devem ser também valorizados. Usualmente, tal estrutura, além de atrair turistas para a região, proporciona alguma vantagem mercadológica para as empresas que ali atuam (Benny, 1998). Nesta lógica, entendemos que o turismo regional se apoia, também, no setor de alimentos e bebidas para seu desenvolvimento.

Nesse contexto, torna-se imprescindível à sobrevivência das empresas do setor o foco estratégico de sua função produção (Fatores Críticos de Sucesso) alinhada às Vantagens Competitivas, sem perda de energia em possíveis estratégias que não aderem ao negócio da empresa. Ou seja, identificar onde competir e quais atributos para competição a empresa deverá possuir é vital para a sobrevivência das mesmas. Desta forma, o Campo da Competição é o locus imaginário da disputa num mercado entre produtos, serviços ou entre empresas pela preferência do cliente, onde a empresa busca alcançar e manter vantagem competitiva. Os campos da competição representam os atributos do produto, serviço e da empresa valorizados e de interesse do cliente. Logo, arma da competição é qualquer atividade ou recurso da empresa. Arma da competição é uma atividade executada ou um recurso utilizado pela empresa para conquistar e/ou manter vantagem competitiva. Prioritariamente, o critério para saber se uma vantagem é um Campo ou uma Arma da Competição é o interesse o cliente. Se ele tiver interesse, é um Campo. Se não tiver, é uma Arma (Pereira, Contador e Bazanini, 2013; Contador, 2011; 2008; 1996; Contador e Stall, 2011; Meireles, et al; 2007).

Este estudo deita-se sobre o modelo de Campos e Armas da Competição (Contador, 2011; 2008; 1996) para examinar a gestão de um ramo do setor de alimentos e bebidas voltados ao turismo: o segmento de restaurantes com foco turístico dedicados às comidas típicas regionais – com base em frutos do mar e pescados - que atuam na cidade de Florianópolis. A pergunta de pesquisa foi: Em quais campos e quais as armas da competição os proprietários destes restaurantes concorrem? Para responder a pergunta de pesquisa elaboramos 2 proposições baseadas no referencial teórico.

A pesquisa dividiu-se em duas etapas. Na primeira etapa realizamos entrevistas semiestruturadas com 13 especialistas para selecionar os restaurantes que apresentaram destaque neste segmento no trade turístico e gastronômico da região. Na segunda etapa, estes restaurantes foram visitados e seus proprietários entrevistados por meio de instrumento específico. As informações levantadas nesses dois conjuntos de entrevistas foram objeto de análise de conteúdo (Bardin, 1991). Os resultados revelaram a presença de sete fatores para a definição dos campos e armas da competição na concorrência entre os restaurantes. Evidenciamos que um dos fatores que tende a caracterizar uma Arma da Competição - a Localização – foi destacado também, mas que não é evidenciado no Modelo. Portanto, realizamos uma contribuição para a teoria pela sugestão de se investigar, em pesquisas futuras, mais uma Arma a ser considerada – a Localização. A contribuição gerencial caminha na direção da identificação de fatores competitivos a serem observados por empresários e governos que possuem foco na gestão do turismo voltado às características gastronômicas e culturais, uma vez que este estudo pode ser aplicado a outros contextos turísticos e a outras regiões em diferentes países devido a amplitude teórica do modelo.

O trabalho está dividido em seis partes. A primeira parte foi dedicada à contextualização do tema e o que se pretende com o trabalho. A segunda parte trata da revisão teórica e a elaboração das proposições. Na terceira parte tratamos do método do estudo. A etapa quatro descreve os resultados do estudo. A quinta parte apresenta a discussão acerca dos resultados e a sexta parte é reservada a conclusão do trabalho, as implicações teóricas e práticas e os possíveis desenvolvimentos de trabalhos futuros.

2. Revisão de literatura

2.1 Modelo de Campos e Armas da Competição (CAC)

O modelo de Contador (2011; 2008 e 1996) é, até certo ponto, original já que divide a estratégia competitiva em campos da competição relativos à estratégia de negócio e em armas da competição relativas às estratégias competitivas. O modelo tem suas origens em Porter (1985; 1980) e em Peteraf, (1993), Krogh e Ross (1995) e Barney (2001; 1991; 1986). Para Contador e Stall (2011), Porter (1980) foi sutil ao perceber a importância do ambiente externo da empresa e do posicionamento dela nesse ambiente e apresentou o modelo das cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria. Mais tarde, disseminou o conceito de estratégia competitiva e vantagem competitiva (Porter, 1985; 1980). Todavia, apesar da forte influencia sobre a comunidade acadêmica seus métodos para análise do ambiente externo (baseada nas cinco forças e nas estratégias genéricas) e para análise do ambiente interno (baseada na cadeia de valores) demonstrou ser vago e com resultados elusivos A prevalência que Porter atribui aos fatores externos fez surgir opositores muitos dos quais se agregaram a RBV (Resource Based View), cuja ênfase está nos fatores internos da empresa – a empresa pode criar vantagens competitivas a partir de seus recursos, tornando-se mais lucrativa. Logo, a prevalência que a RBV atribui ao ambiente interno faz com que sua abordagem, também, fosse incompleta (Contador e Stall, 2011; Contador, 2008). A proposta de Contador (2011; 2008; 1996), no Modelo de Campos e Armas da Competição (CAC), era de alinhar as duas concepções distintas: a concepção de que a competitividade da empresa provém predominantemente do seu posicionamento no mercado, como pensa Porter, - e a concepção de que ela provém, basicamente, dos seus fatores internos, como postulam os autores adeptos da RBV. Portanto, a concepção do modelo parece ser mais completa do que ambas.

O modelo propõe uma ideia simples: separar as chamadas vantagens competitivas segundo o interesse do cliente distinguindo as que lhe interessam daquilo que vem a serem os Fatores Críticos de Sucesso, ou seja, as vantagens competitivas que não interessam aos clientes. As primeiras relacionam-se aos Campos da Competição (como preço, qualidade do produto, entre outras) e, as segundas, às armas da competição (como propaganda, rapidez de produção, entre outras). O que caracteriza um campo da competição é o interesse do cliente – se houver interesse do cliente, haverá competição entre empresas para conseguir sua preferência. As armas não interessam ao cliente (Contador e Stall, 2011; Contador, 2008; 1996).

2.1.1 Campos da Competição

Campo da Competição nada mais é, portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva. O campo da competição representa um atributo do produto, serviço ou empresa valorizado e de interesse do cliente (Contador, 2008, p.55). Ainda sobre o Campo da Competição, Contador (1996, p.18) entende que:

Uma boa estratégia exige um ou dois campos principais e um ou dois coadjuvantes, que não sejam excludentes, como preço e prazo. Uma empresa não deve querer ser boa em tudo. Ela não precisa ser excelente em tudo: basta ter excelência naquelas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos escolhidos.

Meireles et al (2007, p.106) explicaram a importância de selecionar campos distintos e tentar obter uma diferenciação, já que é muito difícil competir, por exemplo, em preço e em qualidade ao mesmo tempo. Os autores explicaram, também, que existem 5 macrocampos de competição com os 16 campos: a) competição em PREÇO: (1) em menor preço; (2) em guerra de preço; (3) em promoção; (4) condições de pagamento; b) competição em PRODUTO: (5) em projeto; (6) em qualidade; (7) em variedade de modelos; (8) em novos produtos; c) competição em PRAZO: (9) menor prazo de cotação e negociação; (10) menor prazo de entrega; d) competição em ASSISTÊNCIA: (11) antes da venda; (12) durante a venda; (13) após a venda; e e) competição em IMAGEM: (14) do produto, marca e empresa; (15) preservacionista; e (16) cívica.

O quadro 01 mostra o significado de se competir em cada Campo da Competição:

Quadro 01: Significado de competir em cada Campo da Competição

Fonte: Contador (2011, p.277-278)

Os Campos da Competição representam a estratégia de posicionamento do produto/serviço, no mercado. Assim, retratam as possíveis estratégias competitivas de negócio, ou seja, a definição do par: produto (ou serviço) / mercado (Pereira, Contador e Bazanini, 2013; Contador e Stall, 2011). Para Contador (2008): “competir num campo significa ser, ou almejar ser, melhor que as empresas concorrentes neste campo”.

2.1.2 Armas da Competição

Arma da Competição é qualquer atividade executada ou recurso administrado por um grupo de funcionários, com atribuições homogêneas, utilizado pela empresa para conquistar e/ou manter vantagem competitiva. É por meio de sua atuação sobre as armas da competição que a empresa proporciona efetividade competitiva a seus produtos/serviços ou a si própria. Para cada um dos campos de competição há armas adequadas de que a empresa deve fazer uso para vencer. A vantagem competitiva num dado campo da competição é obtida por meio da excelência em uma ou mais armas (Contador, 1996; 2008; 2011; Pereira, Contador e Bazanini, 2013; Contador e Stall, 2011; Meireles et al, 2007).

Meireles et al (2007), ainda explicam que as armas são as atividades que a empresa excuta. Por isso, é muito fácil identificá-las. Mas não basta identificar as armas; é necessário ainda identificar quais delas dão vantagem competitiva num campo da competição. Ou seja, quais são relevantes para a empresa competir num campo. Isso é importante, porque apenas as armas relevantes devem ser excelentes. Dois conjuntos de armas obtidos por Meireles (2000) – armas da competição para produtos tangíveis – e por Lopes (2002) – armas da competição para serviços – são mostrados no Quadro 02.

Quadro 02: Armas para Competição

Fonte: Meireles et al; (2007, p.110-111)

2.2 Gestão em Alimentos e Bebidas no Turismo

A gestão em alimentos e bebidas é formada por um conjunto de atividades dirigidas a diversas dimensões da Administração, como: Conceito do Negócio (ênfase no posicionamento do negócio, público-alvo e concorrência); Cardápios (ênfase nos processos de compras e estoques); Atendimento e Ambiente (ênfase na percepção dos clientes mediante o conceito do negócio); Recursos Humanos (ênfase na gestão de equipes); Gestão de Custos; Gestão de Preços (ênfase no conceito do negócio); Controles (ênfase nos indicadores do negócio); Higiene e Segurança (ênfase nas normas higiene e segurança alimentar); Gestão da Marca; e Consciência Ambiental, entre outras dimensões. Entendemos, também, que a mesma atua em diversas áreas empresariais como: Restaurantes; Bares; Hotéis; Gastronomia; Turismo; Catering; Restaurantes Industriais; entre outras tantas áreas (Mattos, Pontes e Marietto, 2016). Todavia, o foco deste trabalho centra-se na gastronomia dos restaurantes com propostas ao turismo cultural.

No setor de restaurantes buscamos compreender os aspectos valorizados pelo consumidor por meio de alguns estudos ligados ao comportamento dos clientes. Alguns fatores destacados são: i) A Qualidade da Comida (Wang e Chen, 2012; Ramcook-Munhurun, 2012; Ryu, Lee e Kim, 2012; Kim, Ng e Kim, 2009; Sulek e Hensley, 2004; Susskind e Chan, 2000); ii) A Qualidade do Serviço (Ryu, Lee e Kim, 2012; Kim, Ng e Kim, 2009); e iii) O Ambiente (Ryu e Jang, 2008). Estes resultados também são similares em estudos brasileiros (Mendes, Pires e Krause, 2014; Angenes e Moyano, 2013).

Em outro ponto, alguns estudos reconhecem que dentre as motivações para o turismo, o consumo da comida culturalmente local, é um fator importante para os turistas em nível de obter uma experiência local e distinta (Mkono, 2013; Braga, Braga e Souza, 2010; Kim, Eves e Scarles, 2009; Chou, Hsu e Chen, 2008; Hjalager e Corigliano, 2000; Getz, 2000). A comida caracteriza a herança cultural da região e pode até ser influente na escolha do local turístico (Sheldon, 1988) e na vantagem competitiva dos restaurantes e empresas da região (Henderson, 2009). A autenticidade da comida também é um fator influente, como foi verificado em restaurantes coreanos (Jang, Ha e Park, 2012). No Brasil, alguns destes estudos, foram realizados em locais com forte apelo geográfico e cultura gastronômica e, também, apontaram para os mesmos fatores (Maranhão, Figueiredo e Araújo, 2013; Chagas, Ribeiro e Marques Jr, 2011). Outro fator a ser considerado seria a reputação da marca do restaurante (Chang, 2013; Michael, 2000). No trabalho de Bouty e Gomez (2010) explorando o caso do restaurante Arpège, o chef Alain Passard é considerado um recurso fundamental, mas a reputação de por 10 anos consecutivos obter três estrelas no Guia Michelin, também. A reputação da empresa afeta significativamente o valor percebido pelo consumidor (Cretu e Brodie, 2007), bem como a confiança (Keh e Xie, 2009). Entretanto, vale ressaltar que a imagem do restaurante é mais dependente da qualidade da comida do que o inverso (Ryu, Lee e Kim, 2012). Assim, propomos que:

P1: A qualidade da comida e a qualidade do serviço são fatores que influenciam a escolha dos restaurantes, mas atuam em conjunto com a reputação da marca e o tipo de comida local em função das características regionais e culturais.

Estes estudos tratam, em geral, de artigos voltados para o comportamento do consumidor, apesar de analisar estas dimensões, poucos exploram os recursos internos. No caso específico de restaurantes em regiões com apelo geográfico e cultura gastronômica, quase nada foi estudado sobre a influência dos recursos internos, como argumentam Castro e Santos (2012). Ainda assim, dentre os poucos estudos sobre recursos internos, Combs et al. (2011) argumentaram que no caso dos restaurantes existem dois recursos fundamentais: a experiência específica e o conhecimento do executivo. Os autores explicaram que a experiência especifica em uma área de restaurantes e a experiência dos executivos (entendemos aqui como proprietários de restaurantes) podem desenvolver uma competência central na conceitualização, no design e na marca dos restaurantes que tende a gerar uma forte identidade organizacional. Esta forte identidade organizacional se incorpora nas rotinas do restaurante e acaba por combinar recursos internos que diferenciam o restaurante no mercado ao qual está imerso (Combs, et al.; 2011, p.1120). Análogo a este argumento, a experiência do executivo no setor de restaurantes foi reconhecida, também, como um aspecto importante por Luxenberg (1985) e Combs e Ketchen (1999), bem como o conhecimento específico sobre o setor por Bradach (1997), Kaufman e Eroglu (1999) e Bouty e Gomez (2010). Desta forma propomos que:

P2: A experiência dos executivos e seu conhecimento específico, sobretudo dos aspectos da herança cultural ligada ao contexto regional, vão influenciar as escolhas dos campos e as armas de competição ao quais os restaurantes estão imersos.

3. Método

Este é um trabalho qualitativo com o objetivo de identificar e analisar as armas e campos de competição estratégicos no setor de alimentos e bebidas em um contexto regional e cultural turístico. Elegemos como objeto do estudo somente os restaurantes especializados em frutos do mar, localizados na cidade de Florianópolis, por se tratarem de importantes símbolos histórico-culturais turísticos para a região, em detrimento dos demais. Isso reduziu a pesquisa dentro do segmento de restaurantes, que segundo o Sindicato dos Hotéis, Restaurantes, Bares e Similares de Florianópolis, são em torno de 657 estabelecimentos na cidade. O roteiro da pesquisa é demonstrado na Figura01.

Figura 01 - Roteiro da Pesquisa.

Na primeira etapa da pesquisa a coleta de dados foi feita por meio de entrevistas semiestruturadas com treze especialistas da região. A formação do grupo foi composta por profissionais especialistas (Tabela 01) que atuam em Florianópolis, no setor de alimentos e bebidas e estão ligados ao segmento gastronômico e ao turismo local. As entrevistas foram gravadas com autorização expressa dos entrevistados e, também, foram transcritas.

Para essa etapa seguimos o roteiro de tópicos para questões abertas: qualificação do entrevistado; quais restaurantes eles recomendam; qual é o diferencial dos estabelecimentos; quais os fatores aos quais se credita o sucesso dos restaurantes. Nesta etapa o objetivo foi identificar os restaurantes de sucesso e os fatores fundamentais na opinião do grupo. Foi aplicada a análise de conteúdo Bardin (1991). A partir da análise de conteúdo, foi elaborado um mapa cognitivo.

Tabela 01 - Lista de Especialistas Selecionados

Na segunda etapa da pesquisa, foram entrevistados os proprietários dos restaurantes de uma relação dos 36 restaurantes selecionados pelos especialistas. Além das questões que foram formuladas ao primeiro grupo, acrescentamos questões relacionadas ao fundador, por exemplo, sua origem, tempo de existência e evolução do estabelecimento, entre outras. O procedimento de análise de conteúdo e construção do mapa cognitivo foi similar ao do primeiro grupo. Os resultados dos dois grupos foram comparados na etapa subsequente. A confirmação dos atributos apresentados na Tabela 02 foi feita pela visita dos pesquisadores aos restaurantes durante o horário de funcionamento.

Tabela 02 – Características dos Restaurantes

4. Resultados

4.1 Observação Direta

Todos os restaurantes foram visitados e avaliados in loco, segundo características usuais e, normalmente, tangíveis, do setor de restaurantes (Tabela 02).

Observamos que a maior parte dos restaurantes tem origem de empreendedores açorianos e pescadores, que montaram seus restaurantes aproveitando-se da localização e do fluxo de pessoas. Utilizaram receitas típicas, ou começaram com elas e evoluíram para cardápios mais elaborados e diversificados. Outros possuíam também produção de ostras e se comportaram da mesma maneira. Aqueles que eram mergulhadores, pela própria origem, iniciaram com restaurantes com cardápios mais elaborados e diversificados. Outros empreendedores, não nativos da ilha, aproveitaram as características da ilha, porém procuraram seguir os aspectos mais relevantes dos restaurantes locais. Os restaurantes, em geral, progrediram de simples para confortáveis. Todos os restaurantes são empresas familiares na segunda geração ou com mais de um membro da família trabalhando no restaurante.

4.2 Percepções dos Especialistas

A partir do resultado das entrevistas semiestruturadas junto aos especialistas, foram identificados e classificados sete fatores que compõem a proposta de Campos e Armas da Competição (Tabela 03).

Tabela 03 - Fatores e sua relação com Campos e Armas da Competição

Os Fatores apresentados emergiram da análise de conteúdo das entrevistas dos especialistas e empreendedores originando um mapa cognitivo. O mapa relacionado às respostas dos especialistas está apresentado na Figura 02.

Figura 02 - Mapa Cognitivo dos Especialistas

Observando o mapa cognitivo da percepção dos especialistas, notamos como principais fatores indicados: ambiente; culinária e tradição. Estes fatores aliados à: Estrutura física; Localização; e Atendimento formam as razões de sucesso, segundo os especialistas, para um restaurante especializado em frutos do mar na ilha de Florianópolis.

Os especialistas, também, apontaram os melhores restaurantes “especializados em frutos do mar” de Florianópolis: Restaurante 1 (12 indicações); Restaurantes 29 e 32 (9 indicações); Restaurante 25 (8 indicações); e Restaurantes 14 e 30 (7 indicações). Todos os fundadores e proprietários são de origem açoriana/pescadores.

4.3. Percepções dos Proprietários

O segundo mapa cognitivo, construído a partir da análise de conteúdo, foi o da percepção dos proprietários (Figura 03).

Figura 03 - Mapa Cognitivo dos Empreendedores

Na percepção dos proprietários é importante manter a tradição local, a história e a cultura, seguindo-se da culinária e atendimento personalizado. Também seria importante considerar: ambiente, localização, e estrutura física e a gestão. A partir dos mapas realizamos a comparação entre a percepção dos especialistas e dos empreendedores, apresentada na Tabela 04.

Tabela 4 - Comparação entre a percepção dos especialistas e dos empreendedores

A partir da comparação da percepção do grupo de especialistas versus o grupo de proprietários, argumentamos que, de forma similar: os especialistas citaram tradição e a identidade local como aspectos importantes para atrair público, principalmente os turistas; Os proprietários citaram que preservar a tradição e identidade local, a partir de um sentimento de orgulho de perpetuar sua cultura e história, por meio da culinária, é fundamental. O atendimento é citado por ambos os grupos como um fator importante também, mas para qualquer restaurante. A localização foi considerada fundamental para um restaurante especializado em frutos do mar, principalmente por estarem geograficamente situados em uma ilha. O critério ambiente foi o que mais foi explorado em ambos os grupos, funcionando como uma agregação dos itens anteriores, que ao proporcionar bem-estar, torna-se um grande diferencial. A estrutura física e administrativa é uma preocupação demonstrada pela maior parte dos especialistas, enquanto os proprietários a percebem como uma necessidade de menor importância. Assim como no critério gestão e recursos, o grupo de especialistas se deteve fornecendo maiores detalhes, enquanto o grupo de empreendedores não atribuiu grande importância a esse critério.

5. Discussão

Sete fatores, dentro do modelo de Campos e Armas da Competição, foram identificados para os restaurantes especializados em frutos do mar situados na Ilha de Florianópolis: tradição e identidade local; atendimento; localização; o ambiente; a culinária; a estrutura física e administrativa; e a gestão e recursos. Estes fatores foram determinados pela visão de especialistas e confirmados, em maior ou menor ênfase, na visão dos proprietários. Os especialistas, pelas suas características, tendem a refletir os aspectos mais valorizados pelo consumidor, enquanto que os proprietários tendem a refletir as características que acreditam ser mais relevantes ao seu negócio em nível de competitividade.

Estes fatores revelaram em quais campos e quais as armas de competição os atuais proprietários, e os futuros competidores, concorrem no contexto observado. Os Campos de Competição encontrados nos restaurantes constituem o ambiente concorrencial que os atuais proprietários dos restaurantes com foco turístico na Ilha de Florianópolis competem. Analogamente, foram demonstrados em quais Armas da Competição estes estabelecimentos devem ser excelentes para a manutenção da Vantagem Competitiva (Contador, 1996; 2008; 2011; Meireles, et al; 2007; Contador e Stall, 2011).

Nossos resultados foram ao encontro da Proposição 1, pois a qualidade da comida e do serviço que estão vinculados à reputação, tradição e identidade local são fatores importantes. Estes fatores demarcam os Campos da Competição para os especialistas e os proprietários de restaurantes. Ficou claro que, ao contrário do que se poderia intuir, somente a qualidade da comida e do serviço não configuram vantagem competitiva a nenhum dos restaurantes. Podemos inferir que estas “qualidades” já estão intrínsecas no Campo da Competição entre restaurantes com apelo turístico que se propõem a difundir características gastronômicas regionais e culturais locais. Oferecer comida e serviço com qualidade não é diferencial neste contexto. Ao contrário, parece ser um dos atributos obrigatórios a quem concorre ou pretende concorrer neste ambiente (Maranhão, Figueiredo e Araújo, 2013; Jang, Ha e Park, 2012; Chagas, Ribeiro e Marques Jr, 2011; Henderson, 2009).

Os resultados também confirmaram a Proposição 2. Dos 36 restaurantes analisados, 6 foram considerados acima dos demais pelos especialistas. Esses restaurantes considerados acima da média possuem uma característica em comum: Todos são de origem açoriana e de pescadores da região. Isto caminha de encontro a Proposição 2 ao evidenciar que a experiência dos proprietários que deram origem aos restaurantes influenciou as escolhas competitivas dos mesmos. Todos possuem seus restaurantes com vistas para a lagoa ou para o mar. Todos se especializaram em frutos do mar, além de terem criado um conceito de restaurante com apelo forte ao turismo mediante suas tradições açorianas e de pescadores (Combs, et al. 2011). O acesso a matérias-primas, o cardápio e receitas (principalmente as tradicionais), parecem ser fontes de vantagens competitivas melhor exploradas pelos restaurantes que se destacaram. Podemos inferir que a presença do empreendedor junto ao negócio e sua influência sobre a qualidade se destacam no campo da competição. Também, o conhecimento especifico sobre a região e suas características e a experiência ao longo dos anos parece ter sido decisiva nas escolhas das armas e dos campos para a competição entre os 6 restaurantes e os que também estão imersos neste ambiente competitivo mas tiveram origem em outros contextos (Bouty e Gomez, 2010; Combs e Ketchen, 1999; Kaufman e Eroglu, 1999; Bradach, 1997; Luxenberg; 1985).

Finalmente, outro achado de pesquisa que deve ser considerado. Durante as duas fases da pesquisa observamos que atributos como o da culinária típica ou diversificada, instalações simples, confortáveis ou sofisticadas, entre outras características que estão relacionados ao Modelo de Armas e Campos da Competição não foram apresentadas com a relevância esperada pela teoria. Entretanto, a “localização privilegiada na ilha” aparece como um fator importante. Assim, a escolha de um local parece proporcionar alguma vantagem competitiva. Devido à restrição de bons locais com paisagem visualmente e atraente e a possibilidade para localização de restaurantes estarem cada vez mais escassa, este fator parece ser decisivo. Também foram considerados pelos entrevistados, na localização, os acessos facilitados ás matérias-primas (pescados frescos). Estar próximo à praia e aos pescadores parece garantir acesso a pescados melhores e mais frescos em detrimento à restaurantes que se localizam mais ao centro da ilha. Destarte, esse recurso parece ser valioso, pois atrai clientes e, também, mostrou-se raro, pois não existe grande disponibilidade de terrenos e casas, sendo de difícil substituição e imitação pelo mesmo motivo.

6. Conclusão, implicações teoricas e práticas e propostas para estudos futuros

Recuperando os aspectos centrais desta pesquisa identificamos sete fatores, dentro do Modelo de Campos e Armas da Competição, imersos na gestão de alimentos e bebidas no segmento de restaurantes de comida típica regional (frutos do mar) com foco ao turismo em Florianópolis. Encontramos também um fator de evidencia - Localização – que não é contemplado no modelo teórico proposto. Para estes resultados realizamos entrevistas semiestruturadas com um grupo de especialistas ligados ao trade turístico de Florianópolis, os quais indicaram os restaurantes de maior sucesso e as razões para tal sucesso. Obtivemos então uma relação destes restaurantes e chegamos a uma lista de trinta e seis estabelecimentos. Os restaurantes foram visitados e avaliados in loco e os proprietários foram entrevistados para apontar as razões do sucesso dos seus estabelecimentos. O material colhido nas entrevistas com cada grupo foi alvo de análise de conteúdo que originou um mapa cognitivo para cada um. Ao final, realizamos uma análise comparativa entre as respostas de ambos os grupos.

Os resultados encontrados foram apropriados às proposições desenvolvidas no referencial teórico. A herança cultural permitiu, a alguns desses proprietários, o acesso privilegiado a canais de oferta de matérias-primas e insumos fundamentais para a elaboração de pratos típicos e, por extensão, para a qualidade de sua oferta culinária, da mesma forma que, também, auxiliou esses estabelecimentos a disponibilizarem-se de localizações geográficas privilegiadas. A escolha destas localizações foi oriunda de um direcionamento dos proprietários que, além da localização, influenciaram o trajeto longitudinal destes restaurantes à especificidades gastronômica e culturais provenientes de suas origens e da região geográfica.

Nossas contribuições, em um primeiro momento, se direcionam a verificar e estudos futuros e, se comprovado como nesta pesquisa, incluir no Modelo de Armas e Campos da Competição o Campo da “Localização”. Entendendo que o CAC é um modelo de análise concorrencial que agrega conceitos do ambiente externo das empresas, bem como da capacidade de utilização dos recursos internos para gerar Vantagem Competitiva (Contador, 2008; 1996), percebemos que - a localização - dos restaurantes, neste contexto, figurou como um Campo da Competição. No entanto, este campo não está presente à teoria. O motivo da proposta de estudos futuros e a inclusão do fator da “Localização” como Campo da Competição parece ser simples e lógico. Se para Contador (2008; 1996), Campo da Competição é o locus onde a empresa busca vantagem competitiva e representa um atributo do produto, serviço ou da empresa valorizado e de interesse do cliente, no contexto desta pesquisa, os clientes escolheram, ou escolhem, o restaurante devido a “localização privilegiada”. Esta localização está inserida no apelo cultural e gastronômico da região. Parece correto inferir que se um cliente escolhe um restaurante, em detrimento a outros, por estar localizado próximo a praia e/ou ao lago e por suas paisagens o fator “Localização” é uma vantagem competitiva. Isto foi apurado nas entrevistas com os especialistas e com os proprietários e, também, esta inserido no contexto dos 6 restaurantes apontados como acima da média. Parece, também, haver lógica que no Turismo a Localização é fator importante na decisão do cliente. Parece ser lógico, por exemplo, um cliente escolher um hotel em detrimento a outro devido a Localização privilegiada do mesmo em relação ao proposito do programa turístico. Podemos estender isto às paisagens e outros atrativos e atrações turísticas localizadas em determinadas regiões em detrimento a outras, além de uma série de opções que poderiam ser elencadas como vantagem competitiva vinculadas ao fator Localização no contexto do Turismo. Assim, deixamos nossa contribuição à teoria para que futuras pesquisas possam comprovar ou mesmo negar este fator.

Finalmente, este estudo possui um caráter de contribuição gerencial e prática na medida em que aponta os fatores concorrências no campo do turismo. Mais especificamente ao turismo com vínculo cultural e gastronômico. O estudo apontou, de forma contextual, quais são os fatores ao quais os restaurantes da Ilha de Florianópolis concorrem entre si nesta área e região de turismo. Este conhecimento parece valioso não só aos empreendedores, mas, também, ao direcionamento de políticas governamentais nos planos regionais e municipais, valorizando vantagens que emergem de uma condição natural (natureza), cultural e local. Certamente a trajetória aqui empregada pode constituir uma linha de estudos relevante na medida em que se amplie este tipo de análise para outras regiões turísticas do país.

Referências

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1. Master in Business Administration. Universidade de São José – USJ. e-mail: fcozzati@ig.com.br
2. (Corresponding author) Doctor in Business Administration. Anhembi-Morumbi University / MPA – Laureate International Universities. . e-mail: mlmarietto@uol.com.br, marcio.marietto@anhembimorumbi.edu.br
3. PhD Student in Business Administration. Uninove University. e-mail: isabelscafuto@gmail.com

4. Doctor in Material Engineer. Uninove University. e-mail: fernando.antonio.ribeiro.serra@gmail.com