ISSN 0798 1015
ISSN 0798 1015
Vol. 38 (Nº 21) Año 2017. Pág. 33
Elayne de Souza PANTA 1; Núbia Adriane da SILVA 2; Márcio ECKARDT 3
Recibido: 18/11/16 • Aprobado:05/12/2016
RESUMO: A pesquisa apresenta um estudo onde foi aplicada a ferramenta voltada ao Mapeamento de Fluxo de Valor em uma empresa do setor de confecção de lingerie localizada na cidade de Paraíso do Tocantins, Estado do Tocantins, Brasil. O principal objetivo do artigo é identificar desperdícios no fluxo produtivo a partir do mapeamento do fluxo de valor, do ponto de vista do mecanismo da Função Produção: processos e operações. O estudo consiste em uma pesquisa exploratória de natureza qualitativa que inclui levantamentos bibliográficos, documentais, observações e entrevistas. O método de pesquisa utilizado foi o Estudo de Caso único. Como resultado do estudo a ferramenta utilizada demonstrou-se adequada como alternativa viável na busca por melhor desempenho, servindo como base de análise para futuras projeções e melhorias no ambiente organizacional. |
ABSTRACT: This research presents a study in which was applied the tool dedicated to Value Stream Mapping in a company of lingerie manufacturing sector located in Paraíso do Tocantins, Tocantins, Brazil. The main objective of this article is to identify wastage in the production flow from the flow mapping value from the point of view of the mechanism of function Production: processes and operations. The study consists of an exploratory qualitative including bibliographic, documentary, observation and interviews. The research method used was the only case study. As a result of the study used the tool proved to be suitable as a viable alternative in the search for better performance, serving as an analytical basis for future projections and improvements in the organizational environment. |
É imperativo dizer que com o avanço da tecnologia e a quebra das fronteiras entre os mercados de diferentes países, as organizações identificaram a necessidade de desenvolver meios que possibilitem a sobrevivência no ambiente competitivo na qual estão inseridas. Os ramos industriais mais impactados com o fenômeno de competição acirrada foram à indústria automotiva, a siderúrgica, a têxtil e de confecção, e a de bens de consumo duráveis, na qual se percebeu a necessidade de desenvolvimento de novos produtos, com um maior grau de complexidade e diversificação (ANTUNES et al., 2008).
No Brasil, a indústria começou a se modernizar a partir da década de 90, quando as empresas foram direcionadas a utilizar novos métodos e técnicas de gestão de processos e operações, fundamentadas na qualidade dos produtos e processos, na eficiência e na flexibilidade das operações (ANTUNES et al., 2008).
Os sistemas de produção modernos incluem uma ampla variedade de modelos, na qual o desafio das indústrias contemporâneas é encontrar métodos e sistemas de gerenciamento organizacional que permita a produção cada vez mais flexível e integrada, visando obter vantagem competitiva frente ao ambiente a qual a empresa se insere (COSTA; SILVA e JÚNIOR, 2009). Nessa busca por mais eficiência produtiva, surge à necessidade de focar nas atividades de processos operacionais que realmente agregam valor aos produtos. Dessa forma, Monden (2015) enfatiza que a filosofia Toyota é considerada como modelo moderno e eficaz de otimizar a produção.
O Sistema Toyota de Produção (STP), também conhecido atualmente, como Sistema de Produção Enxuta, Lean Manufacturing, objetiva fazer mais com menos – menos tempo, menos espaço, menos esforço humano, menos maquinário e menos material – e, ao mesmo tempo dar aos clientes o que eles querem (DENNIS, 2008). É um método viável para fabricação de produtos, pois se trata de um conjunto de técnicas eficientes para a produção do objetivo final: o lucro, na qual é alcançado por meio da redução dos custos ou aumento da produtividade, através da eliminação de diversos desperdícios (LUZ; BUIAR, 2004).
O STP Tem sido estudado e introduzido independentemente do tipo de indústria, da escala e fronteira, sendo adaptado a mercados globais e de sistemas computadorizados de informações de alto nível (OHNO, 1997).
Os fundamentos do modelo Toyota constituem na observação temporal desde o momento em que o cliente faz o pedido até a coleta do pagamento do produto, sempre visando reduzir tempo e remover perdas nas atividades ou processos o que é conquistado com a utilização do mapeamento de fluxo de valor, ferramenta que ajuda a enxergar e entender a rede de processos e projetar futuros fluxos com valor agregado, através do destaque de desperdícios (LIKER; MEIER, 2007). O fluxo de valor é composto por toda ação que agrega valor ou não ao produto, desde a matéria-prima até o consumidor final (ROTHER; SHOOK, 2003).
Nesse contexto, foi realizada pesquisa de campo em uma empresa do setor têxtil, atuante no segmento de confecção de roupas íntimas, localizada no município de Paraíso do Tocantins, Estado do Tocantins, Brasil. A ideia geral foi identificar desperdícios no fluxo produtivo a partir do mapeamento do fluxo de valor, do ponto de vista do mecanismo da função produção: processos e operações.
Com isso, vale ressaltar que a indústria têxtil representa uma parcela significativa da economia local, constituída de várias empresas de micro e pequeno porte, produzindo uma variada gama de produtos, na qual de acordo o IBGE (2015) o município possui 1.403 empresas atuantes no ramo do comércio, agropecuária e indústria, sendo que deste total, segundo a Associação Comercial e Industrial de Paraíso do Tocantins (2015), 12 são do ramo de confecção de roupas íntimas, meias e acessórios.
De modo geral, as indústrias de confecções enfrentam dificuldades e desafios para atender as novas demandas do mercado, de modo a buscar sistemas que garantem a sua sobrevivência num momento futuro (ABDI, 2015). Ohno (1997) enfatiza que o gerenciamento da empresa deve ser bem realista e os gestores devem possuir criatividade para selecionar e interpretar informações, pois uma leitura equivocada da realidade pode resultar em um declínio instantâneo do negócio.
A aplicação da ferramenta de mapeamento de fluxo de valor funcionou como um projeto-piloto para a empresa pesquisada sendo este o passo inicial rumo à gestão enxuta, na qual a finalidade foi propor soluções para criar um fluxo de valor com menos desperdícios. O trabalho está estruturado da seguinte forma: na primeira parte (seção atual) a introdução; na segunda o referencial teórico. Na terceira parte, será detalhada a metodologia utilizada; na sequência a análise dos resultados da pesquisa e por fim as considerações finais.
O estudo realizado fundamenta-se na ferramenta de mapeamento de fluxo de valor para sugerir melhoria no processo produtivo organizacional. Estes serão abordados a seguir.
A função produção acompanha o homem desde sua origem, o homem pré-histórico quando polia a pedra para transformá-la em um utensilio mais eficaz, já utilizava a função de transformar um bem tangível em outro com maior valor agregado. Com o passar do tempo e o surgimento do escambo, consequentemente o comercio, surgiram os primeiros artesãos e a primeira forma de produção organizada, já que eram estabelecidos prazo de entrega, determinação de preço para as encomendas e passaram a produzir conforme as especificações dos clientes (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Com o advento da revolução industrial e a descoberta da máquina a vapor, a produção artesanal começou a entrar em decadência, surgindo então às primeiras fábricas e o processo de substituição da força humana pela força da máquina, à padronização dos produtos e de seus processos de fabricação e o desenvolvimento de técnicas de planejamento, controle financeiro, produção, vendas, treinamento de mão de obra e de gerenciamento e supervisão (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Após a revolução e o processo de estruturação das fábricas inicia-se novo ciclo de reinvenção. Destaca-se a indústria Japonesa, que ao final da Segunda Guerra Mundial, em virtude da escassez de recursos produtivos precisou rever o seu modelo produtivo, surgindo então o Sistema Toyota de Produção (OHNO, 1997). O sistema foi criado a partir de práticas reais utilizadas nas fábricas da Toyota, surgindo como fundamentos voltados a aumentar a produtividade e reduzir os custos, por meio da eliminação de funções desnecessárias nas fábricas (MONDEN, 2015).
O Sistema Toyota de Produção originalmente surgiu no Japão, e ganhou destaque somente em 1973, durante a primeira Guerra do Petróleo. Em meio à recessão econômica que atingiu governos, empresas e sociedade no mundo inteiro (OHNO, 1997). Nessa época a economia do Japão havia caído para um nível de crescimento zero e muitas empresas estavam com problemas (OHNO, 1997) e o STP levou a Toyota Motor Company, a resultados muito superiores aos obtidos por outras montadoras que utilizavam, na época, o tradicional sistema de produção em massa (MARTINS; LAUGENI, 2005).
O sistema utilizado pela Toyota foi criado por meio de uma série de inovações, evoluindo a partir da necessidade e restrições impostas pelo mercado no período do pós-guerra, momento este de substancial queda na demanda frente à expressiva capacidade produtiva, e a exigência por produção de muitas variedades de produtos em pequenas quantidades (OHNO, 1997).
Buscando suprir os interesses dos clientes, a visão geral do modelo Toyota de produção expõe suas decisões administrativas como uma filosofia de longo prazo, sempre com a meta de gerar valor para a sociedade e a economia, sendo esse princípio, o ponto de partida para todas as decisões da empresa, certificando-se que o processo certo produzirá os resultados certos, através da valorização dos funcionários e parceiros da organização, tendo em vista à aprendizagem organizacional pela solução contínua da raiz dos problemas (LIKER; MEIER, 2007).
A aprendizagem organizacional é essencial para o sucesso no longo prazo, Robert Cole diz que “As organizações de aprendizagem são organizações adaptáveis e, sob as melhores circunstâncias, elas desenvolvem práticas organizacionais que as ajudam no processo de aprender a aprender” (LIKER; FRANZ, 2013, pág. 19).
Portanto, o STP vai além de técnicas e ferramentas, a sua filosofia inclui contribuir para a sociedade, a comunidade e todos os seus funcionários e parceiros, e isso representa o propósito da empresa combinando metas internas e externas em relação a pessoas e negócios (MONDEN, 2015).
A filosofia do Sistema Toyota de Produção é sustentada por dois pilares o just-in-time e Jidoka (OHNO, 1997). O just-in-time (JIT) é um método que faz com que os processos produzam os bens necessários, quando for necessário e na quantidade necessária (MONDEN, 2015), sendo este o meio de alcançar o objetivo de eliminação dos desperdícios (CORRÊA; GIANESI, 2014). O Jidoka ou automação com um toque humano consiste no controle automático através de mecanismos para detectar anormalidades, na qual, no momento em que o defeito é descoberto a linha de montagem ou máquina (acoplada a um dispositivo de parada automática) é interrompida forçando atenção imediata para solução do problema, a fim de impedir que produtos defeituosos prossigam na linha de montagem (MONDEN, 2015).
A principal consideração do sistema é a redução dos custos através da eliminação de desperdícios, em japonês desperdício é chamado de muda (MONDEN, 2015), e essencialmente são todas as atividades que consomem recursos e não agregam valor ao produto (MARTINS e LAUGENI, 2005).
Com isso, o objetivo principal do STP é o lucro pela redução dos custos ou aumento da produtividade. Dessa maneira, a Figura 1 exemplifica o processo de eliminação dos desperdícios visando à redução dos custos.
De acordo Liker e Meier (2007), a Toyota identificou sete tipos principais de atividades que não agregam valor nos sistemas produtivos, que causam perdas sejam na Função Processo (processamento/fabricação, inspeção, transporte e as esperas) ou na Função Operação (preparação, operação principal, folgas não ligadas ao pessoal e folgas ligadas ao pessoal), e os autores ainda incluíram um oitavo tipo de perda. Segundo Liker e Meier (2007) os oito tipos de desperdícios são:
Figura 1 – Processo de eliminação de desperdícios
Fonte: Monden (2015).
Com isso, o modelo Toyota se fundamenta na meta de identificar e eliminar as perdas em todas as atividades de trabalho, para isso é preciso entender os processos e identificar as atividades com valor agregado (LIKER; MEIER, 2007).
No entanto, Liker e Meirer (2007) afirmam que a melhoria absoluta do sistema depende de três coisas, sendo (i) o entendimento dos conceitos que sustentam as filosofias do sistema enxuto para o uso eficaz da metodologia enxuta, (ii) aceitação de todos os aspectos que concerne as estratégias enxuta, (iii) plano de implementação que contemple a eliminação sistemática, cíclica e contínua das perdas.
Assim, a modelagem das estratégias de uma empresa enxuta é voltada para a aprendizagem duradoura, em que os funcionários são equipados com ferramentas para eliminação de perdas, onde a ferramenta de mapeamento do fluxo de valor é a mais indicada nesse processo de melhoria contínua (LIKER; MEIER, 2007).
Originalmente, a ferramenta de mapeamento de fluxo de valor foi transmitida a Toyota através do processo de aprender fazendo, quando ainda não havia nenhuma documentação a respeito da técnica e era tratada como diagrama de fluxo de material (LIKER; MEIER, 2007).
Rother e Shook publicaram o livro aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício, a fim de explicar como criar um mapa para cada fluxo de valor e mostrar como essa etapa pode ensinar os stakeholders a enxergar valor, diferenciando valor de desperdício, e assim minimizando as perdas (ROTHER; SHOOK, 2003).
O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) contribui para o desempenho da empresa, pois permite a organização enxergar seus desperdícios e evitar somente a implantação de melhorias pontuais que não se sustentam em longo prazo, dessa maneira, direcionando a organização a estabelecer a real necessidade e foco quanto às diversas ferramentas da produção enxuta (fluxo contínuo, sistema puxado e nivelado, setup rápidos, trabalho padronizado e outras) (ROTHER; SHOOK, 2003).
O MFV é uma ferramenta da produção enxuta que auxilia no planejamento e gerenciamento dos processos produtivos na empresa, desde a matéria-prima até o consumidor final. Um fluxo de valor é toda a ação necessária para transformar matéria-prima em produto, ou seja, é o caminho de transformação de material e informação do produto (ROTHER; SHOOK, 2003).
As atividades de valor agregado podem ser definidas como algo pelo qual o cliente estaria disposto a pagar e estas devem ser realizadas corretamente desde a primeira vez, já as atividades que tomam tempo, recursos ou espaço devem ser extintas por não agregarem valor ao produto (COX III; SCHLEIER, 2013).
O propósito do MFV é a intervenção organizacional originada pela visão realista do mapa do estado atual, onde através da identificação das perdas no sistema, os colaboradores sintam-se entusiasmados a executar o plano de ação, desenvolvido a partir do mapa do estado futuro (LIKER; MEIER, 2007).
No entanto, para alcançar os melhores resultados, se torna fundamental criar processo que se adapte as necessidades individuais do fluxo, na qual Liker e Meier (2007) enfatizam sete elementos que poderão, até certo ponto, ser possíveis em qualquer fluxo, sendo eles: flexibilidade; lead-time curto; processos estendidos; loops de fluxo; fluxo de informação simplificado; consciência da exigência do cliente e marcador de ritmo.
Rother e Shook (2003) relacionam as seguintes vantagens quanto ao uso do MFV: (i) ajuda a visualizar o todo; (ii) auxilia a identificar as fontes e os desperdícios; (iii) facilita a tomada de decisões sobre o fluxo; (iv) junta conceitos e técnicas, evitando a implantação de algumas técnicas isoladas; (v) forma a base de um plano de implementação enxuta; apresenta a relação entre fluxo de informação e fluxo de material; (vi) é uma ferramenta qualitativa que descreve em detalhes como a unidade produtiva deve operar para criar o fluxo.
O mapeamento de fluxo de valor é uma ferramenta considerada simples, pois utiliza somente papel e lápis, e ajuda a visualização e compreensão do fluxo de informações e matérias à medida que o produto segue o seu fluxo produtivo (ROTHER; SHOOK, 2003).
Para a construção e implementação do MFV Rother e Shook (2003), elencam alguns passos que devem ser seguidos:
De acordo com Marconi e Lakatos (2003), a pesquisa é procedimento formal que requer tratamento científico, com a finalidade de conhecer a realidade ou descobrir verdades parciais, em qualquer campo do conhecimento. O trabalho seguiu os procedimentos definidos em um projeto de pesquisa, sendo realizada inicialmente, a revisão de literatura, para que o pesquisador, com mais segurança desenvolvesse a sua produção científica.
Dessa forma, inicialmente, foi elaborado o levantamento bibliográfico, com a finalidade de identificar as fontes mais relevantes para a fundamentação teórica da pesquisa, de acordo Marcone e Lakatos (2003, pág. 183) a pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias “abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo desde publicações avulsas (boletins, jornais, livros, pesquisas etc.), até meios de comunicação orais e audiovisuais”. Com isso, a pesquisa bibliográfica proporciona a análise de um tema sob nova perspectiva chegando a conclusões inovadoras (MARCONE; LAKATOS, 2003).
Quanto à natureza da pesquisa, esta por sua vez voltada para a área das organizações, é considerada como, pesquisa básica de tipo acadêmico, Thiollent (2009), diz que a pesquisa social básica não dispensa a pesquisa empírica, e os seus objetivos visam à produção do conhecimento, a verificação de hipóteses e quantificação das conclusões tendo como grupo de referência, pares e acadêmicos.
Quanto à abordagem, é classificada como pesquisa qualitativa, para Gerhardt e Silveira (2009) nesse tipo de pesquisa, não há a preocupação com resultados numéricos e sim em tentar entender a totalidade dos fenômenos de um grupo social, de uma organização, onde os dados são analisados de diferentes abordagens.
Sob o ponto de seus objetivos, a pesquisa é considerada como pesquisa exploratória, esse tipo de pesquisa tem como objetivo a “formulação de um problema, com tripla finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente ou fenômeno para a realização de uma pesquisa futura mais precisa ou clarificar conceitos” (MARCONE; LAKATOS, 2003, pág. 188).
O método de procedimento escolhido para o desenvolvimento da pesquisa é o estudo de caso, sendo este, considerado por Yin (2001), o mais indicado na avaliação de fenômenos organizacionais. Yin (2001) enfatiza que o estudo de caso é o método mais adequado para a pesquisa de fenômenos contemporâneos dentro do seu contexto real, na qual explora fatos com base em vários ângulos. Em resumo, “o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos eventos da vida real, tais como, processos organizacionais e administrativos” (YIN, 2001, pág. 21).
Com isso, foi realizada uma pesquisa de campo, na qual, se investigou in loco na empresa o fluxo de produção, desde a matéria-prima até o consumidor final, durante o mês de setembro de 2016, com o objetivo de diagnosticar processos de produção do produto selecionado, mapeando o fluxo para agregar valor e eliminar desperdícios.
A distribuição de importância para análise utilizada no estudo é a ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor (MVF), utilizando como base o manual de trabalho de uma ferramenta enxuta, “aprendendo a enxergar” de Rother e Shook (2003). A elaboração do MVF é simples, basta seguir a trilha de produção de um produto, e em seguida desenhar uma representação visual de cada processo (ROTHER; SHOOK, 2003).
Para Rother e Shook (2003), desenhar todo o fluxo de produto em um único mapa é muito complexo, porém trata-se de uma empresa de pequeno porte do setor têxtil voltada à produção de roupas íntimas para ambos os sexos, de diversos modelos e com produção bastante flexível, de acordo com o takt time. Desse modo, a escolha do produto a ser mapeado, foi o produto que agrega mais valor para a empresa, tanto em termos de demanda quanto de receitas.
Assim, justificando a escolha do produto na qual foi realizado o mapeamento do fluxo de valor, sendo realizada com base na necessidade da empresa em identificar e eliminar os desperdícios em torno do produto: ‘sutiã de microfibra com bojo adulto’ foco do estudo, tendo em vista a melhoria do fluxo de materiais e informações no ambiente organizacional.
Após a seleção do produto, a próxima etapa foi a de levantamento de dados (in loco no chão de fábrica) para a elaboração do mapa do estado atual, com vista, a melhoria no estado futuro, sendo que os dados foram coletados sob a supervisão da gestora da empresa e dos colaboradores responsáveis pela produção.
Na Figura 2 estão explícitos os passos que foram utilizados para o desenvolvimento da pesquisa.
Figura 2 - Estruturação do método de pesquisa
Fonte: Elaborado pelos autores (2016)
Trata-se de uma fábrica de confecção de roupas íntimas para ambos os sexos, adulto e infantil, localizada no município de Paraíso do Tocantins, Estado do Tocantins, Brasil. Fundada em 2002, resultado da visão empreendedora de um jovem casal, possui quatorze funcionários e produção média mensal de seis mil peças, com um mix de produtos de mais de 30 itens.
A fabricação da empresa está dividida em pedidos que são solicitados por clientes, sendo atendida principalmente uma rede de lojas situadas nos Estados do Tocantins, Pará e Maranhão e vendedoras autônomas, representando 85% da produção da empresa; e os 15% restante é fabricado conforme programação de demanda para comercialização em loja própria.
Os processos de fabricação dos produtos são bastante semelhantes, porém cada um com suas especificidades, associando qualidade a modernidade e conforto da peça. Contudo os produtos passam em pelo menos três setores, sendo: corte, costura e embalagem. Dessa forma, escolheu-se mapear o fluxo de valor da família de produto que possui maior demanda de fabricação, sendo este o ‘sutiã de microfibra com bojo adulto’, que equivale a 29% da produção total da empresa.
A fábrica de roupas íntimas produz lingerie para ambos os sexos, adulto e infantil, os processos de fabricação, no geral são divididos em três setores de produção: (i) corte; (ii) costura e (iii) embalagem, conforme exposto na Figura 3.
Figure 3 – Caracterização da produção
Fonte: Elaborado pelos autores (2016)
No setor de corte são realizadas as atividades necessárias para a obtenção do molde do produto para dar inicio a próxima etapa de produção. O setor de costura é o responsável por unir os moldes cortados e separados e estar equipado com vinte duas máquinas que utilizam pelo menos dois grupos de fios um pela agulha e o outro pelo looper. No setor de embalagem é realizado o último teste de qualidade do produto acabado e as tarefas referentes à embalagem do produto, de acordo com as encomendas, para vendas no atacado ou varejo.
Todos os produtos são desenvolvidos pela proprietária, de forma empírica, através de pesquisas na internet, novelas e desejos de clientes, após a criação do produto é construído o molde, verificado o conforto da peça, os detalhes e posteriormente incluso no catálogo de produtos. As etapas de fabricação do ‘sutiã de microfibra com bojo adulto’ são:
A Figura 4 demonstra o fluxo de produção do sutiã de microfibra com bojo adulto, o layout e a quantidade de maquinários.
Figure 4 - Layout das operações de fabricação
Fonte: Elaborado pelos autores (2016)
As informações levantadas para a elaboração do mapa do estado atual, relacionadas ao fluxo de informações são:
As informações sobre os recursos disponíveis para a produção, os tempos de clico e tempo de preparação estão descritos na Tabela 1.
Tabela 1 – Dados dos processos
|
Processo |
Máquina |
Qtd.de máquinas |
Tempo de preparação T/R (seg.) |
Tempo de ciclo T/C (seg.) |
CORTE |
1- Separar tecido |
- |
- |
0 |
10 |
2- Enfesto |
- |
- |
0 |
8 |
|
3- Corte do molde do Sutiã |
Disco |
2 |
0 |
120 |
|
4- Separações dos Lotes |
- |
- |
0 |
20 |
|
COSTURA |
5- Fechamento do elástico na base |
Overloque |
9 |
180 |
69 |
6- Acabamento na base inferior |
Galoneira |
3 |
120 |
42 |
|
7- Acabamento na base |
Overloque |
- |
180 |
31 |
|
8- Acabamento no bojo |
Reta |
1 |
150 |
78 |
|
9- Acabamento das barbatanas |
Três ponteadeira |
1 |
90 |
41 |
|
10- Fixar o fecho |
Zigzag |
1 |
240 |
37 |
|
11- Fixar as alças |
Travete |
2 |
150 |
22 |
|
12- Encaixar o aro |
- |
- |
0 |
37 |
|
13- Acabamento final |
Travete |
- |
150 |
73 |
|
EMBALAGEM |
14- Teste de qualidade |
- |
- |
0 |
60 |
15- Embalagem dos lotes |
- |
- |
0 |
30 |
Fonte: Adaptado de Benetti (2013)
O fluxo acima descrito pode ser visualizado na Figura 5, que corresponde ao mapa de fluxo de valor do estado atual da empresa frente ao produto estudado.
Figura 5 – Mapa do fluxo de valor do estado atual
Fonte: Elaborado pelos autores (2016)
No mapeamento de fluxo de valor foi percebido que a empresa possui muitas perdas por falhas operacionais, por falta de planejamento, treinamento dos funcionários, por equipamentos com baixo desempenho, desorganização do layout, tarefas executadas de forma equivocada, causando retrabalho, produtos defeituosos e prejuízos.
Com base no STP foram identificados os seguintes desperdícios ao longo do fluxo produtivo:
Os colaboradores são orientados a verificar a qualidade em cada etapa de fabricação, a fim de evitar que imperfeições prossigam na linha de produção, no entanto, foi observado que ocorrem erros de processamento com frequência, isso devido ao mau funcionamento de máquinas por falta de manutenção e falta de treinamento dos funcionários. Assim, para não perder o produto totalmente, o mesmo retorna à linha de produção, onde é reparado/corrigido o defeito e é colocado à venda com preço inferior de mercado.
Para atingir os demais objetivos propostos foi elaborado o mapa de fluxo de valor de estado futuro, conforme visualizado na Figura 6.
Figura 6 – Mapa do fluxo de valor do estado futuro
Fonte: Elaborado pelos autores (2016)
A empresa é familiar, a programação da produção é realizada de forma informal pela gestora e repassada aos funcionários somente no momento de iniciar a produção (meta diária). A empresa necessita utilizar algumas ferramentas para conseguir vantagem no seu desempenho, assim, é necessário, investir em planejamento e controle da produção, reorganização do layout, implantação do método FIFO (do inglês first in first out – primeiro que entra, primeiro que sai) e organização dos processos procurando minimizar os desperdícios.
Buscando ainda, envolver os funcionários no processo de mudança e na criação de uma cultura de filosofia enxuta, isso, levando em consideração que este é o primeiro mapa de fluxo de valor realizado na empresa, dessa forma, foram sugeridas as primeiras ferramentas a serem implantadas. Com isso, foi construída uma tabela com os comparativos dos resultados esperados, apresentados na Tabela 2.
Tabela 2 - Comparativo dos resultados esperados
| Indicador | MFVA | MFVF | Ganho | Contramedida |
| Matéria-prima | 5 dias | 4 dias | 20% | Controle de estoque de forma eletrônica, incluindo estoque de segurança, para manter os níveis de estoque suficientes para evitar faltas e compras em caráter de urgência. |
| Processo de corte | 0,2 dias | 0,1 dias | 50% | Manutenção preditiva para acompanhar o desgaste das máquinas e fazer a manutenção no momento que realmente é necessário. |
| Controle de qualidade | 0,09 dias | 0,05 dias | 56% | Realizar treinamento dos funcionários; |
| Máquinas trabalhando em sua capacidade real. |
Fonte: Elaborado pelos autores (2016)
Este artigo teve como objetivo identificar desperdícios no fluxo produtivo a partir do mapeamento do fluxo de valor desde a solicitação do pedido do cliente até a entrega do produto final, com isso foram identificadas atividades que agregam e não agregam valor ao produto, sendo este o desafio da empresa, eliminar de forma contínua os desperdícios ao longo do fluxo de produção, possibilitando a diminuição do lead time, encurtamento do prazo de entrega do produto, melhor fluidez dos processos de produção e redução dos custos de produção.
Fazendo um comparativo entre o estado atual e futuro a redução do lead time da empresa foi de 5,5 dias para 4,3 dias, obtendo um ganho de 21,8%, além da redução de estoque entre os processos, maquinário mais eficientes e funcionários mais engajados com a qualidade do produto. Levando em consideração a interferência do gestor em projetar futuros mapeamentos de fluxos de valor, acompanhar a implantação do plano de ação e propiciar a abertura para a criação de uma cultura de aprendizagem organizacional.
O caminho para desenvolver um sistema enxuto é bastante longo e requer algum tempo, ainda mais por se tratar de uma filosofia e não somente de técnicas de melhorias isoladas, dessa forma, a empresa ao colocar em prática a proposta de mapeamento de fluxo de valor futuro, dará o passo inicial rumo à produção enxuta. Sendo que a ferramenta abordada apresenta-se como uma alternativa viável para a empresa na busca por melhor desempenho, pois o Mapeamento de Fluxo de Valor possibilita uma representação visual do fluxo de materiais e informações do produto, servindo como base de análise para projetar estados futuros melhores.
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1. Graduanda em Administração, Instituto Federal de Educação, Ciências e Tecnologia do Tocantins – IFTO, Campus Paraíso do Tocantins, TO / Brasil . e-mail: elayne.panta@gmail.com
2. Professora Núcleo de Gestão e Negócios, Instituto Federal de Educação, Ciências e Tecnologia do Tocantins – IFTO, Campus Paraíso do Tocantins, TO / Brasil. e-mail: nubia@ifto.edu.br
3. Professor Núcleo de Gestão e Negócios, Instituto Federal de Educação, Ciências e Tecnologia do Tocantins – IFTO, Campus Paraíso do Tocantins, TO / Brasil. e-mail: adm1marcio@ifto.edu.br