ISSN 0798 1015

Vol. 39 (Nº 19) Año 2018 • Pág. 17

Toma de decisiones basada en conocimiento en organizaciones de I+D+i, identificación de la brecha de investigación

Knowledge based decision-making in R&D organizations, research gap identification

Diego Hernando FLÓREZ-Martínez 1; Jenny Marcela SÁNCHEZ-Torres 2

Recibido: 12/01/2018 • Aprobado: 10/02/2018

Contenido

1. Introducción

2. Metodología

3. Resultados de la revisión sistemática de la literatura (RSL)

4. Conclusiones

Referencias bibliográficas

1. Introducción

La gestión de conocimiento (GC), como eje temático de investigación en los ámbitos académico e industrial, tiene su base primigenia en la disertación sobre “Los principios de la administración científica” elaborada por Taylor (1911), en la cual se establece la necesidad de transformar el conocimiento operativo en conocimiento táctico, para evaluar la capacidad actual y necesaria del recurso humano de la organización. Sin embargo, son los trabajos en economía del conocimiento de Drucker (1992); (1999), orientados a la generación de valor en la organización; Wigg (1988); (1993) quien propone el primer modelo de GC basado en procesos de codificación y aplicación; Edvinson (1997); (2013), con la estrategia de desarrollo del capital intelectual para crear valor, a través de “flujos”, redes y ecosistemas de conocimiento; así como Nonaka & Takeuchi (1995), con el modelo SECI de creación de conocimiento por trasformaciones, quienes establecen el marco de referencia actual de este campo.

Esta evolución de la GC en las organizaciones ha trascendido desde su uso operativo, hasta la conexión con la estrategia organizacional en sus componentes nucleares (Spender, 1996), para su utilización total, lo que ha desembocado en la estructuración de los sistemas de GC (Zach, 1999; Zollo, 2002; Daroch, 2005) y las empresas basadas en conocimiento (Leitner & Warden, 2004).

Uno de los procesos estratégicos claves en la organización es la toma de decisiones (TD), donde la literatura clásica la establece como un fenómeno penetrante, a través de las actividades y funciones gerenciales (Miller & Starr, 1967; Ebert & Mitchell, 1975; Simon, 1976a; Simon H. , 1977), pero que no enfatiza en la gestión de conocimiento, pese a que la TD se fundamenta en la habilidad de manejar conocimiento, como lo señala Holpsapple (1995): “Tomar una decisión significa crear una nueva pieza de conocimiento que no existía previamente, a partir de la transformación o combinación de piezas de conocimiento previas”.

La interrelación entre GC y TD en entornos organizacionales y, en particular, en aquellas de base tecnológica y generación de productos de investigación, desarrollo tecnológico e innovación (I+D+i), no puede considerarse de manera independiente de los marcos institucionales y organismos de control en los cuales ambos procesos deben ser implementados (Godener, 2004), donde de acuerdo con Nicolás (2004):  “la investigación en la relación profunda entre los procesos de gestión de conocimiento y los procesos estratégicos (Ej., TD) ha sido esencialmente ignorada”.

El artículo se estructura desde la metodología para la construcción del marco teórico de los ejes de análisis, donde se define la perspectiva adoptada para cada uno desde la literatura, posteriormente se desarrolla el análisis tridimensional y finalmente se presentan los resultados de su implementación y las conclusiones de esta investigación.

Para alcanzar el objetivo de identificar la brecha de conocimiento, en la interacción en el ámbito organizacional de los procesos de gestión de conocimiento y toma de decisiones, se implementó la metodología de revisión sistemática de la literatura (RSL) por Kitchenham (2009), la cual abarca seis etapas (Ver Figura 1) teniendo como marco de referencia los ejes temáticos de las ciencias de gestión: GC y TD, así como la relación de estos en el ámbito de las organizaciones (Figura 2). Complementariamente se busca identificar aspectos de estos ejes en organizaciones basadas en I+D+i como contexto específico.

Figura 1
Proceso metodológico de la RSL

Fuente. Elaboración propia a partir de (Kitchenham, y otros, 2009)

La RSL busca responder ¿de qué manera la GC se desarrolla en las organizaciones?, ¿cómo la TD en las organizaciones es un proceso estratégico basado en conocimiento?, y ¿Cómo interacciona la GC y la TD en la organización?: para cada eje se identifica la evolución de los conceptos y enfoques, los elementos contextuales en organizaciones de I+D+i, y se define el marco de referencia sobre el cual se desarrolla el análisis de interrelación. Este análisis busca identificar las orientaciones desarrolladas en torno a la integración GC-TD, como procesos interdependientes a través de un análisis tridimensional.

Figura 2
Esquema del estado del arte

Fuente. Elaboración propia

Teniendo como base las tres perspectivas definidas en construidas con la RSL: (1) GC como proceso estratégico, (2) TD como proceso con enfoque estratégico-táctico, semiestructurado y procedimental y (3) La relación GC-TD como procesos interdependientes; se analizó y caracterizo la interacción en los niveles operativo y estratégico de los procesos de GC y TD en 32 estudios. Los estudios fueron acotados a 17 que cumplen con las características analizadas de interacción entre el proceso de GC y el de TD.

Los 17 estudios conforman la evolución de la GC como proceso, utilizada inicialmente para soportar los procesos de TD y resolución de problemas en las organizaciones a través de la interacción operativa desde SDD y SGC, ha evolucionado hasta el análisis de cómo procesos intensivos en conocimiento se integran al proceso decisorio como un factor estratégico.

Galvis-Lista y Sánchez-Torres (2014) proponen, de manera complementaria a la evaluación de modelos organizacionales a través de la taxonomía de escuelas de Earl, el análisis de los dos pilares base de la GC en organizaciones capacidades y procesos. Las primeras están conformadas por la tecnología, la estructura organizacional y la cultura organizacional y los segundos están conformados por: adquisición, aplicación, conversión y evaluación de conocimiento. A partir de esta propuesta, se evalúan los 17 estudios seleccionados a través de un análisis dimensional, dimensión 1 - GC, dimensión 2-TD y dimensión 3 capacidades en GC; se hace énfasis en la relación entre la dimensión 1 y la dimensión 2 (Figura 3).

Figura 3
Análisis tridimensional GC-TD interacción de procesos

Fuente. Elaboración propia a partir de información en (Earl, 2001;
Galvis-Lista & Sánchez-Torres, 2014; Gold, Malhotra, & Segars, 2001;
Holsapple C. , 2003; Harrison E. , 1996)

De igual manera es necesario conocer de qué manera se interrelacionan los diferentes procesos de GC en las organizaciones, lo que implica que en cada etapa de TD los procesos de GC que se integran, interaccionan entre ellos mismos (Galvis-Lista, Sanchéz-Torres, & González-Zábala, 2015).   

Para cada uno de los ejes de análisis definidos (GC y TD), se construye la perspectiva a partir de elementos conceptuales, teóricos y composicionales, que se convierten en factores clave para el análisis tridimensional a desarrollar.

3.1. Marco de referencia de la gestión de conocimiento desde la RSL

El conocimiento como activo y recurso clave de la organización en cualquier instante de tiempo, siempre es menor que la capacidad misma de la organización de generar nuevo conocimiento (Alavi & Leidner, 2001), se identifica como información que se encuentra en la mente de los actores organizacionales, visto bajo las perspectivas de estado mental, objeto, proceso, condición de acceso y capacidad potencial, (Carlsson, El Sawy, Eriksson, & Raven, 1996; Zack, 1998). El conocimiento es insumo intangible a lo largo de la cadena de valor de la organización, sujeto de ser gestionado por parte de las instancias operativas y estratégicas, para generar según Grant (1996), una capacidad y ventaja competitiva difícil de imitar desde su utilización colectiva disponible interna y externamente (Fearnley & Horder, 1997)

La GC en las organizaciones se presenta como un enfoque estratégico, que se centra en tres objetivos básicos (Davenport & Prusak, 1998): hacer visible el conocimiento en la organización, identificar y promover su rol a través de su estrategia y construir  una infraestructura de conocimiento que permita la interacción y colaboración entre los actores; una organización que base su estrategia en GC, debe integrar está a los procesos organizacionales, a su ventaja competitiva, liderazgo en innovación y crecimiento sostenible (Grant, 1996; Spender, 1996), para la oferta de servicios y productos de conocimiento (Argote, McEvily, & Reagans, 2003).

Earl (2001) define siete escuelas de la GC caracterizadas por su enfoque, objetivo, unidad estructural, factores de éxito y filosofía, agrupadas en tres macro escuelas:  macro escuela de concepción tecnocrática tiene su base en la información como insumo y las tecnologías de gestión de la información para garantizar su acceso y flujo a través de la firma, macro escuela de concepción económica prioriza el uso y explotación del conocimiento en forma de capital intelectual y macro escuela de concepción comportamental que promueve expandir la GC a lo largo de la organización, al desarrollo y cultura del conocimiento, visto este como un proceso estratégico, que comprende etapas genéricas de creación, difusión y uso (Earl, 2001)

Como proceso estratégico en la organización, la GC ha evolucionado en tres generaciones: generación uno, basada en capturar, codificar y compartir conocimiento clave para las decisiones a través del uso y soporte de sistemas de gestión de conocimiento, generación dos, enfocada en creación y transferencia de conocimiento, a través de procesos de transformación y generación tres creación de valor a través de la evaluación y protección de conocimiento como capital social de la organización (McElroy, 1999; Koenig, 2002; Snowden, 2002;  Rezgui, Hopfe, & Vorakulpipat, 2010).

Como estrategia organizacional para la generación de una ventaja competitiva sostenible, la GC se considera como un proceso organizacional que incide en la infraestructura de la organización (cultura, estructura y tecnología), a través de los actores internos y externos junto con los recursos asociados (Gold, Malhotra, & Segars, 2001), utiliza tanto CE como CT y acorde con Galvis-Lista & Sánchez-Torres (2014) y Galvis-Lista, Sánchez-Torres, & González-Zábala (2015) es una estrategia que abarca ocho procesos en las organizaciones a saber: identificar, adquirir, crear, codificar, transferir, usar, evaluar y proteger.

La Escuela Estratégica-Organizacional (Macro escuela comportamental), se considera como la escuela base para esta investigación, en la medida en que contempla la interacción de la GC con otros procesos organizacionales, la interacción entre actores endógenos y actores exógenos a lo largo de la cadena de valor empresarial, los procesos de transformación de conocimiento, la integración de la GC a la estrategia organizacional y el contexto de GC. En la tabla 1 se sintetiza la perspectiva de GC para esta investigación

Tabla 1
Perspectiva de GC en la organización para la propuesta.

La GC en el contexto de organizaciones de I+D+i se caracteriza por: influenciar la infraestructura de I+D+i (capital cultural, relacional y estructural), la incidencia en el manejo y uso del conocimiento enfocado a la innovación, el aprendizaje organizacional (Salavou, 2004) y se considera una base primordial para las organizaciones basadas en conocimiento como las entidades públicas de investigación y desarrollo (Leitner & Warden, 2004).

La GC soporta la estrategia de fortalecimiento productivo y procesos de transferencia y apropiación de conocimiento a través de redes, procesos de interacción y aprendizaje (Jensen M. , Johnson, Lorenz, & Lundvall, 2007). Por su parte. como enfoque estratégico la GC para la resolución de problemas a través de I+D+i, se soporta en factores organizacionales como: conocimiento de base, su grado de desarrollo, pertinencia, claridad y claridad, incide en su uso y gestión para la toma de decisiones como un proceso cognitivo (Johansson & Otros, 2008)

3.2. Marco de referencia de la toma de decisiones desde la RSL

La literatura la define como un proceso entendido desde el punto de vista del individuo, de tipo cognitivo-jerárquico homologo al del discurso (Polanyi, 1967), que lleva a la elección de un curso de acción (Simon, 1960) a través de tres fases: inteligencia, diseño y elección. El proceso de toma de decisiones se puede considerar como una actividad fundamental en el ciclo de vida de cualquier individuo para determinar cursos de acción (Muñeton, Ruíz-Martínez, & Loaiza, 2017)

La TD es gobernada por la estrategia del tomador de decisiones, para resolver problemas en determinada secuencia (Janis & Mann, 1977; Bonczek, Holsapple, & Whinston, 1981), donde a menudo no cuenta con información completa y perfecta, pero si con objetivos conocidos (Eisenhardt & Zbaracki, 1992; Simon, 1976b), la variabilidad del proceso de decisión depende de las características de la misma (Hickson, Butler, Cray, Mallory, & Wilson, 1986; Eisenhardt & Zbaracki, 1992).

En la organización la TD, como proceso, ocurre desde el marco de la gestión en tres niveles básicos (Moody, 1991): estratégico que abarca aquellas decisiones que impactan en las metas del negocio y el deber ser de la organización, táctico que implica decisiones sobre los métodos y acciones necesarias para alcanzar las metas y operativo que cubre aquellas decisiones del “día a día” en la producción de los bienes y servicios para el cliente objetivo. Estos niveles inciden en el tipo decisiones y las características de las alternativas posibles, hacen que los responsables de la decisión tengan que manejar una gran cantidad de información y conocimiento específico (Arvai, Campbell, & Steel, 2012; Courtney, 2001).

Estos factores de información y conocimiento permiten clasificar el tipo de decisiones que ocurren en la organización, acorde con el tipo de control (nivel) en que inciden (Gorry & Scott-Morton, 1971): decisiones estructuradas enfocadas al nivel operativo, decisiones semiestructuradas enfocadas al nivel táctico y decisiones no estructuradas enfocadas al nivel estratégico. Claver & otros (2000) y Menguzzato & Renau (1995), brindan elementos para clasificar las decisiones en la organización según el nivel jerárquico donde se producen, el método empleado y la combinación de las anteriores (Tabla 2).

Tabla 2
Clasificación sintética de las decisiones en la organización.

Fuente. Elaborado a partir de información en (Claver, Llopis, Lloret, & Molina, 2000; Menguzzato & Renau, 1995)

Las decisiones en la organización son influenciadas por el contexto interno y externo en el cual están inmersas. Existen dos fuentes de diferenciación en la toma de decisiones: diferencias entre organizaciones en diferentes ejes de acción y diferencias en organizaciones en el mismo eje de acción (Butler, Graham, Hickson, Mallory, & Wilson, 1980), además se caracteriza el proceso de toma de decisiones a partir de ocho variables: frecuencia, regularidad, consecuencialidad, equivocidad, escrutinio de información, centralidad, rapidez y continuidad.

Más allá de la clasificación, categorización y caracterización del proceso de TD y de la decisión como producto principal de este, una decisión estratégica: “…aquella que es importante para la organización en función de las acciones tomadas, los recursos comprometidos, los precedentes establecidos…” (Eisenhardt & Zbaracki, 1992), puede ocurrir en los niveles táctico y estratégico, así como contemplar características de racionalidad, racionalidad acotada e intuición por parte de los tomadores de decisiones (Fredrickson J. , 1985).

Las decisiones estratégicas se caracterizan por requerir recursos organizacionales, que afectan el horizonte de planeación a mediano y largo plazo de la empresa, son orientadas a futuro, tienen consecuencias multifuncionales, consideran el ambiente externo a la organización y son llevadas a cabo por la alta-media gerencia (Pearce & Robinson, 1985)

El concepto de decisión estratégica propuesto por Eisenhardt & Zbaracki, la define como una combinación de conocimientos racionales limitados que dan forma a los límites y etapas del proceso decisorio y conocimientos políticos que caracterizan el contexto social en que se encuentra la organización. La TD, como proceso, abarca un esquema lógico paso a paso, ya sea de manera intuitiva (juicio individual) u orientada por acciones (modelos) y ocurre en unidades individuales, grupales y organizacionales (Mintzberg & Westley, 2001)

Para esta investigación se tomará como referente el modelo de TD procedimental (Figura 4) que se caracteriza por: ser un proceso organizacional que ocurre en diferentes niveles en la estructura de la firma (operacional, táctico, estratégico, reactivo y misional), intensivo en conocimiento, cuyo producto principal es la decisión como un momento en el proceso de evaluación de alternativas para alcanzar un objetivo, con expectativas de una ruta de acción particular que impulse al tomador de decisiones a articular la ruta más adecuada al objetivo (Harrison E. , 1996).

Figura 4
Modelo procedimental recurrente de TD estratégicas

Fuente. Adaptado de (Harrison E. , 1996)

En las organizaciones basadas en I+D+i la TD es un proceso clave, específicamente en la elección de proyectos de ciencia, tecnología e innovación (CTI) a financiar y desarrollar. La TD frente a estos se caracteriza por: difícil predicción del impacto futuro de las alternativas en consideración, ser un proceso multi-etapa, multi-actor, que involucra a un grupo de tomadores de decisiones, (externos, paneles de expertos, diferentes instancias en la organización) y factores que adicionalmente son influenciados por las diferentes estrategias de TD (Tian, Ma, & Liu, 2002). En la tabla 3 se sintetiza la perspectiva de TD para esta investigación

Tabla 3
Perspectiva de TD en la organización para la propuesta.

La TD para proyectos de I+D+i basa su selección en aproximaciones y uso de técnicas, métodos y modelos mixtos (cualitativos y cuantitativos), en donde los tomadores de decisiones evalúan cada proyecto individualmente basándose en la rentabilidad esperada, costos, impacto, entre otros factores (Bitman, 2005). De acuerdo con Cooper, Edgett y Kleinschmidt (2001), este énfasis funciona para organizaciones con pensamiento cortoplacista, pero no garantiza competitividad sostenible en el largo plazo donde es necesario un enfoque de atributos cualitativos, toda vez que la TD concentra su importancia en el impacto ocasionado en los resultados de la organización positivos o negativos (Reyes-Campo, Areavalo-Ascanio, & Navarro-Claro, 2016)

3.3. Marco de referencia de la interacción de la GC y la TD desde la RSL

La TD en las organizaciones es uno de los procesos colaborativos que pueden basarse en la explotación y soporte de la gestión y servicios de conocimiento (Evangelou, Karacapilidis, & Tzagarakis, 2006), su relación específica con la GC presenta interdependencia en varios ambientes organizacionales (Bolloju, Khalifa, & Turban, 2002), principalmente a través de integración, entre los sistemas de gestión de conocimiento organizacional (SGC) y los sistemas de soporte a las decisiones (SSD), donde la aplicación del conocimiento explicito (modelos de decisión) y generación de nuevo conocimiento (mejores prácticas) fortalece la ventaja competitiva organizacional.

La GC se constituye en una estrategia para la TD, que involucra los niveles de análisis desde lo individual, lo colectivo hasta el soporte tecnológico para el procesamiento de conocimiento (Courtney, 2001), donde como una disciplina derivada de la gestión estratégica focalizada en el conocimiento como insumo dinámico, que requiere ser identificado, adquirido, evaluado, transferido, almacenado, usado, creado y posiblemente dispuesto  (Nonaka, 1994), siendo este la piedra angular de la ventaja competitiva.

Los insumos de conocimiento son inventarios de conocimiento disponibles en la organización para la generación de productos y servicios, caracterizándose por la agregación de valor, dar una ventaja competitiva, ofrecer potencial para el futuro, tomar decisiones a través de una estrategia basada en conocimiento (James, 2004).

La estrategia organizacional basada en GC se caracteriza por definir las acciones sobre los insumos de conocimiento (Thorbjørnsson, Mouritsen, Bukh, & Johansen, 2004), ser intencional o emergente (Mintzberg & Westley, 2001), enfocada a cerrar la brecha organizacional entre lo que sabe la organización y lo que debe saber (Zack, 1999)

La GC estratégica en la organización implica que para sus procesos organizacionales requiere, determinar insumos de conocimiento a adquirir, desarrollar insumos de conocimiento, transformar los insumos de conocimiento de base, mantener los insumos de conocimiento de base, hacer el conocimiento disponible, evaluar el conocimiento disponible para formular su estrategia corporativa y tomar decisiones estratégicas (Zack, 2002),  alinear sus insumos y capacidades de conocimiento con los requerimientos intelectuales de su estrategia, para su ventaja competitiva (Bierly & Daly, 2002), incrementar la creatividad, la innovación y el desempeño organizacional mediante el equilibrio entre procesos organizacionales de GC (López-Nicolás & Meroño-Cerdán, 2011). En la Tabla 4 se sintetiza la posición de esta propuesta en la relación de los ejes temático GC-TD.

Tabla 4
Perspectiva de la relación GC-TD en la organización para la investigación

La TD para proyectos de I+D+i basa su selección en aproximaciones y uso de técnicas, métodos y modelos mixtos (cualitativos y cuantitativos), en donde los tomadores de decisiones evalúan cada proyecto individualmente basándose en la rentabilidad esperada, costos, impacto, entre otros factores (Bitman, 2005). De acuerdo con Cooper et al (2001) este énfasis funciona para organizaciones con pensamiento cortoplacista, pero no garantiza competitividad sostenible en el largo plazo donde es necesario un enfoque de atributos cualitativos.

La TD en organizaciones de I+D+i se fundamenta en tres principios fundamentales (Duan et al, 2012): participación, donde deben confluir herramientas de análisis y el soporte de actores referentes; evaluación de factores relacionados a las habilidades del recurso humano, conocimiento disponible, procesos organizacionales a través de herramientas específicas; gestión de factores cuantitativos y cualitativos y equilibrio, proyectos que den soporte a lo inmediato, a lo necesario y a lo deseable.

3.4. Análisis dimensional

A partir del marco de referencia construido a través de la RSL se realiza la caracterización de tres dimensiones clave, así como el análisis de interrelación de la dimensión 1 y la dimensión 2. Cada una de las dimensiones está conformada por los siguientes elementos, a saber:

Dimensión 1 – GC: conformada por los ocho procesos clave en las organizaciones, identificación, adquisición, creación, codificación, transferencia, uso, protección y evaluación.

Dimensión 2 – TD: conformada por las seis etapas del modelo de TD procedimental, identificación, búsqueda, análisis, elección, uso y seguimiento.

Dimensión 3 – Capacidades: conformada por los factores de cultura, estructura y tecnología.

Los 17 modelos analizados plantean la necesidad de integrar la GC a la TD, donde se evidencia la relación entre estas dos dimensiones bajo diferentes orientaciones. Se identifican cuatro tipos de orientaciones de interacción: especificidad, transversalidad, focalización y relacionamiento (Tabla 5).

Tabla 5
Análisis dimensional, interacción procesos de GC y etapas de TD.

Fuente. Elaboración propia

La interacción GC-TD por especificidad tiene por características relaciones puntuales de procesos de GC en etapas de TD de manera aleatoria en los estudios planteados por Bloodgood & Salisbury (2001), Gray (2001)Nicolas, (2004) y Zhong (2008).

La interacción GC-TD por transversalidad donde uno o más procesos de GC se implementan a lo largo de todas las etapas de TD como en los estudios de Bolloju, Khalifa, & Turban (2002), Hung & Liu (2006), Joshi (2001), Kaner & Karni (2004), Evangelou & otros (2005), Karni & Kaner (2008) y Jensen & Ahmed-Kristensen (2007).

La interacción GC-TD de focalización: concentración de procesos de GC como creación, transferencia y uso en etapas claves de TD como evaluación de alternativas, elección y uso, presentando ciclos de TD característicos en los estudios de Evangelou, Karacapilidis, & Tzagarakis (2006), Evangelou & Karacapilidis (2006) y Nomam & Aziz (2011)

La interacción GC-TD relacional: interacciones 1-1/1-n como los propuestos por Jinbo, Xuefeng, & Ming (2011)León, Lemus, & Trabada (2013) y Litvaj (2015), caracterizados por evidenciar afinidades entre procesos y etapas, relaciones secuenciales y realimentaciones específicas

3.5. Brecha de conocimiento

Estas diferentes aproximaciones y propuestas de integración de los procesos de GC a las etapas del proceso de TD, permiten inferir que en cada etapa de la TD son necesarios diferentes procesos de GC. En la tabla 6 se sintetiza la integración desde una perspectiva de requerimientos de los procesos de GC en cada una de las etapas de TD, considerados como requerimientos primordiales.

Tabla 6
Identificación de procesos de primordiales de GC en la TD para las organizaciones

Se evidencia que la integración GC-TD presenta un comportamiento en el cual los procesos de GC inciden en las etapas de TD, donde se concentran procesos de generación, almacenamiento y transferencia en las etapas de análisis, elección y uso (combinación de las orientaciones de focalización y relacionamiento descritas con antelación).

De igual manera es necesario conocer de qué manera se interrelacionan los diferentes procesos de GC en las organizaciones, lo que implica que en cada etapa de TD los procesos de GC que se integran, interaccionan entre ellos mismos. La interrelación de procesos de GC no obedece a un comportamiento lineal (Figura 5), sino a un ciclo que puede iniciar en cualquiera de los procesos y depende del tipo de organización y el estado actual de la misma (Galvis-Lista, 2015)

Figura 5
Interrelación de procesos de GC en organizaciones

Fuente. Elaborado a partir de (Galvis-Lista, 2015)

Con base en los anteriores resultados, se alcanza el objetivo de este artículo, en el que la brecha identificada es: no se evidencia en la literatura analizada, que haya un esquema, modelo, metodología o marco referencial que permita identificar en una organización (específicamente en organizaciones basadas en una estructura de I+D+i). La integración de procesos de GC en el proceso de TD teniendo en cuenta los criterios descritos con antelación (procesos requeridos, transformación de conocimiento e interrelación de procesos), donde los estudios analizados en el estado del arte focalizan la integración de la GC-TD en procesos y etapas específicas o de manera transversal a todo el proceso de TD, consideran solo un proceso de GC (Ej. Creación) a lo largo de la TD, o presentan una relación lineal donde para cada etapa de TD corresponde un proceso de TD, o la concentración de procesos en etapas específicas.

La identificación de los requerimientos de GC en TD, a través de la construcción del estado del arte sobre la integración de la GC en la TD, parte de la acotación de la GC como un proceso que genera flujos del conocimiento a lo largo de la organización, a través de las redes de actores, en los niveles intraorganizacional e interorganizacional y de la TD como un proceso organizacional estratégico, racional eficiente  y de alto impacto, bajo la premisa a través de la cual la elección de una alternativa (decisión), implica la creación de nuevo conocimiento.

La brecha identificada en la literatura en que no se evidencia, la integración de procesos de GC en el proceso de TD teniendo en cuenta los criterios descritos con antelación (procesos requeridos, transformación de conocimiento e interrelación de procesos), lleva a proponer teniendo como base los resultados de este artículo, generar un modelo conceptual para la integración de procesos de GC al proceso de TD estratégicas en organizaciones de I+D+i. Las organizaciones de I+D+i se consideran creadoras permanentes de conocimiento, que interactúan frente al desarrollo de políticas, proyectos, tecnologías e innovaciones, bajo el marco de los Sistemas Nacionales de Ciencia, e innovación, direccionan sus capacidades para establecer lineamientos clave sobre: la definición de prioridades, las modalidades de investigación requeridas y las disposiciones para la transferencia de resultados en I+D+i al sector productivo.

La brecha identificada permite generar un aporte en el estudio de la integración de la TD y la GC como procesos interdependientes en las organizaciones (específicamente organizaciones basadas en I+D+i), identificar insumos, transformación y salidas de conocimiento soportados en GC en cada etapa del proceso de TD, donde se consideran factores como la estructura organizacional, las capacidades y necesidades en GC.

La investigación abordará como la TD basada en GC incide en la definición de la estrategia organizacional, aportará comprensión de cómo gestionar conocimiento previo, durante y posterior a la decisión, permitirá presentar a diferentes profesionales involucrados en las ciencias de gestión y la ingeniería, un punto de base para el uso de procesos de GC en la organización.

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1. Ingeniero Químico, Magíster en Ingeniería Industrial, Candidato a Doctor en Ingeniería - Industria y Organizaciones. Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial, Grupo de Investigación en gestión y organizaciones. dhflorezm@unal.edu.co

2. PhD Economía y Gestión de la Innovación y Política Tecnológica, Universidad Nacional de Colombia – Sede Bogotá D.C, Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial, Grupo de Investigación en Gestión y Organizaciones – GRIEGO, Profesora Titular, email: jmsanchezt@unal.edu.co