ISSN 0798 1015

Vol. 40 (Nº 22) Año 2019. Pág. 6

Determinantes de la competitividad en Mipymes de la agroindustria alimentaria en Boyacá - Colombia

Determinants of competitiveness in MSMEs of the food agroindustry in Boyacá - Colombia

MELO Torres, Ligia I. 1; ORTIZ Melo, Laura T. 2 y MELO Torres, María M. 3

Recibido: 15/01/2019 • Aprobado: 17/06/2019 • Publicado 01/07/2019

Contenido

1. Introducción

2. Revisión de Literatura

3. Metodología

4. Resultados

5. Conclusiones

Referencias bibliográficas

1. Introducción

Las Mipymes representan el mayor porcentaje de empresas, por lo cual se resalta su importancia en el desarrollo económico y su contribución al equilibrio social.

El informe de renovaciones en el registro único empresarial y social (Rues, 2016)  señala que en el primer trimestre de 2016, el 94,7% de las empresas registradas eran microempresas y  el 4,9% pequeñas y medianas;  de acuerdo el Ministerio de comercio, industria y turismo, estas empresas responden por el 80,8% del empleo en el país (Revista Dinero, 2016), hechos que ameritan un reconocimiento holístico, destacando de esta manera su aporte como empleadoras, inversoras en la comunidad; y por ende generadoras y acumuladoras de poder colectivo, para poder aportar al articulado de la economía (Alvarez, 2009).

El análisis de la agroindustria alimentaria cada día toma mayor interés desde diferentes áreas del conocimiento, debido a su capacidad de contribuir al crecimiento económico, a una mayor equidad social, sostenibilidad ambiental, seguridad alimentaria, nutrición, salud, reducción de la pobreza y el hambre, entre otros atributos (IICA, 2012).

En el departamento de Boyacá en Colombia, la agroindustria alimentaria es uno de los sectores priorizados como apuesta productiva significativa, debido a ventajas comparativas, derivadas de una posición geográfica privilegiada que ofrece diversidad de climas, abundantes recursos naturales, tierras fértiles. Ventajas que le han permitido ocupar y mantener el primer lugar en producción de por lo menos 10 variedades de frutas exóticas en su mayoría; el segundo y tercer lugar en diferentes productos, además de contar con certificaciones de origen en queso Paipa y bocadillo Veleño.  El aporte de la agroindustria al producto interno bruto- (PIB) departamental es del 14% (Revista Semana, 2014 y DANE, 2016), lo cual permite proyectar al sector como apuesta productiva de clase mundial con orientación a los mercados más exigentes (Departamento Nacional de Planeación y Gobernación de Boyacá, 2008 y Comisión Regional de Competitividad, 2018).

En la presente investigación se trabajó con una muestra de 91 mipymes dedicadas a la agroindustria alimentaria, para conocer la percepción de los gerentes, sobre los factores que determinan la competitividad y los aspectos prioritarios para su perdurabilidad, en las condiciones actuales de globalización y fuerte competencia.

Tabla 1
Clasificación de Mipymes en Colombia

Nota.  Tomado de la ley 905 de 2004, donde se considera el número de empleos, los activos totales en salarios mínimos mensuales legales vigentes- smmlv.  

2.2. Agroindustria alimentaria

Sus orígenes responden a la necesidad de contar con alimentos con cierto grado de preparación previa; dándose así, la integración y coordinación entre la agricultura y la industria, denominada inicialmente como agribusiness (Davis, 1956) y (Davis y Goldberg, 1957), citados por Van Fleet (2016) y Zylbersztajn (2017), quienes definen la agroindustria como, la suma de todas las operaciones relacionadas con la fabricación y distribución de suministros agrícolas, las operaciones de producción en la granja y el almacenamiento, procesamiento y distribución de productos agrícolas. La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO, 2013), la define como, aquel sector enmarcado por actividades propias del sector manufacturero, que tiene dentro de sus procesos, la transformación de productos intermedios o finales, que involucran la manipulación y el procesamiento de materias primas provenientes del sector primario (Barrera, 2015).

A partir de estas interrelaciones y conceptos descritos, se derivan algunas clasificaciones o tipos de agroindustria, ya sea por el nivel en la transformación de productos, o por agrupaciones. A nivel internacional se maneja la clasificación industrial internacional uniforme – CIIU, de todas las actividades económicas, siendo una herramienta importante para la comparabilidad y armonización de datos estadísticos sobre actividades económicas a nivel internacional.  En Colombia actualmente, se utiliza esta clasificación, según la 4ª revisión, adaptada por el Departamento Administrativo de Estadística (DANE, 2012), la tabla 2 muestra los grupos de productos industrializables en el departamento de Boyacá Colombia, en los cuales se  centró esta investigación.

Tabla 2
Industria manufacturera – Elaboración de productos alimenticios

Nota. Tomado de Dane, 2012. Clasificación industrial internacional uniforme de todas las actividades económicas. Revisión 4 adaptada para Colombia CIIU Rev. 4 A.C

2.3. Competitividad

Su estudio data de muchos años, sin embargo, aún no se ha logrado un concepto único, valedero y aceptado universalmente; en un inicio estuvo asociado a ventaja absoluta relacionada con productividad, según Smith (1776); después a ventaja comparativa, dependiente de la abundancia de factores de producción heredados (Ricardo, 1817) y posteriormente a ventaja competitiva o factores creados (Porter, 1990).  La competitividad para su estudio acude a numerosos aspectos dependiendo de la disciplina, enfoque, nivel, condiciones del entorno global en el cual se genere, sectores y factores que se consideren para su valoración; generando diversas posturas y propuestas de análisis, desde diferentes autores.

Bejarano (1995); Castellanos, Ramírez, Fúguene, Quintero y Fonseca (2013); Krugman (1994); OCDE, (1992); Porter (1990) y Solleiro y Castañón (2005), coinciden en que el estudio de la competitividad no debe limitarse a las ventajas nacionales en los mercados, sino que, debe incluir los múltiples factores que la determinan y analizarse desde diferentes contextos, como la nación, la región, el sector o empresa u organización. Chavarría y Sepúlveda (2001), proponen la inclusión de factores y o precio de la competitividad, siendo una mezcla de dos enfoques base: el enfoque de producción y el enfoque de mercadeo; incluyendo factores de producto y servicio, características de la demanda, factores territoriales, disponibilidad y calidad de los factores de producción, sectores de apoyo y relacionados, entre otros.

Competitividad sistémica

Además de los factores económicos y políticos, Esser, Hillebrand, Messner, y Meyer-Stamer (1996), incluyen factores no económicos como educación, ciencia, estabilidad política y los sistemas de valor, considerando los factores a nivel meta, macro, meso y micro, como se muestra en la ilustración 1.  A nivel micro se analiza la forma en que las empresas reaccionan a los requerimientos del entorno, por medio de combinaciones organizativas, sociales y técnicas que permitan la consecución de la calidad y la eficiencia, y se considera de vital importancia para entender el fortalecimiento de las empresas, especialmente en tres indicadores: su capacidad de integrarse, su capacidad de innovar, su flexibilidad para adaptarse a los mercados y desarrollar productos que puedan encontrar su nicho (Montoya, Montoya, y Castellanos, 2010).  Se considera como un esquema o espiral de interacción dinámica e inteligible en los diferentes niveles y sus actores como son, el estado, las instituciones intermedias, las empresas y la capacidad organizativa de una sociedad.

Ilustración 1
Niveles de interacción de la competitividad sistémica,
adaptado de Esser, Hillebrand, Messner, y Meyer-Stamer, 1996

Ramírez (2008), propone un nivel regional, argumentando que las empresas logran su competitividad, no solamente alcanzando niveles sofisticados de operaciones y de sus estrategias o buscando un posicionamiento a través de productos o servicios diferenciados, sino también, a través de la localización de los activos específicos que una región o espacio geográfico les pueda suministrar.  Esto último es lo que se denomina tradicionalmente ambiente de los negocios y tiene que ver con unas condiciones sobre todo del nivel departamental, de ciudad, o agrupación de empresas (clúster) que facilitan o inhiben el proceso de creación de valor en las empresas. 

Enfoque basado en recursos y capacidades

Visualiza a las organizaciones como conjuntos de recursos (Anand y Singh, 1997; Campbell y Sommers, 1997; Penrose, 1959  y Wernerfelt, 1984), ya sean, humanos, de conocimiento, físicos, tecnológicos, de imagen y reconocimiento, entre otros,  con diferente valor estratégico para el desarrollo de distintas estrategias; las cuales se apoyan sobre recursos valiosos, e implica conocer sus características para aprovecharlos de la mejor manera, de tal forma que permitan alcanzar una ventaja competitiva sostenible, así como la entrada en nuevos negocios (Amit y Schoemaker, 1993); (Grant, 2014) y (Hamel y Prahalad, 1990).  Dichos recursos estratégicos deben ser múltiples, valiosos, escasos y difíciles de imitar o de sustituir por la competencia (Barney, 1991) y (Peteraf, 1993).

De igual forma, De la Cruz, Morales y Carrasco (2006), consideran que, desarrollar todas las capacidades posibles en un sector al interior de las empresas, favorece la competitividad de diversidad de productos o servicios, también puede influir en su crecimiento y diferenciación competitiva. Construir una ventaja competitiva a partir del desarrollo y potenciación de los recursos y capacidades, se ha convertido en el objetivo principal de la estrategia (Grant, 2014), como respuesta a una mayor competencia global, inestabilidad del entorno y avance tecnológico.  Es así que con ajustes rápidos en recursos y capacidades, las organizaciones obtienen procesos y productos más innovadores, además del logro y apropiación de beneficios potenciales derivados de las ventajas competitivas (Cardona, 2011), toda vez que las habilidades y destrezas en gestión de capacidades, hacen más fuertes a las empresas, ganando experiencia frente a los constantes cambios y exigencias del entorno, dado que a mayor uso de capacidades estas  se potencian, ganan fuerza y experticia.

Mapa de Competitividad

Propuesta desarrollada por el Banco Interamericano de Desarrollo –BID- en la cual se visualiza a la organización como un sistema integrado por ocho áreas: planeación estratégica, producción y operaciones, aseguramiento de calidad, comercialización, contabilidad y finanzas, recursos humanos, gestión ambiental y sistemas de información, que, al interconectarse entre sí, mejoran el desempeño de la organización (Valenzuela, Vázquez, Burgueño y Guillén, 2016).  Donde la planeación estratégica, es un instrumento de gestión que, permite establecer la orientación y actividades futuras de las empresas; se encuentra ligada al rol y al trabajo de los altos directivos.

El área de producción y operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios, y permite a las organizaciones alcanzar sus metas, mediante la eficiente adquisición y utilización de recursos, de tal forma que, en una empresa cuyos procesos de producción son flexibles, se encuentran alineados a los requerimientos de la operación, debido a la exigencia del cliente por recibir productos a tiempo y de buena calidad, le permite tener una ventaja competitiva (Diez y Abreu, 2009). Por su parte el área de aseguramiento de calidad comprende todas las actividades que se llevan a cabo con el fin de ofrecer un producto o servicio libre de defectos y que a la vez satisfaga las necesidades del consumidor; la certificación supone un sello que mejora la confianza, de antiguos, nuevos y potenciales consumidores (Martínez, Sánchez, Santero y Marcos, 2009).

El área de comercialización se refiere a las capacidades de la empresa para lograr conformidad entre el conjunto de características y atributos del producto o servicio con las necesidades y expectativas de los consumidores.  Los recursos de la comercialización que crean ventajas competitivas son la marca, las relaciones con los clientes, la orientación al mercado, la posición competitiva, construidos en el largo plazo. Por su parte la contabilidad y finanzas, permiten la generación de información para la toma de decisiones, en el corto, mediano y largo plazo, que facilite apropiar las necesidades de liquidez y que la empresa pueda continuar operando sin ninguna restricción (Saavedra, Milla, y Tapia, 2013).

El área de recursos humanos abarca las políticas de gestión y dirección de los trabajadores, que promuevan la atracción del personal competente, su motivación y formación para que alcancen la cualificación que la empresa necesita. El manejo de los recursos humanos puede ser concebido como una estrategia empresarial que manifiesta la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores, directivos o colaboradores de la empresa, propiciando sinergia y participación (Estrada, 2010 y Saavedra, Milla, y Tapia, 2013).

Finalmente, el área de gestión ambiental se entiende como el conjunto de acciones y estrategias mediante las cuales se organizan las actividades del ser humano, que influyen sobre el ambiente, con el fin de lograr una adecuada calidad de vida previniendo o mitigando los problemas ambientales (Massolo, 2015).  Las empresas deben incorporar prácticas de gestión ambiental, dado que es una exigencia del mercado, de los gobiernos, y por la connotación en la responsabilidad social empresarial-RSE, reputación y competitividad.  De igual forma, los sistemas de información sirven como apoyo a las funciones operativas, lo cual resulta vital para desarrollar una estructura competitiva del negocio, facilitan la labor del empresario en la toma de decisiones (Saavedra, Milla, y Tapia, 2013).

Definiciones e indicadores de competitividad a nivel de empresa, teniendo en cuenta que son relevantes al tema objeto de estudio:

La competitividad en una empresa está asociada con conceptos como la rentabilidad, la productividad, los costos, el porcentaje de participación en el mercado, el nivel de exportaciones, la innovación tecnológica, la calidad de los productos, el valor agregado y performance, estimado por la capacidad que tiene para generar más valor agregado que sus competidores (Bermeo y Bermeo, 2005); (Padilla, 2006); (Urrutia, 1994); (Valero, 2004) y (Vallejo, 1996).

La importancia de la innovación en la generación de productos, es destacada por autores como Malaver y Perdomo(1999) y Román (2004), quienes señalan que la competitividad es la necesidad de las organizaciones de sostenerse y consolidarse dentro de sus mercados, teniendo como indicador el porcentaje de participación de sus bienes y servicios, a partir de una concepción sistemática que, incorpora elementos económicos, empresariales, políticos y socioculturales; por su parte, Pallares (2004) y Solleiro y Castañón (2005), dan gran importancia a la capacidad de generar redes, como a la asociación y calidad de interacciones, ya sean internas o externas; sumado a que todos esos factores deben contribuir a incrementar el nivel de vida de los habitantes.

Para, Lall, Albadalejo y Mesquita (2005), el concepto de competitividad proviene de la ciencia de la administración de empresas y se convierte en la base para el análisis estratégico empresarial, que deriva en ventaja competitiva, desarrollada en métodos de producción y de organización (reflejados en precio y calidad del producto final) con relación a los de sus rivales en un mercado específico.

Berumen (2006), señala  que los determinantes de la competitividad de la empresa se agrupan en dos tipos:  El primero incluye factores relacionados con precios y costos: una empresa será más competitiva en la medida, que sea capaz de ofrecer menores precios que los de sus competidores; los precios de venta serán influenciados por los costos de los factores (capital, mano de obra, y materias primas); y las estrategias elegidas para ser más competitivos, se orientan a reducir los costos de financiamiento, a compensar el incremento de los salarios con el crecimiento de la productividad, y a desarrollar nuevas fuentes de energía.  El segundo tipo, abarca los determinantes relacionados con la calidad de los productos; la incorporación de mejoras tecnológicas en los procesos; las adecuaciones convenientes en la estructura organizacional; la gestión eficiente de los flujos de producción; la capacidad para desarrollar y mantener relaciones con otras empresas; las interacciones con el sector público, las universidades y los centros de investigación; el diseño, la ingeniería y la fabricación industrial; la optimización de la capacidad de los trabajadores mediante la capacitación;  y capacidad de generar procesos de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i).

En la tabla 3 se muestran los principales indicadores tenidos en cuenta a nivel de empresa, por diferentes autores para analizar la competitividad.  

Tabla 3
Indicadores de competitividad empresarial

Nota. Adaptación acorde a los autores citados.

De todo lo expuesto, se puede decir que en aspectos de competitividad no se puede descuidar ningún factor, toda vez que estos son múltiples y pueden marcar la diferencia frente a los competidores.

3. Metodología

La presente investigación se enfocó desde la perspectiva empírica- descriptiva, se describen los factores que determinan la competitividad, así como la percepción que tienen los gerentes de las mipymes sobre estos, además de las expectativas para el mejoramiento y perdurabilidad de la competitividad del sector. La población objeto de estudio correspondió a 91 mipymes (micro, pequeñas y medianas empresas) de agroindustria de alimentos en Boyacá, dedicadas al procesamiento de cárnicos, lácteos, fruver (frutas, verduras) y snacks, según registros de las Cámaras de comercio del departamento y directorio agroindustrial de Boyacá; elegidas mediante selección probabilística y muestreo aleatorio estratificado, por rama productiva y municipio.  Para la obtención de la información se diseñó un formulario de encuesta, el cual fue validado mediante prueba piloto en 16 mipymes; una vez realizados los ajustes se aplicó a los gerentes de la muestra seleccionada, en el primer semestre de 2017; el análisis de la información obtenida se hizo a través del paquete estadístico SPSS.

4. Resultados

4.1. Resultados de caracterización de las mipymes  

De las 91 mipymes seleccionadas, el 40,7% son empresas familiares; respecto al tamaño, se tomó en cuenta la planta de personal, donde el 67% corresponde a la categoría de micro, 28,6% a pequeña y 4,4% a mediana empresa.  En cuanto a la rama productiva y según la clasificación CIIU (tabla 4) se observa que el mayor porcentaje de empresas se dedican a la elaboración de productos lácteos, seguido de procesamiento de frutas y hortalizas.

Tabla 4
Mipymes según rama productiva
agroindustrial en Boyacá

Elaboración propia

Otro aspecto importante, es la experiencia o años que llevan funcionando estas Mipymes, (tabla 5), resaltando algo relevante como el hecho que el 100% supera el promedio de vida de las empresas en Colombia, que según estudios de Confecamaras es de cinco años. Los resultados en detalle muestran que el 29,7% tiene entre 8 y 13 años, el 20,9% entre 14 y 18 años, de igual forma se observa que un 3,3% cuentan con más de 43 años; aspecto trascendental para el sector, pues su experiencia y trayectoria es crucial a la hora de afrontar diversas situaciones.

Tabla 5
Años de antigüedad de las mipymes
agroindustriales en Boyacá

Elaboración propia

También se encontró que la mujer tiene una buena participación en la dirección de estas empresas, el 48,4% están dirigidas por mujeres y el 51,6 por hombres; la formación académica de los gerentes va desde primaria con el 13,2%, bachillerato 27,5%, técnico 3,3%, tecnólogo 4,4% y profesional universitario el 51,6%

4.2. Resultados según factores determinantes de la competitividad

Acorde a los factores considerados como determinantes de la competitividad, en la encuesta se pidió calificar cada factor, en escala muy importante a sin importancia, (tabla 6), y que según la percepción de los gerentes de las mipymes seleccionadas, eran determinantes para la competitividad de su empresa.  

Los resultados muestran que la calidad es el principal determinante de competitividad, pues fue valorada como muy importante e importante por el 94,5%, en segundo lugar, la reputación e imagen corporativa con un 86,8%, seguidas de, servicio al cliente, desarrollo de nuevos productos y contar con certificaciones de calidad.

En tanto que los factores de menor relevancia para la competitividad, según la percepción de los gerentes, o sea aquellos calificados como sin importancia, fueron: pertenecer a una agremiación o asociación del sector, con el 33%, en segundo lugar, precio inferior a la competencia con el 22%, y le siguen, desarrollar actividades de responsabilidad social, actividades amigables con el medio ambiente y la inversión en actividades de investigación, desarrollo e innovación. Los resultados de los tres últimos ítems ameritan que se les preste mayor atención, toda vez que no concuerdan con las tendencias y necesidades actuales, en un mundo globalizado donde son valorados como factores determinantes y diferenciadores para la competitividad en diferentes sectores empresariales.

Tabla 6
Factores determinantes de la competitividad en mipymes agroindustriales

Elaboración propia

4.3. Resultados según aspectos con dificultades y factibles de mejorar para lograr y mantener la competitividad del sector

Al igual que en el ítem anterior se pidió a los gerentes que según su percepción, valoraran los aspectos que presentaban dificultades y por tanto necesitaban mejoras, en aras de lograr la perdurabilidad de la competitividad del sector, (tabla 7).

Tabla 7
Aspectos con dificultades que requieren mejoras  

Elaboración propia

Se observa que el aspecto tecnología se calificó como muy importante (53%), seguido de los factores, recursos financieros y comercialización de sus productos; las mejoras en estos aspectos pueden hacer la diferencia, toda vez que un alto porcentaje de los productos está orientado a mercados locales y regionales, mas no a nivel nacional e internacional, por lo cual se requiere ponerse a tono con los requerimientos en tecnología y comercialización para incursionar  en otros mercados cada  vez  más  exigentes.

En la tabla 8 se muestra los aspectos prioritarios, en los cuales, según la percepción de los gerentes, se necesita intervención inmediata para su mejoría y contribución a la competividad del sector.

 Tabla 8
Orden de prioridad de los factores factibles de mejorar

Elaboración propia

Estos resultados que concuerdan con la importancia dada a los aspectos con dificultades que requieren mejoras representados en la tabla 7, donde destacan, tecnología, comercialización y recursos financieros.

El sector de la agroindustria alimentaria en Boyacá ha sido considerado apuesta productiva para el departamento por sus ventajas comparativas en producción y diversidad de productos industrializables, aspectos que por sí solos no son suficientes para alcanzar y mantener la competitividad.

Los resultados de la presente investigación permitieron conocer hallazgos valiosos: el 100% de las empresas, aunque en su mayoría microempresas, superan el promedio de vida de las empresas en Colombia; el 51,6% de los gerentes tiene formación profesional universitaria, y la alta participación de la mujer en la dirección de las empresas.

En cuanto a los factores determinantes de la competitividad, según la percepción de los gerentes, se encontró, la calidad del producto, la reputación e imagen, servicio al cliente, desarrollo de nuevos productos y contar con certificaciones de calidad.

Los factores considerados sin importancia fueron, pertenecer a una agremiación o asociación del sector, precio inferior a la competencia, desarrollar actividades de responsabilidad social, realizar actividades amigables con el medio ambiente y la inversión en actividades de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). La tecnología, comercialización y los recursos financieros los factores prioritarios que requieren mejoras inmediatas.

El estudio permitió determinar cuáles factores fortalecer y potenciar, y cuáles requieren mayor compromiso y trabajo mancomunado desde las diferentes partes interesadas para ubicar al sector como apuesta productiva de clase mundial, según lo proyectado en planes de desarrollo y agenda de competitividad departamental.

 Una alternativa para su logro puede ser, vincular la academia mediante el trabajo conjunto con los grupos de investigación de los diferentes programas académicos de las universidades, vía convocatorias, ya sea desde las mismas universidades, el gobierno departamental y/o nacional, con instituciones como el Departamento Administrativo de Ciencia y Tecnología e Innovación (Colciencias). De igual forma, para mejorar la comercialización de los productos, con el compromiso desde la academia y los gremios, se puede alinear, compartir y complementar los conocimientos, sea en estudios de inteligencia de mercados, alianzas, gestión, y estrategias coordinadas; así como aprovechar los beneficios, asesoría, estudios y   publicaciones de Procolombia.

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1. Docente asociada, Escuela de Administración de Empresas e investigadora UPTC grupo Cide. Doctorando en Proyectos.    ligia.melo@uptc.edu.co

2. Maestrando en Mercadeo de la Universidad de Manizales, e investigadora UPTC grupo Cide. ltortiz80050@umanizales.edu.co

3. Docente asistente, escuela de Ingeniería Agronómica  e investigadora UPTC grupo Cide, Doctorando en Ciencia Regional: Empresa y Territorio .   mercedes.melo@uptc.edu.co