Espacios. Vol. 14 (1) 1993

3. Conclusiones. Balance para una reflexión

Como hemos visto existe una diversidad de respuestas de las empresas para enfrentar la demanda y gestión de su personal. La información presentada muestra la configuración de tres tendencias. La primera, la de las empresas que no promocionan su personal, que se apoyan fuertemente en el mercado externo en detrimento de sus mercados internos, que tienen una menor preocupación por el entrenamiento, sin unidades de gestión del personal, que no tienen sindicato, con preferencia por la contratación inestable y a la remuneración mínima para un segmento de sus trabajadores. La segunda, las empresas que promocionan a su personal o por lo menos a grupos ocupacionales particulares, que tienen una mayor preocupación por el entrenamiento, con unidades de recursos humanos, con sindicato, que remuneran mejor a su personal, y que se apoyan menos en la contratación inestable. Y, la tercera corresponde a la de aquellas empresas cuyo comportamiento en cuanto a la demanda y gestión del personal, está atravesado por las características de una u otra tendencia. Existen distintos factores que en su interrelación moldean los sistemas internos que regulan la demanda y gestión del personal y por esto se podría hablar de la existencia de diversos grados de conformación de los mismos.

A la luz de los resultados obtenidos, es pertinente replantearse la cuestión de si existe una relación directa entre la conducta tecnológica de las empresas y sus formas de gestión del personal. No conseguimos evidencias convincentes que muestren la existencia de práctiacs muy diferenciadas en la gestión del personal, por lo menos entre la mayoría de los perfiles de empresas. Como vimos, la tendencia a no promocionar, a la contratación inestable, o a las remuneraciones mínimas para un determinado personal está bastante extendida como para sugerir que son atribuibles exclusivamente a un perfil de la conducta tecnológica. La línea que podría dividir la práctica de gestión de las empresas de conducta activa, atadas activas, atadas pasivas y las autárquicas es bastante dificultosa por lo menos en términos globales. Por ejemplo, señalamos que solamente trece de las 113 empresas estudiadas mencionó a los recursos humanos como uno de los factores indispensables para la competitividad y en esa apreciación coincidieron empresas con diferente conducta tecnológica. Sin embargo, encontramos que el grupo de las empresas pasivas, muestra diferenciaciones con respecto a los otros perfiles. Sin duda, la preocupación por el entrenamiento o por la promoción es mayor en el resto de los perfiles; diferencia que con los datos aportados no se puede atribuir a la conducta tecnológica. Hay que seguir indagando para llegar a determinar, si la conducta tecnológica en estas 113 empresas está en una etapa que no les permite mayores innovaciones en cuanto a la demanda y gestión del personal.

Otro factor que enfatizamos a partir de los datos se refiere a la importancia que tienen los gerentes y directores dentro de las prácticas de la demanda y gestión del personal. No cabe duda que para las empresas los gerentes son factor fundamental para desarrollar sus estrategias de competitividad a partir de una determinada conducta tecnológica, sin embargo es más difícil ubicar el rol que la mano de obra tiene dentro de las mismas. También cabe preguntarse el papel que la contratación eventual de trabajadores tiene dentro de tales estrategias. La información aportada muestra un panorama incierto en cuanto a la comprensión por parte de los empleadores, de que la mano de obra es un interlocutor en el que hay que invertir para que sea más productivo y eficiente, pero también para que eleve su calidad de vida.

Ocurre frecuentemente que cuando se habla de modernización de las empresas se piensa en lo tecnológico y para muchos la modernización se agota allí (Montero, 1990). Esta percepción desconoce que en el nuevo entorno económico surgido en los países industrializados en los últimos años se ha llegado a entender, a partir de sus propias experiencias, que la eficacia del proceso de modernización también radica “en la aparición de u nuevo modelo de organización tanto interno como externo a la empresa y de actores sociales constituidos sobre nuevas bases”. (Montero, 1990). Desde esta perspectiva las estrategias de competitividad de las empresas no surgen exclusivamente de su conducta tecnológica sino también, por lo que acá nos interesa, de sus conductas frente a la gestión y planificación de sus recursos humanos. Obviamente, existen diversas respuestas de las empresas y la heterogeneidad que caracteriza a los procesos sociales en nuestras sociedades, también alcanza a la relación entre la conducta tecnológica y la gestión del personal.

Notas

1. En este estudio se usa el término conducta tecnológica de manera amplia para resaltar las decisiones que toma la empresa en todo lo que tiene que ver con el aprendizaje tecnológico y la capacidad tecnológica. El aprendizaje tecnológico se refiere a las experiencias tecnológicas que van acumulando las empresas a partir de la realización de actividades claves en el manejo de la tecnología.
2. Por cultura tecnológica nos referimos al conjunto de decisiones, planes y estrategias que moldean la conducta tecnológica de la empresa y que dan lugar a una forma particular de relacionarse con el cambio técnico y las innovaciones.
3. En muchas experiencias de los países desarrollados la negociación colectiva refuerza las normas para las promociones. Por ejemplo, en el modelo Francés los ascensos están estipulados en cierta medida en los convenios colectivos (Eyraud, et at., 1990).
4. Hay, otros indicadores a tomar en cuenta en relación a la subcontratación que se refieren a la tendencia a subcontratar algún servicio especializado, o la subcontratación de antiguos trabajadores de la empresa para realizar tareas que realizaban dentro de la misma. Inclusive el grado de reestructuración en que se encuentre la empresa puede incidir en las prácticas de subcontratación.

Referencias

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