Espacios. Vol. 14 (2) 1993

Macro catgorías referenciales

Aquí se reúnen aquellos elementos que influyen directa o indirectamente en el C.T. de una U.P. entre los que cuentan: Factores contextuales, políticas e instrumentos explícitos e implícitos de C y T para el sector/unidad productiva, caracterización del Sector Industrial, Estructura Industrial de la U.P., Desarrollo Tecnológico, Gestión Tecnológica y Toma de Decisiones Tecnológicas.

Micro categorías referenciales

Se refiere al conjunto de indicadores identificados para cada uno de los elementos/factores macro.

En el cuadro Nº 1 se aprecia un Esquema de referencia integral, en el cual se sintetizan las categorías macro, micro y posibles evidencias en la U.P.*

CUADRO Nº 1
ESQUEMA DE REFERENCIA INTEGRAL

MACRO CATEGORIAS REFERENCIALES	MICRO CATEGORIAS REFERENCIALES	EVIDENCIAS EN UNIDAD PRODUCTIVA ACTIVIDADES/INDICADORES
Factores Contextuales	* Invariables * Superestructurales * Resultados por acumulación	Ubicación geográfica Condiciones ambientales Régimen, duración, modalidad, etc.
Formulación e Implementación de Políticas de C. y T.	* Políticas * Instrumentos	Propósitos, objetivos, resultados potenciales. Disposiciones legales... etc.
Caracterización Sectorial Industrial	* Antecedentes * Importancia * Componentes, etc.	Unidades Productivas Suplidores Clientes Unidades de Servicio, etc.
Estructura Industrial	* Antecedentes * Organización * Tecnología * Capacidad Tecnológica, etc.	Caracterización Parque Industrial Modalidades Productos etc.
Desarrollo Tecnológico	* Planeación * Innovación y Adaptación * Asimilación * Optimización	Evaluación Tecnológica Desarrollo Comercial Selección, Negociación Comercialización.
Gestión Tecnológica	* Planificación estratégica * Planificación tecnológica * Información * Aprendizaje-asimilación * Negociación * etc.	Política, Objetivos, Estrategias Sistemas de Información Programas de Innovación Pautas de Negociación etc.
Toma de Decisiones Tecnológicas	* Identificación y diagnóstico * Desarrollo de opciones * Evaluación de opciones * Instrumentación * Evaluación de resultados	Control de la Información Movilización de actores Evaluación de posibles resultados Interacción ganadores-perdedores Verificación de operación vs. objetivos

A los efectos del presente estudio, se aplica el modelo del Proceso de Desarrollo Tecnológico formulado, según el esquema siguiente:

DESARROLLO TECNOLOGICO Y SUS INDICADORES

FASES	DENOMINACION	ACTIVIDADES
I	Planeación Estratégica	-Evaluación tecnológica -Reconocimiento de la oportunidad de inversión -Formulación de Proyectos
II	Innovación y Adaptación	-Solución conceptual -Solución prototipo -Desarrollo comercial -Utilización y difusión de la tecnología. -Selección y negociación -Compra -Reproducción
III	Asimilación -Documentación	-Capacitación del Personal -Programas de asimilación y actualización
IV	Optimización -Adaptación	-Mejoras -Disminución de Costos -Control de calidad -Grado de satisfacción del cliente/usuarios -Incremento de la productividad -Crecimiento del mercado -Agresividad de la competencia

FUENTE: Medina G.F. El Financiamiento al Desarrollo Tecnológico en México 1985, p. 2-10.

1.4. Diseño de esquemas comportamentales a nivel tecnológico en sectores industriales/unidades productivas

En virtud de la complejidad de las variables intervinientes se propone la aplicación de esquemas comportamentales o modelos de operación en los que se combinan un conjunto de elementos influyentes de la conducta tecnológica, observando su relación y yuxtaposición.

A partir del modelo del Proceso de Desarrollo Tecnológico antes presentado, se diseña un esquema comportamental el cual busca identificar indicadores observables y medibles que tipifiquen la conducta tecnológica del sector industrial y/o unidad productiva determinada. En la figura Nº 3 se presenta dicho esquema, en función de las cuatro fases del modelo original, sin que estos indicadores propuestos impliquen la totalidad de las conductas tecnológicas generadas por la unidad productiva.

Como estrategias metodológicas para la recolección de los datos se destacan: revisión de documentos del sector y la empresa petroquímica y entrevistas semi-estructuradas al personal de la Empresa.

Seguidamente, se presenta una caracterización resumida del caso de estudio, PEQUIVEN-U.N.O.P.

2. PEQUIVEN: Unidad de Negocios Olefinas y Plásticos (U.N.O.P.) Caso de estudio

En 1953 fue creada la Petroquímica Nacional, dependiente de la Dirección de Economía del Ministerio de Minas e Hidrocarburos, con el propósito de contribuir a impulsar el desarrollo económico del país a través de la industrialización del gas natural y de algunos derivados del petróleo.

Luego en junio, 1956, por Decreto Presidencial se transforma el Instituto Venezolano de Petroquímica (IVP), organismo autónomo adscrito al Ministerio de Minas e Hidrocarburos, con el objeto de estudiar y desarrollar las industrias destinadas al aprovechamiento de minerales e hidrocarburos, en especial el gas natural.

Bajo este esquema, en 1969 se decidió desarrollar el Complejo Básico Industrial del Zulia, en el cual se instalaron las plantas de Nitroven y Petroplas con la participación del sector privado mediante la modalidad de Empresas Mixtas.

En Diciembre de 1977, mediante Decreto Presidencial el IVP se convierte en PETROQUIMICA DE VENEZUELA, S.A., siguiendo bajo la tutela del MEM y luego hasta marzo, 1978 se produce la afiliación a Petróleos de Venezuela, S.A.

A partir de los años 80 se ha evidenciado un desarrollo sostenido, obteniendo en 1983 ganancias contables en el orden de los 27 millones de bolívares, hasta situarse en la actualidad como una de las empresas con mayor potencial productivo y económico.

A través de los años, PEQUIVEN ha sufrido una serie de cambios organizacionales a fin de adecuarse a las exigencias impuestas por el entorno tanto interno como externo. En la actualidad su misión se resume en tres puntos fundamentales:

• Promocionar iniciativas en el área petroquímica y química afín.
• Participar en el desarrollo de oportunidades de inversión.
• Acometer directamente aquellas inversiones que considere de importancia.

La evolución actual de la empresa se impulsa en cuatro soportes básicos:

1. Ejecución de un programa de expansión operacional iniciado en 1985, orientado a la diversificación de su producción para cubrir mercados nacionales e internacionales.
2. Implementación de un esquema organizacional basado en unidades estratégicas de negocio (U.E.N.), contando para el momento con tres, a saber:
   U.N. Olefinas y Plásticos (Zulia), Fertilizantes (Morón) y Productos Industriales (Anzoátegui).
3. Adopción de la filosofía de gerencia de calidad, exigiendo capacidad de liderazgo, autocrítica, revisión permanente de los procesos, etc.
4. Desarrollo de una política agresiva en materia de seguridad, garantizando la protección de su personal, instalaciones, áreas circunvecinas y ambiente.

A los efectos del presente trabajo sólo se describiría la U.N. Olefinas y Plásticos, como el caso de estudio.

El parque industrial de la U.N. Olefinas y Plásticos está situado al norte de los Puertos de Altagracia, en la Costa Oriental del Lago de Maracaibo, Complejo Zulia, El Tablazo. La capacidad de producción alcanza 1 millón 200 mil TMA (Pequiven, Visión Corporativa, 1989) cuyas instalaciones básicas son:

Olefinas, Clorosoda, Poli y Monocloruro de Vinilos (Petroplas), la procesadora de Gas de Maraven y las Plantas de Fertilizantes (Amoníaco y Urea). Se encuentran además, plantas de servicios industriales, laboratorios, talleres y almacenes que en conjunto funcionan de manera interdependiente. En el cuadro Nº 2 se visualizan las plantas instaladas en el Complejo Zulia.

La importancia de esta U.N. radica en la producción de materia prima (Olefinas) para el procesamiento “aguas abajo” de resinas termoplásticas, cuya demanda tanto nacional como internacional se incrementa cada día, alcanzando un índice de crecimiento interanual de 6% (Revista Pequiven, Marzo-Abril, 1989).

Cabe destacar, que actualmente se está finalizando un proceso de expansión, concentrando en este parque industrial los cinco tipos de resinas termoplásticas que se conocen en el mundo, confiriendo a este complejo un valor estratégico.

Asímismo, los productos derivados son de consumo masivo, manteniendo precio y mercados relativamente estables, y cada vez con mayor demanda. En tal sentido, ofrece insumos a las 738 empresas que engrosan la industria nacional del plástico (Aviplast, Revista Pequiven, Sep-Octubre, 1991), al mercado ampliado del Pacto Andino, Europa y Lejano Oriente, cuyos clientes con mayor expectativa son la industria del paquete, construcción y automotriz.

En la actualidad cuenta con 2.000 trabajadores aproximadamente, clasificados según nómina mayor, menor y diaria.

En materia de política tecnológica, PDVSA, como casa matriz, solo señala para el área de refinación y petroquímica las regulaciones ambientales, la competitividad fundamentada en el incremento del uso de la informática, destacando esfuerzos en I y D, con especial énfasis en las especialidades petroquímicas, otorgando al INTEVEP atención fundamental para el sector petroquímico y gas, adjudicando a ésta última la responsabilidad de la formulación de un Plan de Tecnología para dicho sector. PEQUIVEN, por su parte y la U.N.O.P., en particular formula una serie de estrategias asistemáticas dirigidas a apoyar el plan de expansión y al INTEVEP, observando una visión limitada de la planificación del factor tecnológico.

En cuanto a la asistencia técnica y transferencia de tecnología, durante los últimos 10 años, PEQUIVEN ha suscrito 56 contratos registrados en la Dirección General Sectorial de la Oficina de Control Empresas e Inversiones Extranjeras del Ministerio de Energía y Minas, cuyo objetivo primordial ha sido apoyar la ingeniería de procesos y producción.

En relación a su capacidad de I. y D, cuenta con el apoyo del INTEVEP, quien a su vez está creando una Gerencia Petroquímica; y con INDESCA, empresa mixta la cual presta apoyo tecnológico en el área de polímeros.

Los índices de gestión alcanzados durante los últimos años registran incrementos sustanciales y crecientes en las ganancias netas, mantenimiento de la fuerza-hombre y aumento sostenido de la producción bruta global.

Así mismo, PEQUIVEN, se identifica como una de las principales empresas en el sector petroquímico a nivel mundial, junto con DOW CHEMICAL, HOE CHSTBAYER Y UNION MONSANTO. El nivel de competitividad tiende a fortalecerse e incrementarse, mediante la diversificación de sus productos y la penetración de nuevos mercados.

En consecuencia, luego de la revisión de la caracterización de la Unidad Productiva objeto de estudio, resulta importante destacar ciertos criterios que justifican su selección, a saber:

• Constituye la U.N. de mayor productividad y rentabilidad de la corporación.
• Reúne en su parque industrial los elementos más representativos de la industria, relativas a la diversidad de productos, generación de materias primas y sub-productos, cuenta con empresas mixtas del sector plástico, alberga el único centro de I y D especialista en su área de competencia.
• El factor tecnológico representa un elemento de primer orden tanto para el desarrollo de sus operaciones, como para enfrentar el reto de sus planes de expansión.
• En este complejo, se desarrollan los proyectos de expansión de mayor magnitud.
• Fácil acceso a instalaciones, información y personal.

En el próximo punto se detallan los resultados obtenidos en el presente estudio.

CUADRO Nº 3
INDICADORES DE COMPORTAMIENTO TECNOLOGICO DE PEQUIVEN-U.N.O.P.
SINTESIS ANALISIS DESCRIPTIVO E INTERPRETATIVO

TIPO DE ANALISIS CATEGORIAS	ANALISIS DESCRIPTIVO	ANALISIS INTERPRETATIVO
Planificación Estrategia Función Administrada por la Superintendencia de evaluación y planificación. Gerencia Técnica reporta a la Gerencia de Manufactura	Desinformación Tecnológica Ausencia de definición de políticas tecnológicas Objetivos y Metas con escasa especificidad. Carencia de R.H. Capacitados en el área. Evaluación Tecnológica deficitaria Actividades “Tecnológicas” limitadas a funciones administrativas	Visión limitada del recurso tecnológico. Esfuerzos dispersos asistemáticos e inarticulados. Escasa correspondencia entre políticas y lineamientos de los entes involucrados.(PDVSA-PEQUIVEN-U.N.O.P.-INTEVEP) Influencia determinante de factores contextuales (sistemas político-económico, social, educativo) Distorsión de la función tecnológica
Innovación y Adaptación	Concepto de tecnología deficiente. Usuarios de Equipos. Escasa Innovación. Algunas mejoras y adaptaciones. (?) Ausencia de estímulos para desarrollo de estas actividades. Filosofía gerencial “No acepta el riesgo”. Descalcificación de Capacidad Tecnológica propia. Alta dependencia de asesoría externa Escepticismo e insatisfacción por desempeño de I y D. (INTEVEP). Participación Irregular de Ingenieros de la U.N.O.P. en proyectos operacionales de expansión. Aparente participación en valoraciones tecnológicas. No es competencia de la U.N.O.P. abordar aspectos de propiedad industrial.	Desconocimiento y falta de dominio de dominio de conceptos/temática tecnológica Posiciones contradictorias optimización de procesos vs. filosofía gerencial. Sentido de autoridad restringida a niveles jerárquicos. Procesos de innovación y adaptación coartados. Actividades, valores, creencias, facilistas, baja autoestima, inseguridad y miedo al riesgo. Otorgamiento a terceros la responsabilidad de la planificación y control tecnológico de la empresa. Incongruencia en autonomía y responsabilidad en torno a actividades de propiedad industrial.
Asimilación	Sistemas de Información (RIPPET, Normas Técnicas, Publicaciones periódicas, monografías, obras de referencia, normas de la empresa, diarios) disponibles. Unico Centro de Información Interno que asiste a la U.N.O.P. Cobertura Nacional e Internacional. Actualización permanente y alta fiabilidad de la información. Carencia de información propia (manuales, planos, estudios, proyectos, etc.) Ausencia de lineamientos precisos en cuanto a la protección de la información. Programas de capacitación, en función de áreas prioritarias. Participantes aislados en procesos tecnológicos (planificación, evaluación, negociación tecnológica). Bajo nivel de cumplimiento planificado vs. ejecutado 15% aproximadamente. Carencia de programas de asimilación tecnológica interna. Limitaciones en sistemas de información, procesos arcaicos, escaso aprovechamiento del R.H., escasa valoración de actividades de capacitación y desarrollo. Recursos Informativos de cobertura y alcance de noticias relativas al ámbito externo y no así a nivel interno de la U.N.O.P.	Escaso valor estratégico otorgado al centro de información. Acceso libre a la información por parte de cualquier persona/ente. La detección de necesidades de adiestramiento no corresponde con áreas prioritarias definidas en el plan estratégico ni con los programas ejecutados. Programas planificados no corresponde a necesidades reales o surgen requerimientos coyunturales. Confusión del concepto de prioridad/falta de información de objetivos y estrategias corporativas-U.N.O.P. Necesidades de política más agresiva. Proyección de principios y valores inculcados en el proceso educativo (valor del conocimiento y la información poco apreciados) sentimientos de baja autoestima y desvalorización de competencia profesional.
Optimización	Ausencia de Registro de Mejoras Propias. Escasa actividad de difusión, transferencia y comercialización de tecnología. Carencia de registros precisos relativos a incrementos de calidad. Alto nivel de satisfacción de los clientes, soportados en resultados financieros. Competitividad Nacional (único productor petroquímico). Internacional (constitución de empresas mixtas, socios líderes de tecnología, dueños de los mercados).	No es prioritario para la U.N.O.P. atender el manejo del desarrollo tecnológico, en función de actividades de difusión, transferencia y comercialización de tecnología. Desconocimiento del valor agregado de la tecnología aplicada al logro de los resultados. Estrategias de competitividad excluye el manejo y control explícito del factor tecnológico.

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