- Fuente: Elaboración Propia
En la Figura 1 la reunión de empresas y palabras clave (temáticas de trabajo) permite identificar las actividades de las mismas. Sulzer concentra su actividad en temas relacionados con implantes óseos, ligamentos artificiales, implantes para la sustitución de ligamentos. Minnesota lo hace en resinas endurecibles para vendajes ortopédicos. Peaudouce trabaja en materiales no tejidos y su uso en productos inyectables, materiales no tejidos compuestos, no tejidos multicapas... Ethicon y United compiten en revestimientos de hilo, tratamientos de filamentos termoplásticos, cordones implantables bioabsorbibles. Procter & Gamble y Kimberly - Clark concentran su actividad en artículos absorbentes extensibles, hilos de composición polimérica, vendas estratificadas extensibles para el direccionamiento de fluídos, bandas poliméricas, compitiendo con Weyerhaeuser, Cortaulds o Johnson & Johnson en actividades relacionadas con tejidos tratados con ligantes, agentes densificadores....
3. La convergencia entre la gestión del conocimiento y la inteligencia competitiva
Si las relaciones entre la GC y la IC siguen procesos convergentes, paralelos o integrados (uno dentro del otro) es, por ahora, un debate abierto. Hasta la fecha son pocos los estudios empíricos que aporten resultados para diseñar una estrategia de colaboración entre estas dos disciplinas, en contraste con el voluminoso material existente de opiniones de carácter más bien divulgativo que aparecen en la literatura especializada y en los seminarios internacionales. En la tabla nº2, se resumen algunos estudios recientes sobre esta convergencia.
La GC se ocupa principalmente de inventariar, clasificar y compartir los conocimientos acumulados en el interior de la empresa en el pasado mientras la IC explora las señales del exterior y se orienta hacia el futuro (Nordey, 2000). Ambas disciplinas son pues claramente complementarias y creemos que su fusión está próxima. La IC ayuda a elaborar la estrategia de la empresa señalando los campos de actuación futuros y, por tanto, indicando las áreas en que será preciso generar, adquirir y asimilar nuevos conocimientos.
¿Cómo podría funcionar una unidad de Inteligencia-Conocimiento? Pensamos que en un futuro próximo ambas unidades se fusionarán. Por ahora, sabemos que mediante el estudio de un Sistema de Gestión del Conocimiento (MKS), y de un Programa de Inteligencia Competitiva es posible incorporar información del entorno tecnológico al proceso de aprendizaje organizacional, utilizando como herramienta los Mapas Tecnológicos.
Conclusiones
La “alianza estratégica” entre la Gestión del Conocimiento (GC) y la Inteligencia Competitiva (IC), permitirá que los resultados de un programa o función de IC cumplan su objetivo principal de incidir en los cursos de acción y no se queden a modo de “noticias interesantes” fuera del proceso de toma de decisiones. Por su parte, una empresa gestionada con un enfoque basado en los conocimientos se vera beneficiada con esta integración, al contar con instrumentos específicos como los Mapas Tecnológicos, que pueden ofrecer resultados muy reveladores para la estrategia empresarial, orientándola hacia las áreas en que es preciso actuar y adquirir nuevos conocimientos.
En un futuro inmediato se perfilan las unidades de Inteligencia-Conocimiento, núcleos pensantes –auténticos core business process– que se convertirán en elementos clave para la articulación de las estrategias empresariales.