1. Introdução
Uma maior competitividade é, atualmente, um dos principais objetivos das mais variadas organizações. Assim, segundo Martins e Laugeni (2005), estas se vêem obrigadas a dar atenção à voz do mercado, identificando e atendendo, assim, às necessidades dos mais variados consumidores.
Por outro lado, pode-se afirmar também que uma eficiente administração da produção pode ser a tônica para uma vantagem competitiva por parte das empresas, sendo possível, desta forma, adaptar seus produtos de acordo com a demanda existente no mercado.
No segmento esportivo, isto não difere. Apesar de trabalhar com um produto extremamente inconstante como o esporte, as organizações inseridas nesta indústria devem adotar processos de produção eficientes como desenvolvidos em qualquer outro ramo de atividade. Segundo Molina (2007, p. 18): “O esporte é um produto não tradicional, porém está processado para ser consumido como uma bebida ou carro”. De igual forma, Año Sanz (2003, p. 11) afirma que: “As teorias sobre organização e gestão estão hoje presentes em todas as facetas da vida e, como não, no mundo do esporte”.
Assim, se levado em conta Krajewski et. al. (2009), os quais afirmam que uma organização é tão eficaz quanto forem os seus processos, é permitido afirmar que um produto esportivo apenas alcançará os resultados desejados se houver uma administração competente de todas suas etapas de produção. Neste sentido, de acordo com Rein et. al. (2008, p. 9): “É preciso para com sugestões, idéias ou ações isoladas e partir para o planejamento formal, trabalhando as marcas esportivas com visão profissional”.
Entretanto, percebe-se que, historicamente, esta situação não compõe a realidade da indústria esportiva, onde, muitas vezes, impera o amadorismo e a não preocupação com as tendências e necessidades do mercado. Neste sentido, Testa em Pignatti (2009, p. 13) afirma que: “No Brasil, a percepção do mercado esportivo ainda é muito amadora”. Assim, a profissionalização na produção esportiva torna-se imprescindível, revisando, principalmente, seus elementos básicos e processos de decisão, de forma mais estruturada. (Morgan, Summers, 2008).
Com base no acima exposto, o presente artigo tem como objetivo analisar a importância de uma eficiente administração na produção do produto esporte, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento das partes inseridas no processo. Para isto, através de uma revisão de literatura, primeiramente será verificado a estratégia de operações, bem como os objetivos e diretrizes para uma eficiente produção de um produto e/ou serviço a ser inserido no mercado. A seguir, estudar-se-á a realidade que envolve a indústria esportiva, bem como do esporte como produto. De igual forma, verificar-se-á, as características da atual administração desenvolvida na indústria esportiva. Por fim, propor-se-á um modelo de administração eficaz da produção esportiva, com base nos objetivos e diretrizes definidos por Martins e Laugeni (2005), passível de ser incorporado pelas organizações que atuam no setor.
Com o Brasil sendo sede, entre os anos de 2011 e 2016, dos maiores eventos esportivos em nível mundial, como os Jogos Mundiais Militares, a Copa das Confederações, a Copa do Mundo FIFA e os Jogos Olímpicos e Para-Olímpicos, é visível o despertar e interesse pelas potencialidades que o esporte apresenta. Saber administrar sua produção, no entanto, é um pré-requisito fundamental para o sucesso de todas as partes envolvidas no processo.
2. Administração da produção: pressupostos para uma vantagem competitiva
Pode-se afirmar que a busca por uma maior competitividade permeiam as decisões estratégias e operacionais das empresas. Através desta, é possível superar concorrentes, conquistando fatias significativas de mercado. Corrêa et. al. (2008, p. 6) reafirmam a idéia mencionando que: “Ser competitivo é ser capaz de superar a concorrência naqueles aspectos de desempenho que os nichos de mercado visados mais valorizam”.
Entretanto, para atingir seus objetivos, é necessário uma postura voltada às necessidades e expectativas dos público-alvo, procurando adequar a oferta a demanda existente (ou latente). De acordo com Martins e Laugeni (2005, p. 69): “Seu sucesso estará relacionado à sua capacidade de satisfazer e até mesmo suplantar as expectativas de seus clientes”.
Assim, estratégias mercadológicas (pesquisas de mercado, estabelecimento de preços, distribuição, estratégias promocionais, entre outros), capacitação humana e controle financeiro tornam-se cada vez mais fundamentais.
Além destas, é imprescindível ater-se a função produção, cuja responsabilidade recai na adaptação e, conseqüente materialização, em produtos e/ou serviços, das necessidades dos clientes da empresa. Gaither e Fraizer (2002) afirmam que uma melhor administração das operações, e especificamente da produção de uma empresa, além de agregar valor, melhora sua competitividade e lucratividade a longo prazo.
Neste sentido, Slack et. al. (2007, p. 29) reforçam que uma função produção: “Deve usar eficientemente seus recursos e produzir bens e serviços de maneira que satisfaça a seus consumidores”. Além disso, segundo os autores, criatividade, inovação e vigor devem ser implantados para introduzir formas novas e melhoradas de produzir bens e serviços, propiciando meios de sobrevivência, bem como alcançar uma vantagem competitiva.
De igual forma, Martins e Laugeni (2005) afirmam que para uma empresa obter um diferencial na fabricação ou na prestação de um serviço, é necessário o estabelecimento de uma estratégia de manufatura ou de operações, definindo objetivos e diretrizes quanto a:
- custos: a redução de custos quando da produção de um bem ou serviço é uma meta permanente de toda a organização. Com custos de produção menores, é possível repassar esta vantagem para o consumidor;
- qualidade: a ênfase na área da qualidade dos produtos e serviços tem como objetivo, além atender às necessidades dos clientes, reduzir custos de produção;
- prazos de entrega: quanto menor o prazo de entrega de um produto ou serviço, maior será a satisfação do consumidor. De igual forma, em termos logísticos, com o desenvolvimento de estratégias eficientes, os custos reduzirão significativamente (menor tempo de permanência na empresa);
- flexibilidade: a empresa pode adaptar-se rapidamente às mudanças nas tendências de mercado. Agilidade e rapidez para adequar-se perante o mercado pode constituir-se em uma vantagem competitiva;
- inovação: é a capacidade da empresa se antecipar às necessidades dos consumidores;
- produtividade: deve ser considerado por todas as dimensões da empresa. As resoluções na organização devem levar em conta a relação custo/benefício favorável;
- tecnologia: a escolha da tecnologia deve ser feita sabiamente, considerando-se os processos e os produtos, procurando um maior valor agregado à oferta.
Por fim, Corrêa et. al. (2008) afirmam serem, estes, os aspectos de desempenho de um sistema produtivo que podem ser valorizados pelos nichos de mercado, estando dentro do escopo de atuação da função das operações produtivas da organização.
3. A indústria esportiva no Brasil e no mundo
Apontado por Año Sanz (2003), como o maior acontecimento social do final do século XX, o esporte desperta o interesse de grande parte da população mundial, bem como espaços significativos nos editoriais e nos horários nobres dos meios de comunicação.
De igual forma, os dados financeiros que atualmente compõe o esporte no Brasil e no mundo impressionam. Para se ter uma idéia, basta analisar o ambiente no qual o mesmo está inserido, isto é, a indústria esportiva.
De acordo com Morgan e Summers (2008, p. 48): “O montante gerado pelo esporte no mundo todo tornou-se tão exorbitante que agora o esporte já é considerado realmente um negócio. Ele figura na lista dos ativos nacionais”.
Segundo dados da Revista Marketing, de janeiro de 2006, a Fundação Getúlio Vargas apontou que a indústria esportiva é a que mais cresce no mundo. Nos Estados Unidos, o negócio esportivo representa US$ 50 bilhões, já tendo a denominação de Produto Nacional Bruto do Esporte (PNBE). No Brasil, de acordo com a revista, o setor ocupa a quarta posição, movimentando cerca de R$ 30 bilhões por ano. Por outro lado, segundo dados fornecidos por Gurgel (2010), o PIB do esporte brasileiro já representa, aproximadamente, 2% do PIB nacional.
Neste sentido, Melo Neto e Feitosa em Atlas do Esporte (2005) apontaram que o volume de negócios total movimentado pela economia do esporte pode chegar, nos próximos anos, a US$ 400 bilhões anuais, sendo o país, alçado, assim, ao 5º maior mercado esportivo do mundo.
Todavia, é possível afirmar que, nesta próxima década, denominada por Gurgel (2010) como “de ouro” para a economia esportiva nacional, estes valores assumirão patamares extremamente significativos. Isto deve-se ao fato do país ser sede dos principais eventos esportivos em nível mundial, como os Jogos Mundiais Militares, a Copa das Confederações, a Copa do Mundo FIFA e os Jogos Olímpicos e Para-Olímpicos. Na verdade, além do crescimento do investimento no esporte e da indústria esportiva como um todo, haverá um incremento em grande parte dos setores econômicos da sociedade. Para se ter uma idéia, segundo o relatório da Ernst & Young, em parceria com a Fundação Getulio Vargas (2010), apenas a Copa do Mundo 2014 terá um efeito multiplicador capaz de quintuplicar os investimentos diretos realizados no país para viabilizar o evento, injetando, no total, R$ 142,39 bilhões na economia brasileira, tendo um impacto direto sobre o PIB na ordem de R$ 64,5 bilhões.
Pitts e Stotlar (2002) demonstram, na Figura 1, a macro-estrutura da Indústria do Esporte, isto é, os segmentos, bem como os fatores que implicarão em inúmeras ramificações comerciais.
Figura 1- Macro-estrutura da Indústria do Esporte.
Fonte: Adaptado de Pitts e Stotlar (2002).
Especificamente para este estudo, analisar-se-á o segmento de performance esportiva, isto é, o produto esporte (modalidades esportivas) para participação (prática) e/ou assistência por parte do consumidor.
Por fim, apesar de constituir-se em um dos principais produtos existente no mercado em nível mundial, o tipo de administração desenvolvida, salvo exceções, apresenta-se como um grande obstáculo ao seu maior desenvolvimento.
4. Atual administração do produto esporte
É permitido afirmar que, historicamente, o amadorismo vem imperando na gestão da produção do esporte em seus mais variados níveis (da participação à performance). De acordo com Mullin et. al. (2004, p. 13): “Embora os empreendedores tenham estado vendendo o esporte por séculos, os sistemas racionais para comercializá-lo são relativamente novos”. Assim, aspectos como corrupção, apropriação ilícita, desvios de verbas, tráfico de influências, irresponsabilidade fiscal e administrativa, não controle orçamentário, falta de planejamento, etc, muitas vezes fazem parte da realidade deste segmento.
Na verdade, salvo algumas exceções e experiências internacionais bem sucedidas (NBA, NFL, Champions League, Premier League, entre outros), pode-se afirmar que esta é uma realidade que assombra grande parte dos países e mercados no mundo. Para se ter uma idéia disto, Molina (2007), a partir de uma pesquisa junto a mais de 700 diretores de clubes profissionais na América Latina (2005-2006), detectou características comuns nas estruturas das organizações ligadas ao esporte. São elas:
- Inexistência de objetivos estratégicos;
- Não está definida a missão organizacional;
- Não se conhecem os poderes essenciais;
- Carência de um plano de negócios esportivos;
- Não está definido o posicionamento das marcas esportivas;
- Confunde-se atitude com talento e capacidade;
- Faltam controles na gestão de todos os processos de comercialização;
- Existe um desequilíbrio das funções de marketing com relação a outras áreas internas.
De acordo com Aidar em Valente e Serafim (2006, p. 134), este amadorismo deve-se à postura de gerir o negócio esportivo: “... a grande maioria dos clubes é administrado com a paixão e não com a razão orientada para a eficiência econômica”.
Para Valente e Serafim (2006) o baixo profissionalismo na gestão é apontado como principal fator da crise financeira e estrutural dos clubes, que, se resolvida, poderia melhorar significativamente o desempenho destes fora das competições.
Este tipo de situação inibe, também, a entrada de parceiros, os quais, muitas vezes, acabam não encontrando um campo seguro para seus investimentos. De acordo com Kuper e Szymansky (2010, p. 101), quando os empresários examinam o produto esporte: “... ficam chocados como os clubes são poucos empresariais”.
Neste sentido, levando-se em conta a carência de modelos de gestão aplicados em grandes segmentos da indústria esportiva, é permitido mencionar que são necessárias ações que vão muito além da profissionalização. Junior em Areias (2007, p. 12) confirma a idéia: “É preciso mais do que profissionalizar, faz-se necessário uma radical mudança na governança das entidades esportivas”.
Por fim, apesar do esporte, e da indústria no qual está inserido, ainda se encontrar muito aquém de seus potenciais, com o desenvolvimento de uma postura profissional e uma administração eficiente da produção esportiva, este setor poderá convencer, cada vez mais, o mercado que se constitui em um segmento extremamente atrativo para seus investimentos.
5. Administração eficaz da produção esportiva: uma proposta
Em busca de uma maior competitividade no mercado, a produção de um produto de performance esportiva deve-se tratar, segundo Ferrand et. al. (2007) de um processo contínuo, levando a cabo atividades e programas cujo objetivo seja criar ou aumentar o valor econômico e social do conjunto a um custo mais reduzido.
Desta forma, pode-se trabalhar nas seguintes operações para alcançar um desempenho de qualidade nos bens e serviços esportivos:
- custos: deve-se ter em mente que o produto esportivo trata-se de uma mercadoria como qualquer outra inserida no mercado. Assim, seus custos de produção devem possibilitar, ao final do processo, um ganho financeiro para as organizações esportivas e seus parceiros. A produção do esporte, neste sentido, deve ser administrada ao menor custo possível para que o consumidor final e/ou parceiros comerciais possam encontrar valor em termos de custo/benefício.
De acordo com Mullin et. al. (2004), existem diversas abordagens-padrão de determinação do preço ramo esportivo, dentro de graus variáveis. Para Morgan e Summers (2008, p. 258), o valor ou benefício percebido do produto esportivo: “... é normalmente uma combinação de elementos tangíveis e intangíveis que são interpretados de forma diferente pelos diferentes tipos de consumidores do esporte”.
Para isto, segundo Mullin et. al. (2004), em grande parte dos casos, deve-se levar em conta para definir o preço dos produtos esportivos os custos de produção; condições de mercado (oferta e demanda); preços dos concorrentes (diretos e indiretos); objetivos organizacionais e freqüência dos eventos. De igual forma, de acordo com os autores, um preço mais alto, como decorrência de um custo total mais alto, não caracterizar-se-á como uma desvantagem. Isto dependerá, na verdade, da qualidade oferecida e percebida.
Neste sentido, Ferrand et. al. (2007) afirmam que o equilíbrio entre o preço percebido, qualidade percebida e, principalmente custo da qualidade, é fundamental.
- qualidade: a qualidade do produto esportivo deve ser levada, cada vez mais, em consideração. De acordo com Pitts e Stotlar (2002, p. 160): “Administração do produto e composição do produto são elementos críticos do planejamento empresarial e da estratégia de marketing de uma empresa esportiva”. Assim, o espetáculo deve despertar o interesse do público-alvo e de seus parceiros (meios de comunicação, fornecedores, patrocinadores, entre outros), com jogos e protagonistas de qualidade (atletas, comissão técnica, etc), atendimento eficiente antes, durante e pós-evento, entre outros aspectos.
Neste sentido, o objetivo fundamental da gestão esportiva em todos os níveis é a satisfação do cliente, através de um padrão significativo de qualidade (Año Sanz, 2003).
De igual forma, segundo Ferrand et. al. (2007), é importante ciência que a qualidade do serviço oferecido aos mais diversos públicos-alvo, irá depender, essencialmente, de uma eficiente gestão do processo, levando em conta a organização e correta execução das diferentes tarefas.
Como conseqüência, a qualidade de um produto esportivo irá refletir na compra do consumidor e elasticidade da demanda (Pitts, Stotlar, 2002).
- prazos de entrega: a distribuição do produto esportivo deve ser trabalhada de tal modo a disponibilizar um espetáculo eficiente junto ao público-alvo e seus parceiros. Desta forma, aspectos como fácil acesso, local agradável para prática/assistência esportiva, possibilidade de cobertura dos meios de comunicação, etc, devem ser considerados. De acordo com Mullin et. al. (2004, p. 136): “Ao determinar os preços dos esportes, outro fator importante a ser considerado é o tempo de entrega requerido para a compra”. Segundo os autores, para uma distribuição criativa no esporte, algumas questões devem ser respondidas como: quem são os consumidores de meu produto e quais as suas necessidades? Onde eles estão localizados? Quais são os meus produtos e suas extensões? Que meios - especialmente utilizando tecnologias novas – estão disponíveis para a distribuição?
- flexibilidade para mudar o que é produzido: a indústria esportiva deve adaptar seus produtos às necessidades dos públicos-alvo (praticantes, espectadores, meios de comunicação, patrocinadores, fornecedores, entre outros). Isto significa rever, se for o caso, as próprias características dos produtos esportivos. Segundo Rein et. al. (2008, p. 137): “são muitos os produtos esportivos que não conseguem manter seu status no mundo competitivo de hoje e, como resultado disso, precisam mudar para adaptar-se às novas condições”.
Assim, torna-se imprescindível modificar regulamentos, formatos, duração, com o propósito de reforçar o interesse e fazer com que o esporte seja, ainda, mais atrativo perante o público-alvo (Ferrand et. al. 2007).
Segundo Rein et. al. (2008), as transformações das modalidades esportivas podem ser classificadas em três níveis potenciais: mínima (mudanças mínimas nas regras, etc), moderada (grandes mudanças nas regras) e extensiva (transformações radicais e, até mesmo, redefinição do produto esportivo).
Klein em Cobra (2008) e Molina (2009) descrevem as inserções do tempo morto na National Basketball Association (NBA), o tiebrek no tênis e o rally point no voleibol como adaptações às necessidades dos parceiros (redução do tempo para atender os horários dos meios de comunicação, dos espectadores, desgaste dos jogadores, entre outros).
- inovação: além da flexibilização, uma mudança radical no produto esportivo muitas vezes torna-se necessário, aproximando-se da transformação extensiva citada por Rein et. al. (2008). No entanto, na ânsia de um novo lançamento, muitas vezes as organizações esportivas ignoram o olhar para as necessidades e desejos do público-alvo. Morgan e Summers (2008) citam o caso do XLF (Extremme Football League), o qual tentou alair a modalidade futebol à luta livre. Após 3 anos de investimento, e não conquistando uma identidade própria, a modalidade amargou um prejuízo de A$ 35 milhões.
Assim, estas inovações e/ou mudanças extremas devem passar por uma análise criteriosa da demanda existente no mercado.
- produtividade: a produção do produto esportivo deve constituir-se de uma ação estratégia, sendo considerada por todas as dimensões da organização esportiva. Assim, os produtos esportivos devem ser produzidos, além das necessidades do mercado, dentro das possibilidades e recursos das organização esportivas.
Na indústria esportiva, é comum as organizações não entregarem o que prometeram. Cardia (2004, p. 65) reforça a idéia afirmando que no segmento esportivo: “... o oferecido, na maioria das vezes, não pode ser entregue”. Assim, para Ferrand et. al. (2007, p. 13): “O titular dos direitos deve se assegurar previamente que poderá prestar os serviços prometidos”.
Para que isto ocorra, segundo os mesmos autores é imprescindível levar em conta a organização interna e os meios disponíveis, seja na formação dos recursos humanos, nos equipamentos, no sistema de informação equipamentos, recursos econômicos, entre outros.
- tecnologia: a utilização de tecnologia na produção dos produtos esportivos poderá proporcionar uma maior satisfação ao mercado. Segundo Mullin et. al. (2004, p. 99): “As inovações nos equipamentos pressionaram continuamente as fronteiras do desempenho esportivo”. Desta forma, a adoção e/ou incorporações de novas tecnologias a fim de melhorar o produto deve ser uma constante da parte das organizações esportivas (Rein et. al. 2008).
Neste sentido, de acordo com Klein em Cobra (2008), os recursos tecnológicos cada vez mais sofisticados também permitiram às redes de televisão o domínio do tempo real e a sua transformação em tempo virtual, colocando o torcedor como árbitro supremo, com poderes para fiscalizar e julgar os árbitros reais. De igual forma, Mullin et. al. (2004) apontam as novas tecnologias utilizadas na evolução do material utilizado no salto com vara (do bambu, passando para o metal e chegando na fibra de vidro), na Fórmula 1º, entre outras, como exemplos de modalidades beneficiadas pela incorporação de novas tecnologias.
6. Considerações finais
Atualmente, pode-se afirmar que o esporte caracteriza-se como um dos principais fenômenos da sociedade moderna. Praticantes, espectadores, meios de comunicação, patrocinadores, fornecedores, entre outros, valem-se, desta prática, como objeto de lazer, entretenimento, além de uma grande oportunidade de geração de negócios.
No entanto, mesmo reconhecendo seu grande potencial de consumo, é imprescindível uma organização eficiente, bem como a correta execução das diferentes tarefas, culminando, em última instância, em uma adaptação de seus produtos e/ou serviços às necessidades dos mais variados públicos-alvo. Neste sentido, alguns procedimentos podem ser desenvolvidos.
Em primeiro lugar, o planejamento correto de seus custos de produção, considerando a realidade do mercado, concorrência, bem como os objetivos organizacionais. Neste aspecto, pode-se afirmar que o custo final do produto deve ser diretamente proporcional a segunda variável considerada, isto é, a qualidade do produto esportivo. Desta forma, a relação custo/benefício pode apresentar-se como uma grande vantagem competitiva.
De igual forma, é imprescindível que o objeto esportivo esteja disponível ao alcance de seus mais variados públicos-alvo. Esta distribuição, respeitando ao mesmo tempo os prazos de entrega, deve dar-se tanto no momento da prática quanto da assistência (in loco ou através dos meios de comunicação). Neste contexto, a tecnologia assume um papel imprescindível, seja para uma eficiente das transmissões, como para o oferecimento de um espetáculo esportivo de maior qualidade.
No que diz respeito à flexibilidade e inovação em um processo de produção esportiva, pode-se afirmar que estas constituem-se em variáveis importantes a serem consideradas. Ou seja, ao ponto que o mercado consumidor sugerir e/ou reivindicar novos formatos (regras, regulamentos, tabelas, entre outros), o produtor esportivo deve ter a possibilidade de desenvolver esta adequação.
No entanto, de nada adianta oferecer o produto certo (inovador e/ou flexível, com tecnologia adequada), respeitando prazos de entrega, a um custo cujo repasse ao mercado esteja dentro das perspectivas por ele esperadas, se o responsável pelo referido produto não tenha a possibilidade de produzi-lo como foi acordado e/ou planejado inicialmente. Desta forma, a preocupação com uma eficiente produtividade (entregar o que foi estabelecido aos públicos-alvo) assume uma importância significativa.
Por fim, é possível afirmar que uma administração profissional da produção do esporte torna-se, atualmente, imprescindível no mercado, sob risco de perdas significativas dentro da indústria do entretenimento
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