Espacios. Vol. 36 (Nº 12) Año 2015. Pág. 12

Ciclo de conhecimento como gerador de valor: Uma proposta integradora

Knowledge Cycle as value creator: An integrative proposal

Patrícia Fernanda DOROW 1; Guillermo Antonio Dávila CALLE 2; Gregório Jean Varvakis RADOS 3

Recibido: 25/02/15 • Aprobado: 23/05/2015

Contenido

1. Introducção

2. Gerações da Gestão do Conhecimento

3. O ciclo da gestão do conhecimento

4. Resultados

5. Considerações Finais

Referências Bibliográficas

1. Introdução

A economia atual está caracterizada por um alto dinamismo, propiciado por fenômenos como a globalização, o surgimento de inovações paradigmáticas como a Internet, a evolução das tecnologias de informação e comunicação, entre outros. A eliminação das barreiras para os fluxos comunicacionais e de bens entre países ocasionou o surgimento do fenômeno da concorrência global.

Nesta sociedade do conhecimento, os bens e serviços são valorados pelo conhecimento embutido neles, sendo esse recurso que determina a competitividade das organizações (DRUCKER, 1993; BORGES, 1995; FUKS, 2003; NORTH, 2010). Assim, o gerenciamento adequado do conhecimento está diretamente relacionado com a competitividade de uma organização.

Dessa forma, a gestão do conhecimento (GC) é uma disciplina que engloba um conjunto de princípios, conceitos, processos, práticas e ferramentas que a tornam fundamental para, através de um melhor tratamento e uso do conhecimento, suportar a competitividade das organizações. Na sua nova abordagem, a GC aporta novos conceitos e modelos quenos ajudam a entender como as organizações usam o conhecimento para criar valor.

O ciclo de conhecimento é um dos objetos de pesquisa abordados pela GC, na teoria e na prática, devido a que constitui uma das pontes entre os objetivos organizacionais e os resultados. CEN (2004) caracteriza o ciclo de GC como o conjunto de atividades que visam adquirir, armazenar, disseminar, compartilhar e aplicar o conhecimento de forma eficiente e alinhada com os objetivos da organização.

Embora a existência de estudos sobre ciclos de GC têm sido publicados por académicos nas ultimas décadas, as mesmas não presentam elementos – princípios, atividades, relações- convergentes. Torna-se necessária a construção de um modelo integrador que recolha os elementos mais relevantes e principalmente, que permita visualizar claramente a forma na qual a execução do ciclo de GC nas rotinas organizacionais, pode criar valor e competitividade.

Diante dessa realidade, surge a seguinte pergunta de pesquisa: Como representar um ciclo de gestão do conhecimento que inclua os elementos de maior relevância abordados na literatura, e que identifique, se for o caso, como o valor é gerado ao longo desse ciclo?

Para responder essa pergunta, o presente estudo utiliza uma pesquisa bibliográfica descritiva, com abordagem qualitativa. Inicialmente são discutidos aspectos referentes as gerações e a história da GC.  Seguido da descrição dos ciclos de GC e indicação das suas principais contribuições. São contemplados os ciclos da GC: Meyer e Zack (1996), Bulkowitz e Williams (2002), McElroy (2003), Wiig (1993), o framework da CEN (2004), Liyanage (2009) e APO (2010). Na sequencia são apresentados os resultados e um novo ciclo inédito integrado de GC é proposto. Finalmente, são apresentadas as considerações finais do estudo.                                                

2. Gerações da Gestão do Conhecimento

A GC é uma disciplina relativamente recente e tem uma breve história que vem evoluindo com pesquisas recentes. Uriarte (2008) ilustra essa posição apresentando que os trabalhos acadêmicos que balizaram a criação dessa disciplina foram aqueles de Peter Drucker (1964 e 1993) de Karl-Erik Sveiby (1994 e 1997) ; Ikujiro Nonaka (1991) e Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi (1995) e Karl Wiig (1986 e 1993).. Nos anos 80, o conhecimento foi reconhecido como um ativo chave para a competitividade organizacional, dando origem a estudos mais profundos voltados a entender os processos de GC no contexto organizacional, conforme apresentado no quadro 1.

Quadro 1- Principais eventos relacionados à estruturação da disciplina de gestão do conhecimento

Fonte: Baseado em Uriarte (2008).

Com a globalização surgiram novas oportunidades, porém, a concorrência também aumenta. As respostas das empresas foram: redução de efetivos, fusões, aquisições, reengenharia de processos e terceirizações. No início dos anos 90 a GC passa a ser tratada como uma nova prática empresarial e o número de publicações e conferências aumentam. Várias empresas passam então a implantar soluções de GC baseadas em tecnologia, mas os resultados alcançados são pequenos e muitas fracassam. Os principais motivos para esse fracasso são:  Soluções tecnocentradas, no lugar de soluções antropocêntricas; Consultores e fornecedores de tecnologia que procuraram tirar proveito da onda GC; Empresas que investiram montantes elevados de recursos para adquirir tecnologias e que não alcançaram um retorno do investimento realizado; A maior parte dos artigos científicos, publicados até então, eram de natureza teórica, sem referência a casos reais que permitissem passar da teoria à prática. Enfim, a GC não foi integrada nem nos processos organizacionais e nem nos métodos de trabalho (SERVIN, 2005).

É possível se fazer a distinção entre duas gerações de aplicações de GC: (a) a primeira geração quando a ênfase era dada à tecnologia e (b) a segunda geração quando se passou a dar ênfase às pessoas (URIARTE, 2008). A primeira geração da GC, a qual falhou por diversas razões, envolveu principalmente a captura de informação e experiência para torná-las facilmente acessíveis a outros usuários da organização. Portanto, a GC estava focada na tecnologia e não nas pessoas, e se restringia à captura do conhecimento. Em decorrência do fracasso ou sucesso limitado das múltiplas iniciativas de GC empreendidas nas grandes organizações, no início do novo milênio, a GC misteriosamente desapareceu da agenda das organizações.

Na segunda geração, por sua vez, as organizações passaram a ser reconhecidas como capazes de aprender. A ênfase, nessa nova abordagem, passou a ser dada mais às pessoas, aos seus comportamentos e às formas de trabalho do que à aplicação de tecnologias. As soluções estão focadas nos processos de GC, utilizando amplamente o conceito de ciclo de vida de GC (URIARTE, 2008). A aprendizagem organizacional e a melhoria do desempenho foram identificados como dois resultados chave da GC (APO, 2010), apoiados em uma melhor e mais dinâmica  criação de conhecimento, compartilhamento e inovação.

Segundo Dalkir (2005), GC é uma área de estudos multidisciplinares que encontra na literatura mais de uma centena de definições, propostas por autores atuantes nos campos da administração de negócios, das ciências da cognição e conhecimento e das áreas de processos e tecnologia. Neste artigo, o foco de interesse está na contextualizado e o entendimento dos ciclos de GC.

3. O ciclo da gestão do conhecimento

A GC é caracterizada por um processo cíclico formado por um conjunto de atividades que visam adquirir, armazenar, disseminar, compartilhar e aplicar o conhecimento de forma eficiente e alinhada com os objetivos da organização (CEN, 2004). Existem na literatura diversas pesquisas que caracterizam esse ciclo, porém cada autor traz um conjunto de nomenclaturas diferenciadas para identificar as atividades que compõem cada ciclo de GC. Um resumo destas pesquisas é apresentado no quadro 2.

Quadro 2- Ciclos de gestão do conhecimento: etapas dos processos do conhecimento na literatura

Fonte: Elaboração dos autores (Baseado em Dalkir, 2005 e Dávila Calle et al. 2013).

Um estudo recente de Dávila Calle et al. (2013) realizou uma revisão de literatura sobre os ciclos de GC para posteriormente verificar como ele acontece na prática. O estudo foi feito em dois núcleos empresariais do estado de Santa Catarina, no Brasil.

Nesta pesquisa, os ciclos identificados na revisão de literatura foram analisados por especialistas para identificar aqueles que trazem uma maior quantidade de elementos novos e relevantes para atingir o objetivo proposto, sendo selecionados sete ciclos. As seguintes seções explicam as características mais importantes desses ciclos.

3.1 O ciclo de Meyer e Zack

O ciclo de do conhecimento de Meyer e Zack (1996) é composto das seguintes etapas:

1. Aquisição de dados e informações: a informação utilizada deve ter qualidade e deve estar alinhada com os objetivos organizacionais, para garantir a relevância do conhecimento obtido.
2. Refinamento: principal fonte de valor agregado neste ciclo, que pode ser físico ou lógico. Nesta atividade, são realizadas análises, padronizações, entre outras atividades do mesmo tipo.
3. Armazenagem: formas de guardar as informações. Podem ser físicas, por exemplo, pastas ou documentos impressos, ou lógicas como sistemas de bases de dados.
4. Distribuição: descreve a forma como a informação é fornecida ao utilizador. Além da forma, refere-se também a outros pontos como a frequência e a linguagem em que é apresentada.
5. Apresentação: deve existir um contexto favorável à apresentação, este contexto pode aparecer na forma de identificação da propriedade, regras de atribuição, confidencialidade ou outras que possam ser aplicáveis.

Nesse ciclo, embora não seja apresentada de forma explícita existe também a noção da necessidade de uma constante renovação, evitando que se atinja um estado obsoleto do conhecimento disponível. A Figura 1 demonstra os principais elementos do ciclo de Meyer e Zack (1996).

Figura 1  - Ciclo gestão do conhecimento de Meyer e Zack

Fonte: Baseado em Meyer e Zack (1996).

Esse ciclo sugere que a investigação e o conhecimento sobre design de produtos seja passada para o domínio intelectual e sirva de base para um ciclo de GC. Suas fases envolvidas são: captura, criação, codificação, compartilhamento. Aqui as interfaces entre cada etapa são projetadas para serem transparentes e padronizadas. Aponta que o conhecimento ativo reside nas pessoas da organização e não nela em si (KIMIZ, 2005). Ainda que as tecnologias de GC sejam classificadas diferentemente, a depender da visão que se tem do processo de GC e das etapas envolvidas, percebe-se que o entendimento e classificação dessas tecnologias estão diretamente ligados ao contexto específico onde são utilizadas.

O armazenamento pode ser físico ou digital, a distribuição é a forma como o produto é enviado ao utilizador final como fax, e-mail, e também de que forma, linguagem etc (MEYER, ZACK, 1996). O último passo é sua apresentação ou uso, aqui são avaliadas as fases anteriores, caso seu conteúdo não seja utilizável o ciclo falhou, pois não agregou valor para o indivíduo nem para a organização. O repositório e o refinamento permitem a filtragem do conhecimento, para que seja armazenado apenas o conhecimento valioso para a empresa, essa etapa de refinamento é crucial no ciclo.  O conteúdo do repositório deve ser constantemente analisado para alcançar uma maior padronização do conteúdo.  O estudo de Meyer e Zack (1996) traz uma das descrições mais completas dos elementos-chaves envolvidos no ciclo de GC, sua força deriva principalmente no seu paradigma abrangente de processamento de informações, que é quase totalmente adaptável ao conteúdo do conhecimento (KIMIZ, 2005).

3.2 O ciclo de Bukowitz e Williams

Bulkowitz e Williams (2002) apresentam um ciclo de GC (Figura 2) no qual as organizações em geral, mantêm e distribuem um stock de conhecimento com o objetivo de criar valor. Nesse ciclo, o conhecimento é constituído por repositórios de conhecimento, relacionamentos, tecnologias de informação, infraestruturas de comunicação, conjuntos de habilidades, processos de know-how, capacidade de relação com ambiente, inteligência organizacional e fontes externas.

Figura 2 - Ciclo de Bukowitz e Williams

Fonte: Baseado em Bukowitz e Williams (2002).

Para Bukowitz e Williams (2002), o ciclo de GC está estruturado em dois tipos de processos simultâneos. O primeiro é a utilização de conhecimento no dia- a dia para responder ás demandas ou às oportunidades de mercado. O segundo, de mais longo prazo, se refere à combinação do intelectual com as exigências estratégicas.

Quando a aprendizagem individual e de grupo se tornam institucionalizadas, a aprendizagem organizacional ocorre e oconhecimento incorpora-se em repositórios não humanos, como rotinas, sistemas, estruturas, cultura e estratégia (DUSYA; CROSSAN, 2005).

O Processo de GC de Bukowitz e Williams é estruturado com dois "lados": o "lado" tático e o "lado" estratégico. Os processos do "lado" tático são: i) obtenha; ii) utilize; iii) aprenda; e iv) contribua, e estão descritos brevemente a seguir:

■ O processo "obtenha" consiste em buscar a informação necessária para tomar decisões, resolver problemas e inovar. A grande dificuldade nesta fase é o enorme volume de informação. Por isso, os profissionais da informação serão cada vez mais necessários. A contextualização tem sucesso quando novo conteúdo é incorporado nos processos de negócio da organização. Bukowitz e Williams (2002) argumentam que a diferença entre GC e gestão da informação é que para a GC obter conteúdo não inclui somente o conteúdo tradicional ou explícito (documento físico ou eletrônico), mas conhecimento tácito (especialistas). Os processos do ciclo são:

■ No processo "utilize", ocorre a combinação de informação de formas novas e interessantes para promover a inovação organizacional.

■ No processo "aprenda" se refere ao processo formal de aprendizagem a partir de experiências como meio para criar vantagem competitiva. Como exemplo, os autores citam os casos de sucesso e aqueles em que a organização não obteve bons resultados (lições aprendidas). A aprendizagem é uma fase intermediária entre a implementação de ideias e a geração de novas ideias.

■ No processo "contribua" diz respeito à ação dos funcionários de registrar o que eles aprenderam na base do conhecimento coletivo, isto é, nos repositórios do conhecimento. Como exemplo, os autores citam o compartilhamento das melhores práticas e das lições aprendidas para que outros colaboradores não cometam os mesmos erros cometidos anteriormente.

Já a parte estratégica da estruturação do processo de GC tem por objetivo alinhar a estratégia de conhecimento da organização com a estratégia geral de negócios. Esses processos são: 1) avalie; 2) construa e mantenha; e 3) descarte, descritos a seguir:

■ No processo 'avalie" a organização avalia seu capital intelectual, isto é, suas competências (capital humano), o relacionamento com o cliente (capital do cliente), a base de conhecimento; processos de trabalho, infraestrutura tecnológica, valores, normas e cultura (capital organizacional); e a relação entre o capital humano, do cliente e organizacional (capital intelectual). Aqui a organização define o conhecimento crítico para cumprir sua missão; mapeia o capital intelectual atual e compara com suas futuras necessidades de conhecimento. Também elabora indicadores para demonstrar que a base do conhecimento está crescendo e que a organização está obtendo lucro com os investimentos no capital intelectual e constata o impacto do conhecimento no desempenho organizacional.

■ O processo "construa" e "mantenha", assegura que o capital intelectual futuro da organização a manterá viável e competitiva. Investir recursos no conhecimento e na manutenção do conhecimento é preciso. Os recursos devem ser canalizados para criar e reforçar o conhecimento existente.

■ No processo "descarte", a organização não deve manter ativos sejam eles físicos ou intelectuais, caso esses não criem mais valor. Aqui a organização precisa examinar seu capital intelectual, para verificar se os recursos utilizados para manter este capital intelectual não seriam mais bem utilizados de outra maneira.

A prática desse ciclo de GC tem comprovado que o compartilhamento do conhecimento ocorre muito bem sem qualquer remuneração direta (KIMIZ, 2005). Esse ciclo traz duas novas fases críticas: A implantação do novo conhecimento entre os envolvidos, e um sistema de intranet para disseminar o conteúdo na organização. . Esse ciclo de GC é mais abrangente do que o ciclo de Meyer e Zack porque tem a noção do conhecimento tácito, bem como a GC explícita foi incorporada (KIMIZ, 2005, p. 35).

3.3 O ciclo de McElroy

O ciclo de McElroy (1999), apresentado na Figura 3, é constituído pelos processos de produção e integração do conhecimento, com uma série de ciclos de feedback para a memória organizacional, crenças e reivindicações e o ambiente de processamento de negócios.

Figura 3- Ciclo gestão do conhecimento de McElroy  

Fonte: Baseado em McElroy (2003).

Esse ciclo surgiu como uma nova abordagem de GC, desenvolvida e aperfeiçoada por Firestone e McElroy (2003), consultores e sócios fundadores do Consórcio Internacional de GC, com base no trabalho inicial de McElroy (1999). Eles acreditavam nessa nova perspectiva para responder às questões atuais, até então não atendidas, e nas perspectivas futuras da GC que estavam paralisadas na visão anterior.

McElroy (1990) afirma que o ciclo de GC está composto dos processos de produção de conhecimento e integração do conhecimento, os quais tem uma serie de feedbacks com a memória organizacional, crenças e requerimentos, e o ambiente de processamento do negócio.

Na produção do conhecimento, os processos chave são: aprendizagem individual e grupal, formulação de requerimentos de conhecimento, aquisição de informação, requerimentos de conhecimento codificado, e avaliação de conhecimentos requeridos. A aplicação do conhecimento produz resultados que podem atingir ou não atingir as expectativas do negócio, determinando-se qual conhecimento irá ser integrado aos processos da organização (McELROY, 1990). 

De forma complementar, a integração do conhecimento é o processo pelo qual a organização introduz o novo conhecimento no seu ambiente operativo e retira o conhecimento antigo que já não é necessário. Isto inclui tudo tipo de transmissão de conhecimento, tal como: ensino, compartilhamento de conhecimento, e todas aquelas atividades sociais que permitem comunicar e garantir o entendimento do novo conhecimento resultante por parte dos trabalhadores do conhecimento (McELROY, 1990).

Um dos pontos mais importantes do ciclo de McElroy é a importância dada à avaliação do novo conhecimento produzido, bem como o feedback entre atividades de GC, verificando se o conhecimento é ou não relevante para a base de conhecimento, distinguindo-se claramente de uma mera gestão documental e afirmando-se como uma GC (DALKIR, 2005).

3.4 O ciclo de Wiig

Para Wiig (1993) as organizações terão mais sucesso quando estiverem munidas com o melhor conhecimento possível desta forma poderão saber melhor o que fazer e como o fazer (DALKIR, 2005). Ele propõe um ciclo de GC (Figura 4) com quatro fases, as quais podem ser paralelas ou sequenciais (WIIG, 1993):

1. Construir o conhecimento;
2. Reter o conhecimento;
3. Distribuir o conhecimento;
4. Aplicar o conhecimento.

Figura 4- Ciclo de gestão do conhecimento de Wiig

Fonte: Baseado em Wiig (1993).

Além das quatro fases, o ciclo de Wiig (1993) apresenta as três condições para uma organização conduzir seus negócios com sucesso. Primeiro ela deve ter um negócio (produtos, serviços e clientes). Segundo deve possuir recursos (pessoas, capital e instalações). E, finalmente, ela deve ter a capacidade de agir. Essa última condição é enfatizada em seu ciclo(KIMIZ, 2005).

A primeira fase, de construção de conhecimento, consiste num conjunto de cinco atividades: 1) obtenção (criação) do conhecimento: que ocorre por meio de projetos, experimentação, raciocínio e contratação de novas pessoas, observação do mundo real como visitas in loco, etc. 2) Análise do conhecimento: ouvir uma explicação, selecionar temas e selecionar conceitos para uma análise mais aprofundada. 3) Síntese ou reconstrução: é a generalização do material analisado, para obter princípios mais amplos, gerando hipóteses para explicar observações. 4)  Codificação e modelagem do conhecimento: é a forma como se representa o conhecimento em nossas mentes (modelos mentais).5) Organização do conhecimento: é como montamos o conhecimento em um modelo coerente, documentado em livros e manuais para sua futura codificação em um repositório. Esta fase tem como ferramentas a aprendizagem com experiência pessoal, com educação formal e treinamento, uso de fontes de inteligência, e com os meios de comunicação, livros e colegas de trabalho (pares). 

A segunda fase é o armazenamento do conhecimento: ele pode estar na cabeça dos indivíduos ou em um banco de dados.Visa garantir a recuperação rápida, fácil e correta do conhecimento, por meio de utilização de sistemas de armazenagem efetivos. Quanto mais se formalizar o conhecimento, mais eficaz será o processos de organização e armazenagem. Geralmente o repositório onde são armazenados as informações são sistemas computadorizados. Fazem parte desse repositório os seguintes tipos de estruturas de conhecimento: banco de dados com imagens, textos, documentos, dados, casos, normas, procedimentos e modelos.

A terceira fase é o intercâmbio do conhecimento. Em geral muitas organizações demonstram que muitas informações e conhecimentos permanecem restritos a um grupo pequeno de indivíduos. Além disso, mesmo quando disponíveis, não o estão em tempo hábil, nem em local apropriado.Nesta questão o acesso torna-se ponto crítico do processo de compartilhamento. Para tal, o papel da tecnologia da informação e comunicação é incontestável. O uso de tecnologia é vital para a disponibilização e compartilhamento do conhecimento em larga escala, tornando-o disponível em qualquer parte, a qualquer tempo e em qualquer formato.No que diz respeito a distribuição se faz necessário a implantação de algum mecanismos capaz de disseminar o conhecimento automaticamente para os diversos interessados, de forma que um novo conhecimento ou informação seja rapidamente notificado a quem necessite.

A quarta e última fase, é a aplicação do conhecimento, onde ele pode ser utilizado de diversas maneiras, de acordo com o contexto e com a finalidade. Ainda que os conhecimentos, experiências e as informações estejam disponíveis e sejam compartilhados, é fundamental que sejam utilizados e, além disso, aplicado a situações reais da organização, de modo a produzir benefícios concretos: melhoria de desempenho; lançamento de novos produtos; conquista de novos mercados. Cabe destacar a importância de se registrar as lições aprendidas com a utilização do conhecimento, os ganhos obtidos e os desafios a serem ainda vencidos. No Quadro 3 estão resumidos os principais usos do conhecimento que segundo Wiig (1993) podem ser identificados em uma organização.

Quadro 3- Usos do conhecimento

Fonte: Baseado em Dalkir (2005).

Uma grande vantagem da abordagem desse ciclo é a clara e detalhada descrição de como a memória organizacional é colocada em uso, a fim de gerar valor para os indivíduos e grupos e da própria organização. A variedade de formas em que o conhecimento pode ser aplicado e utilizado estão ligados à tomada de decisão sequencial e às características individuais. Esse ciclo também enfatiza o papel do conhecimento e da habilidade, o uso comercial do conhecimento, as restrições que podem evitar que o conhecimento seja plenamente utilizado, as oportunidades e alternativas, a gestão desse conhecimento, e o valor agregado esperado para a organização.

3.5 The European KM Framework

Desenvolvido pela Comissão Europeia de Normalização (CEN, 2004) com o intuito de promover um entendimento comum nesse espaço sobre os conceitos de GC, o framework apresenta um ciclo de GC composto por 5 atividades (identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar). Baseia-se em um enfoque que busca facilitar implantações de GC bem sucedidas.

Dessa forma, o framework da CEN (2004) considera três elementos como os mais importantes na GC:

1. O foco do negócio: deve ser o centro de qualquer iniciativa de GC e representa o valor agregado na organização. Inclui desenvolvimento da estratégia, inovação em produtos e serviços, vendas e atendimento ao cliente, entre outros.
2. Um ciclo de GC composto por 5 atividades identificadas como as mais amplamente utilizadas por organizações europeias: Identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar. As 5 atividades são tipicamente aplicadas para suportar processos de negócio mais amplos, e devem ser suportadas pelos métodos e ferramentas de GC mais adequadas.
3. Os facilitadores (das atividades de GC acima apresentadas) constituem a terceira capa, e estão compostos por duas grandes categorias: competências individuais e competências organizacionais.

Para CEN (2004), a identificação é uma atividade chave que envolve a análise de lacunas de conhecimento estratégico (no nível organizacional) e do conhecimento do dia a dia (no nível pessoal).  Verifica se o conhecimento existente é suficiente para atender as necessidades do negócio, e determina o potencial de reuso, antes de identificar o novo conhecimento que deve ser adquirido.

A criação do conhecimento, segundo CEN (2004) é um processo que pode acontecer em níveis individuais ou de grupo, quase sempre através de interação social, treinamento, aprender fazendo, solução de problemas conjunta e tormenta de ideias. Também pode acontecer no nível organizacional através de processos de inovação ou comunidades de prática.

Da mesma forma, armazenar o conhecimento significa "memorizar" o conhecimento e institucionalizar ele nas estruturas, processos e cultura da organização, de forma que esteja disponível para reuso. O armazenamento é frequentemente suportado pelas tecnologias da informação e inclui algumas atividades de suporte como a seleção, organização ou categorização, atualização e descarte do conhecimento (CEN, 2004).

O conhecimento da organização é também compartilhado. Compartilhar conhecimento é transferi-lo para o lugar certo, no tempo certo e com a qualidade certa (CEN, 2004). Esta atividade objetiva transferir o conhecimento no seu adequado contexto, possibilitando a criação de valor. Frequentemente o compartilhamento é suportado pelas tecnologias da informação.

Para CEN (2004), o conhecimento só gera valor quando é aplicado. Assim, o uso do conhecimento significa garantir que o esforço investido nas fases anteriores valeu a pena, aplicando o conhecimento para gerar valor na organização. Ao mesmo tempo, esta atividade serve como ponto de referencia para identificar novas lacunas de conhecimento, começando assim um novo ciclo de GC.

O ciclo de GC apresentado por CEN (2004) está baseado em estudos empíricos e análises de mais de 150 frameworks no mundo. Esta experiência tem  demostrado que as seguintes áreas são, na maioria dos casos, as mais importantes a serem atendidas pelas atividades de GC:

1. Descrever como é que o conhecimento é utilizado,
2. Sensibilizar sobre as atividades de gestão necessárias,
3. Reduzir complexidade, e
4. Desenhar uma solução de GC.

Assim, as atividades para Identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar conhecimento descritas pelo CEN (2004) precisam estar alinhadas e integradas com os processos organizacionais e com as tarefas diárias da organização. Da mesma forma, estas atividades devem ser cuidadosamente balanceadas de forma coerente com os processos de negócio, evitando sobrecarga ou foco em processos / atividades de forma isolada.

3.6 O ciclo de Liyanage

Liyanage et al (2009) apresenta no seu estudo sobre comunicação e transferência de conhecimento, um ciclo de GC composto de 5 atividades:

1. Determinar valor do conhecimento, o qual consiste em identificar o conhecimento apropriado e/ou de maior valor.
2. Adquirir conhecimento, definido como a capacidade da organização para identificar e se apropriar de conhecimento crítico para sua operação.   É um processo complexo que precisa de um comprometimento e aptitude dos envolvidos: emissor e receptor.
3. Transformar conhecimento, atividade no qual o conhecimento adquirido é convertido para que possa ser útil para o receptor, o qual precisa ter uma base de conhecimento suficientemente heterogênea para criar novo conhecimento, ao mesmo tempo que desenvolve o conhecimento existente já na organização.
4. Associar conhecimento, no qual o conhecimento transferido é associado às necessidades e capacidades da organização, a fim de reconhecer o potencial benefício do novo conhecimento. Só depois disso, o conhecimento "útil" pode ser aplicável na organização.
5. Aplicar conhecimento, atividade que consiste na aplicação do conhecimento "útil", e que representa a etapa mais importante na ótica de Liyanage et al (2009), em concordância com CEN (2004), pois só nesta etapa é melhorado o desempenho da organização, ou seja, nesta acontece a criação de valor. Nesta fase, os conhecimentos envolvidos são utilizados para resolver os problemas em questão, sendo tendo como fatores críticos de sucesso à comunicação e a colaboração.

Embora este modelo apresente muitas similaridades com modelos anteriormente descritos, a diferencia fundamental é que Liyanage et al (2009) explicita e diferencia a "associação do conhecimento" como uma das suas atividades do seu ciclo que envolve as necessidades do negócio, o qual permite visualizar mais claramente a relação/interação dessas necessidades com a GC.

3.7 The Assian Productivity Organization KM Framework

Em 2010, a Assian Productivity Organization apresentou o APO KM Framework (APO, 2010), o qual objetiva o entendimento da visão, missão, objetivos de negócio e direções estratégicas para GC dentro de uma organização. Apoia à organização na identificação e análise de competências e capacidades chave que devem ser desenvolvidas. A figura 5 apresenta o Framework e os seus elementos.

Figura 5 - O Framework para Gestão do Conhecimento da APO

Pessoas, processos, tecnologia e liderança são os quatro aceleradores. A organização deve entender em qual medida estes aceleradores predominam nela e como eles podem contribuir com uma implantação de GC bem sucedida.

Em concordância com CEN (2004), também são apresentados pela APO (2010) cinco processos chave de conhecimento, os quais são: Identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar. Esses processos são suportados pelos aceleradores de GC, e proporcionam uma avaliação inicial de práticas de GC existentes e outras que podem ser implantadas. A efetividade desses processos é mensurada utilizando os resultados de GC.

Na ótica de APO (2010), os resultados de uma GC bem sucedida podem ser de dois tipos:

1. Resultados de negócio: quando demostra-se melhorias na qualidade dos bens e serviços, produtividade, rentabilidade e crescimento.
2. Resultados de inovação e aprendizagem: quando existem melhorias de aprendizagem e inovação que, ao mesmo tempo, permitem desenvolver as capacidades no nível individual, de equipe e organizacional.

A caracterização dos resultados de inovação e aprendizagem, além dos resultados de negócio, é a principal contribuição do Framework da APO no presente estudo, pois demostra-se que a geração de valor a partir de processos de GC pode acontecer nessas duas dimensões.

4. Resultados

Cada um dos ciclos analisados trazem contribuições relevantes, as quais são discutidas nesta seção.  O ciclo de Bukowitz e Williams (2002) é mais abrangente do que o ciclo de Meyer e Zack (1996), pois possui a noção do conhecimento tácito, bem como a GC explícita foi incorporada. Já o ciclo de McElroy (1999) tem como ponto forte a importância dada à avaliação do novo conhecimento produzido, verificando se ele é ou não relevante para a base de conhecimento, distinguindo-se claramente de uma mera gestão documental e afirmando-se como uma GC. O ciclo de Wiig (1993) tem como vantagem a abordagem clara e detalhada descrição de como a memória organizacional é colocada em uso, a fim de gerar valor para os indivíduos e grupos e da própria organização.

O ciclo proposto por CEN (2004) salienta a necessidade das atividades do ciclo estarem alinhadas e integradas com os processos organizacionais, bem como balanceadas de forma coerente para evitar sobrecargas que não agregam valor. As propostas de CEN (2004) e Liyanage et al. (2009) ressaltam que a criação de valor acontece quando o conhecimento é aplicado.

A proposta da APO (2010) aponta que a GC pode trazer resultados em termos de: 1) desempenho do negócio e 2) aprendizagem e inovação. Uma adequada aplicação de práticas de GC nas atividades do ciclo traz consigo oportunidades de melhoria nas competências das pessoas envolvidas, nas rotinas individuais, grupais e nos próprios processos de negócio. Quando essas oportunidades são capitalizadas, existe um fenômeno inovador que faz com que a organização desenvolva suas competências, ou seja, "aprenda".

Diante do exposto, o  ciclo de GC proposto no presente trabalho tem um caráter inédito, sendo baseado em alguns princípios:

1. A geração de valor pode acontecer em todas as atividades do ciclo de GC, e não só na aplicação. A própria execução das práticas de GC em cada uma das atividades do ciclo, desenvolve competências individuais e coletivas. Este fato, segundo a APO (2010), constitui uma forma de geração de valor, ao melhorar a capacidade de aprendizagem e inovação na organização. Já a aplicação do conhecimento, conforme CEN (2004) e Liyanage et al. (2009) gera um valor adicional em termos de resultados de negócio, resolvendo problemas e melhorando o desempenho da organização.
2. Os conteúdos devem ser relevantes para o usuário, e é responsabilidade dele que isso aconteça de forma sustentável. Conforme Kimiz (2005), os usuários irão validar a utilidade, e sinalizar quando o conhecimento se torna desatualizado ou quando o mesmo não é mais aplicável. Os usuários tem o papel de  validar o escopo do conteúdo e indicar as melhores práticas e lições aprendidas.  Eles irão também sugerir  novos conteúdos que podem então contribuir para a próxima iteração do ciclo.
3. Existe uma dinâmica guiada pelas lições aprendidas em cada uma das atividades do ciclo de GC. Um valor agregado adicional é gerado a partir da análise continua das práticas de GC utilizadas ao longo do ciclo de GC, visando seu constante aprimoramento. Acredita-se que apenas uma reflexão consciente e organizada sobre as lições aprendidas e melhores práticas descobertas irá permitir que as empresas possam alavancar seus ativos de conhecimento conquistados. Dessa forma, as lições aprendidas constituem um elemento chave que permeia a transição de uma atividade para outra ou para um novo ciclo de GC. (TSANG, 2008)

Com base nesses princípios, um novo ciclo de GC integrador é proposto. As três etapas principais são: captura e/ou criação do conhecimento, compartilhamento e disseminação do conhecimento, e aplicação do conhecimento. As três etapas deste novo ciclo de GC contêm os elementos mais significativos de todos os ciclos analisados nesta pesquisa, bem como as respectivas transições que ocorrem entre elas. Eles são apresentados na figura 6 e descritos a seguir.

Figura 6 - Ciclo de gestão do conhecimento proposto

Fonte: os autores (2015).

1. Criação ou captura de conhecimento: São as atividades pelas quais a organização identifica lacunas de conhecimento, e a partir dessas lacunas cria ou incorpora um novo conhecimento o qual se combina e aprimora a base de conhecimento já existente. Inclui os conhecimentos tácitos ou explícitos, internos ou externos, e também o know-how. Na literatura essas atividades são chamadas também de "identificação", "incorporação", "aquisição" do conhecimento.
   Quando o conhecimento é criado ou capturado, o próximo passo é definir e utilizar critérios de seleção que permitam saber se esse conhecimento é relevante e contribui na consecução dos objetivos organizacionais. Por exemplo: O conhecimento é valido pra atingir o meu objetivo estratégico? É melhor do que o conhecimento prévio ou precisa ser descartado? É um conhecimento que deve ser revisado constantemente? Caso o conhecimento seja relevante, essa contextualização também implica identificar quais atributos do conteúdo devem ser entregues a quem, dessa forma facilitam-se as atividades de compartilhamento e disseminação do conhecimento, e cresce a possibilidade de gerar mais valor.
   A criação e captura do conhecimento são atividades que podem acontecer em níveis individuais ou de grupo, quando existem elementos tais como: interação social, desenvolvimento de projetos, experimentação, raciocínio e contratação de novas pessoas, observação do mundo real como visitas in loco, entre outros. Ferramentas como treinamento, aprender fazendo, solução de problemas conjunta, tormenta de ideias e lições aprendidas podem ser utilizadas para criar ou capturar o conhecimento existente em qualquer dessas situações (WIIG, 1993; CEN 2004).
2. Compartilhamento e disseminação do conhecimento: São atividades pelas quais o conhecimento é transferido para o lugar certo, no tempo certo e com a qualidade certa, mantendo seu adequado contexto, e quase sempre, utilizando o suporte das tecnologias da informação (CEN, 2004).  A literatura refere-se a essas atividades utilizando também as denominações seguintes: "distribuição do conhecimento", "transferência de conhecimento" no contexto organizacional,  entre outros.
   Como ressaltado por Liyanage et al. (2009), a heterogeneidade das bases de conhecimento individuais da pessoa que "entrega" e da que "recebe" o conhecimento é um fator crítico de sucesso para o aprimoramento da base de conhecimento existente na organização. Meyer e Zack (1996) apontam que elementos chave como forma e linguagem devem ser adequadamente selecionados e adequados ao contexto da organização.
3. Aplicação do conhecimento: É uma atividade na qual o conhecimento adquirido e compartilhado é "utilizado" para realizar tarefas de rotina, analisar situações gerais e entender problemas, identificar e desenvolver soluções, ou para decidir o que fazer (WIIG, 1993).  Na literatura a aplicação do conhecimento é chamada também como "uso do conhecimento".
   Em decorrência, qualquer um dos possíveis usos do conhecimento na fase da aplicação, tem como objetivo a melhora do desempenho da organização, ou seja, a criação do valor (CEN, 2004; LIYANAGE et al., 2009). Ao mesmo tempo, essa atividade é um ponto de referencia para identificar novas lacunas de conhecimento, dando inicio assim a um novo ciclo de GC (CEN, 2004).

A figura 6 mostra também que cada uma das atividades está sempre gerando valor. É possível compreender a "geração de valor" como elemento central que aprimora o desempenho e competências da organização, e que acontece em cada uma das atividades do ciclo de GC proposto, através da avaliação e melhoria das práticas de GC e durante a própria execução delas. A geração de valor nas atividades de GC é um elemento identificado já em pesquisas teórico-empíricas previas sobre ciclos de GC no contexto brasileiro (DAVILA et al., 2013).  

5. Considerações Finais

A GC nas organizações pode trazer benefícios em duas dimensões: i) resultados de negócio, e ii) resultados de aprendizagem e inovação (APO, 2010). Embora exista uma convergência na literatura apontando que a criação de valor acontece só quando o conhecimento é aplicado (CEN, 2004; LIYANAGE, 2010; OCDE, 2005) neste trabalho evidencia-se que cada uma das atividades do ciclo de GC pode gerar valor na segunda dimensão apontada pela APO (2010), ou seja, em termos de resultados de aprendizagem e inovação. Dessa forma, o processo de GC, quando incorporado na organização, alavanca a sua capacidade de aprender.

Cada modelo apresentou uma contribuição distinta. O modelo de Meyer e Zack apontou a importância da renovação do conhecimento. O ciclo Bukowitz e Williams enfatizou a necessidade da criação de valor. O ciclo de McElroy trouxe como ponto positivo a avaliação do novo conhecimento produzido verificando se esse é ou não relevante para a base de conhecimento. O ciclo de Wiig descreveu detalhadamente a forma como a memória organizacional é colocada em uso, a fim de gerar valor para os indivíduos, grupos e para a própria organização. O ciclo CEN (2004) apresentou como ponto forte a importância do alinhamento e da integração das atividades de GC com os processos organizacionais e com as tarefas diárias da organização. No ciclo de Liyanage et al (2009) o ponto forte foi relação das necessidades do negócio com a GC.

Observou-se também que o ciclo de GC tem um caráter dinâmico pela constante avaliação e melhoria das práticas de GC e pela própria execução dessas práticas. Uma dessas práticas, as Lições aprendidas, são outro fator chave para o dinamismo da GC na organização. A escolha das práticas é fundamental, pois essas ligam as atividades de GC com os processos de negócio.

Ao falar do contexto, comprovou-se também que para criar um contexto organizacional propício à GC é preciso estar em sintonia com os valores e a cultura da organização, pois a cultura tem influência direta nas competências individuais e organizacionais, conforme CEN (2004).  Dentro dessas competências encontram-se os comportamento e métodos de trabalho, que facilitam as interações entre as pessoas e o acesso aos conhecimentos existentes na organização.

O desenvolvimento do ciclo proposto e as a outras evidências encontradas e apresentadas anteriormente no que tange aos objetivos de negócio, práticas de GC, cultura e desafios levaram ao alcance do objetivo proposto neste trabalho. Como recomendação para estudos futuros evidenciou-se a necessidade de estudos empíricos para verificar a forma na qual o ciclo de GC proposto e seus atributos chaves (geração de valor, dinamismo, melhoria continua) acontecem na prática no contexto brasileiro.

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1-Doutoranda em Gestão do Conhecimento pela Universidade Federal de Santa Catarina-UFSC. Mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento pela Programa de Engenharia e Gestão do Conhecimento/ UFSC (2013). Professora Efetiva do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnológica de Santa Catarina, no curso Superior de Tecnologia em Radiologia. É membro do Núcleo de Gestão para Sustentabilidade (NGS). patrciadorow@gmail.com

2- Doutorando no Programa de Pós Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento na Universidade Federal de Santa Catarina (PPG-EGC/UFSC. Atua como pesquisador senior no Núcleo de Gestão para a Sustentabilidade (NGS/UFSC) desde 2007 e no Projeto Global Dynamic SME financiado pelo European Union Seventh Framework Programme desde 2012. Mestre em Ciência da Informação pela UFSC. Possui graduação em Ingenieria de Sistemas na Universidad Nacional de Ingenieria - UNI (Perú, 2001). Foi Sub-Gerente de Operações Massivas em Rimac Seguros (Perú) ate Maio 2012. Tem atuado em empresas de IT e de Seguros, nas seguintes áreas: gestão de operações, gestão de projetos, gestão de processos e analise de sistemas.

3- Doutor em Manufacturing Engineering - Loughborough University of Technology (1991). Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (1982) e Atualmente é professor associado da Universidade Federal de Santa Catarina, Depto de Engenharia do Conhecimento. Tem experiência na área de Gestão, com ênfase em Gestão de Processos Gestão do Conhecimento e Gestão de Organizações de Serviços, atuando principalmente nos seguintes temas: inovação, gestão do conhecimento, produtividade, melhoria contínua, tecnologia de informação e fluxo informacional.