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Espacios. Vol. 37 (Nº 29) Año 2016. Pág. 21

Práticas da gestão do conhecimento em recursos humanos em instituição de ensino superior à distância

Practices of knowledge management in human resources in a distance higher education institution

Juliana de Cássia BENTO 1; Ely Mitie MASSUDA 2; Arthur Gualberto Bacelar da Cruz URPIA 3; Flávio BORTOLOZZI 4

Recibido: 29/05/16 • Aprobado: 15/06/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. A gestão do conhecimento nas organizações

3. A importância da gestão do conhecimento em instituições de ensino superior

4. Metodologia

5. Resultados e discussão

6. Considerações finais

Referencias

1. Introdução

Atualmente as organizações passam por um período de grandes transformações, em função da passagem da era da informação para a era do conhecimento. Com isto ter domínio sobre os indicadores econômicos de uma organização passam a ser vitais em suas decisões. Além disto, as organizações enfrentam hoje uma enorme concorrência e para vencê-la é necessário e fundamental ser competitiva e inovadora. Nas Instituições de Ensino Superior Privado (IESP) não é diferente, pois em decorrência das rápidas mudanças ocasionadas pelo desenvolvimento das tecnologias da informação e da comunicação, tornou-se urgente se adequarem a este novo ambiente. Em decorrência disto e devido às demandas de novos conhecimentos e do uso das tecnologias nas universidades, há uma constante valorização do corpo técnico-administrativo envolvido na gestão universitária, assim como das pessoas envolvidas no processo de ensino, pesquisa e aprendizagem. Assim de uma forma geral, as organizações na era do conhecimento são instituições que aprendem e se diferenciam pelo que sabem e principalmente pela forma como conseguem usar o conhecimento.

Batista (2006, p.42) afirma em seu estudo sobre Gestão do Conhecimento em 45 Instituições Federais de Ensino Superior que “Compromissos assumidos por equipes de recursos humanos, de tecnologia da informação e redes de conhecimento são o principal mecanismo para definição de estratégia de GC”. Desta forma, o papel da área de recursos humanos na Gestão do Conhecimento é de fundamental importância para a administração das IESP, para o desenvolvimento de seus colaboradores e, consequentemente, para o seu próprio sucesso. Salienta-se ainda que nas IESP o compartilhamento do conhecimento formalizado ou não é um dos principais desafios organizacionais a ser vencido. Uma implicação direta deste fato está relacionado a cultura organizacional, pois a ausência de políticas de incentivos direcionadas a Gestão do Conhecimento, assim como a falta de foco e de tempo para aquisição e desenvolvimento do conhecimento, são apontados tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos como pontos negativos ao desenvolvimento das instituições. Portanto, deve-se amenizar estes pontos negativos o mais rápido possível, pois as instituições que se negam a aceitar a importância do conhecimento e das tecnologias aplicadas ao trabalho estão encontrando sérias dificuldades para formar e desenvolver pessoas criativas e capazes de articular conceitos e práticas e gerar novos conhecimentos sobre o negócio, assim como promover a inovação.

Entendendo a importância dos recursos humanos nas estratégias de Gestão do Conhecimento de uma organização educacional, o objetivo deste trabalho visa um estudo de caso para analisar o nível de implantação e o alcance das práticas da Gestão do Conhecimento em recursos humanos em uma Instituição de Ensino Superior Privada à distância no estado do Paraná - Brasil.

2. A gestão do conhecimento nas organizações

Nas últimas décadas, importantes mudanças têm sido observadas no mundo. Estas mudanças – que se referem a uma série de inovações sociais, institucionais, tecnológicas, organizacionais, econômicas e políticas – têm provocado mutações no capitalismo, acarretando o surgimento de um novo padrão de acumulação. Desta forma, verifica-se uma importante alteração na base produtiva da economia, que passa a ser pautada pelo conhecimento e capital humano e por incessantes inovações tecnológicas. Isto tem provocado um avanço nos estudos sobre a Economia da Informação e do Conhecimento. “A nova economia do conhecimento é fortemente caracterizada pela transição da eficiência individual para a eficiência coletiva, o que determina a competitividade baseada em rede, e não mais em empresas isoladamente” (Zangiski; Lima; Costa, 2009, p. 2).

As alterações na base produtiva da economia também modificaram as relações sociais de produção capitalista. Estas agora deixam de se restringir aos meios materiais e aos aparatos políticos e institucionais para também abranger a esfera imaterial: informações e conhecimentos, ideias, gostos, desejos, símbolos, subjetividade. “Estabelecem-se, assim, novas hierarquias, definidas com base em novos diferenciais sócio espaciais, refletindo fundamentalmente desiguais disponibilidades de informações e conhecimentos” (Izerrougene; Urpia; Almeida, 2010, p. 73).

Neste sentido, para se entender as mutações ocorridas no modo de produção capitalista, faz-se necessário analisar as especificidades da mudança informacional, o que faz com que alguns autores denominem esse atual período de ‘a era da revolução informacional’. Nesta nova era, a informação – que pode ser definida como uma diferença que produz outra diferença (Bateson, 1997) – passa a desempenhar um novo e estratégico papel, tornando-se o objeto de produção dos sistemas de valor e fonte das novas possibilidades de crescimento, isto por ser o insumo necessário para a produção do conhecimento. Para tal, a informação necessita de compartilhamento e interpretação, isto pelo fato dos interlocutores não serem apenas agentes técnicos que vivem isolados.

Com isto, observa-se que a ‘era da revolução informacional’ tem como pilar a exploração do trabalho intelectual, o que demonstra uma importante transição na economia, que antes tinha um modelo produtivo baseado em produtos materiais industriais.

Isto tem forçado as empresas criarem estratégias que visem à exploração do trabalho intelectual dos seus funcionários, transformando-os em uma importante fonte de agregação de valor. Assim, a exploração do capital humano – que nada mais é do que o conhecimento tácito do trabalhador – é o que tem movido o processo de acumulação de capital das empresas. Para tal, as empresas necessitam rotinizar e codificar o conhecimento tácito de seus colaboradores em manuais e normas operacionais, transformando-o em informação decodificável e transmissível.

Desta forma, passa a fazer parte da realidade empresarial contemporânea a utilização de novas práticas gerenciais, estruturas e ferramentas que possibilitem adaptar-se à nova realidade, como meio para atingir os objetivos da organização. Com isto, a Gestão do Conhecimento ganha espaço e reconhecimento no âmbito organizacional por contribuir com a melhoria do desempenho dos processos e das competências, trazendo à tona a importância de identificar o conhecimento organizacional e seus desdobramentos.

A gestão do conhecimento organizacional contribui para a inovação se configurando como fonte de vantagem competitiva, tal como expõe Carvalho (2012, p. 222): “a inovação organizacional diz respeito à implementação e novos métodos organizacionais – englobado as práticas de negócios, a configuração do local de trabalho e as relações externas da organização”. As organizações precisam desenvolver a gestão do conhecimento investindo em recursos sócio técnicos, tais como: liderança estratégica, infraestrutura tecnológica e organizacional, aprendizagem organizacional e cultura do conhecimento. Desta forma, o maior desafio das organizações e dos gestores é fazer com que o conhecimento individual seja convertido em conhecimento organizacional (Lin, 2014).

Para tanto, faz-se necessário entender como criar condições e apoiar o desenvolvimento e a disseminação dos saberes organizacionais (Garvin, 2000). A aprendizagem organizacional pode ser entendida como o processo de busca dos gestores para aprimorar o desejo e a capacidade dos envolvidos na organização de compreender e gerir o ambiente organizacional de modo que possam tomar decisões que contribuam com o aumento da eficácia organizacional (Jones, 2010). Segundo Zangiski, Lima e Costa (2009, p. 4), a aprendizagem organizacional origina-se das relações sociais, e para a sua compreensão faz-se necessário identificar “(...) a forma pela qual as empresas constroem, incrementam e organizam conhecimentos e rotinas, e as suas relações com resultados e processos que ocorrem no interior das organizações”.

 Entretanto, para algumas organizações e/ou para alguns indivíduos, o conhecimento é sinônimo de poder e compartilhar esse conhecimento traz desconforto e insegurança no âmbito organizacional. Alguns motivos tornam-se evidentes nesse processo de resistência à prática de compartilhar o conhecimento, como a falta de confiança mutua entre organização e colaboradores. Esta se dá pela carência de engajamento da equipe no objetivo da organização, ou seja, no que a motiva a fomentar a troca de conhecimento (Choo, 2003). Não ter um lugar comum para encontros programados com o intuito de trocar informações e ideias também se torna empecilho para a organização que deseja obter sucesso na etapa de disseminar conhecimento. Podem ser considerados também a intolerância com erros e a falta de estímulo aos possuidores de conhecimento por não haver políticas de incentivo baseadas no conhecimento (Davenport; Prusak, 1998).

A organização, interessada em garantir a disseminação do conhecimento entre os colaboradores e setores, busca fomentar uma cultura de reconhecimento e incentivos aos adeptos a prática de compartilhar conhecimento (Probst, 2002). Ferramentas que auxiliam as organizações a fomentar a disseminação do conhecimento são exploradas por Young (2010). Uma delas é o espaço virtual colaborativo, a qual permite que as pessoas trabalhem juntas, independentemente de onde estão localizados fisicamente. A organização globalizada, que possui rede de cooperação em diversos lugares, pode proporcionar a disseminação do conhecimento por meio dessa ferramenta onde os colaboradores podem interagir utilizando a rede mundial de computadores e seus aplicativos, realizando reuniões e treinamentos por vídeo conferência.

De forma geral, verifica-se que as ferramentas de gestão de recursos humanos – que possui como objetivo facilitar a transferência, disseminação e compartilhamento do conhecimento e da informação – são importantes para promover o rompimento da resistência à prática de compartilhar o conhecimento dentro das organizações.

As práticas relacionadas à gestão de recursos humanos têm como objetivo auxiliar o gestor na construção de uma equipe capacitada e que contribua de forma natural para a aprendizagem organizacional, facilitando a transferência, disseminação e compartilhamento do conhecimento e da informação. Esta categoria apresenta-se com significante relevância no contexto organizacional, tendo em vista que depende das pessoas a execução eficiente das ferramentas de Gestão do conhecimento, principalmente no tocante à aprendizagem organizacional (Batista, 2006).

O Fórum (listas de discussão) apresenta-se como uma prática que objetiva a troca de informações por meio virtual ou presencial. De acordo com Batista (2006), essa prática é caracterizada por oportunizar a discussão, homogeneização e compartilhamento de informações, ideias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências, para o aperfeiçoamento de processos e de atividades da organização, contribuindo para a aprendizagem organizacional. Para Lévy (1998), os fóruns permitem a sedimentação progressiva da memória organizacional. O autor (1998, p.44) observa a importância da interação para a construção do conhecimento, que em vez de vir como “um único centro emissor, emerge de vários pontos que interagem e o endereçamento por centro de interesse e a comunicação de todos são condições favoráveis ao desenvolvimento de processos de inteligência coletiva”. Assim, pode-se inferir que por meio desta ferramenta é possível converter conhecimento tácito em explícito (externalização).

A prática Educação corporativa, segundo Batista (2006, p.14), “compreende processos de educação continuada estabelecidos com vistas à atualização de pessoal de maneira uniforme em todas as áreas da organização”. Para Meister (1999), a ferramenta é tida como uma meta que une várias forças dentro das organizações e possibilita à empresa valorizar a educação continuada e a considerar seus empregados como parte de seu capital. Infere-se assim que, por meio da Educação Corporativa, ocorre o estimulo da aprendizagem, favorecendo o autodesenvolvimento, a formação de lideranças eficazes e a disseminação do conhecimento organizacional.

Narrativas (Storytelling) são histórias ou narrativas compartilhadas que transferem o conhecimento experiencial. As organizações utilizam histórias para compartilhar lições aprendidas para transferir os conhecimentos dos especialistas para as pessoas mais jovens. As comunidades de práticas ou espaços de colaboração virtual ajudam a aumentar a vantagem gerada através da sessão de contar histórias (Young, 2010). Batista (2006, p. 15) conceitua essa prática como “técnicas utilizadas em ambientes de gestão do conhecimento para descrever assuntos complicados, expor situações e/ou comunicar lições aprendidas ou, ainda, interpretar mudanças culturais”. A narrativa apresenta-se de maneira eficaz para a transmissão do conhecimento tácito, pois exige tempo menor de aplicação e maior interação com seus receptores, podendo ser utilizada para mitigar novos riscos inerentes ao negócio da organização, ou ainda transmitir inspiração necessária para estimular a inovação e disseminação de melhores práticas.

A prática de Mentoring, segundo Batista (2006, p.15), “é uma modalidade de gestão do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competências de um indivíduo ou grupo, observa e analisa o desempenho, e retroalimenta a execução das atividades do indivíduo ou grupo”. A prática de Mentoring caracteriza-se pelo acompanhamento profissional de carreira, de forma técnica, emocional e estratégica com o intuito de auxiliar um determinado profissional a alcançar seus resultados da melhor forma possível. O mentoring faz o acompanhamento da relação de trabalho entre um colaborador sênior e júnior com intuito de transferir experiências e conhecimentos. O intuito é o compartilhamento de experiências e geração de conhecimentos. Com isto, essa prática propicia um ambiente onde as pessoas podem internalizar o conhecimento por meio de reflexão das próprias experiências (Young, 2010). Desta forma, quando considerada uma ferramenta de aprimoramento de carreiras, o mentoring possibilita o desenvolvimento de pessoas em, pelo menos, três dimensões a considerar: o desenvolvimento pessoal, o profissional e o de carreira dentro da organização. Assim, o mentoring é um processo bastante utilizado para a aprendizagem organizacional (Bernhoeft, 1994).

A ferramenta de Coaching, na concepção organizacional, pode ser entendida como um estilo de gerenciamento de pessoas e também como um processo bem definido, com metas claras que desenham ações e contribua de forma efetiva para o desenvolvimento de pessoas e, como consequência, o desenvolvimento das empresas (Rabaglio, 2004). Para Batista (2006, p.15), essa prática “é similar ao mentoring, mas o coach não participa da execução das atividades. Faz parte de processo planejado de orientação, apoio, diálogo e acompanhamento, alinhado às diretrizes estratégicas”. A prática permite aos envolvidos maior entendimento da cultura organizacional, assim como o desenvolvimento de habilidades individuais e o desenvolvimento da carreira. Numa visão comportamental, a prática de coaching é entendida como uma atividade interativa e personalizada, que objetiva o desenvolvimento de habilidades pessoais e profissionais, a disseminação do conhecimento e identificação de valores e comportamentos que culminam no alcance de metas na organização.

A prática Universidade Corporativa é definida como a constituição formal de unidade organizacional, caracterizada como um processo contínuo de geração de novos conhecimentos, nos níveis individual, grupal e organizacional, que objetiva a promoção da aprendizagem ativa e contínua dos colaboradores da organização (Batista, 2006; Ruas; Antonello; Boff, 2005). Caracterizam-se por educação continuada, cursos técnicos e palestras, que objetivam o desenvolvimento de habilidades técnicas, de comportamentos e atitudes. É por meio da universidade corporativa que acontece o desenvolvimento e a educação de funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais, além de um laboratório de aprendizagem para a organização de uma unidade permanente (Meister, 1999).

As Comunidades de prática ou comunidades de conhecimento são alianças de pessoas formadas intencional ou espontaneamente para compartilhar, criar habilidades comuns, conhecimento e experiências (Young, 2010). Elas são auto organizadas, o que permite a colaboração de pessoas internas ou externas à organização; além de proporcionar o contexto mais adequado para facilitar a transferência de melhores práticas e o acesso a especialistas, assim como a reutilização de modelos, do conhecimento e das lições aprendidas (Batista, 2006). Essa técnica permite que os membros da organização compartilhem "histórias de trabalho" e é durante o processo de "contar histórias", que a troca de conhecimento tácito ocorre. Porém, não se configuram equipes ou grupos de trabalho (Uriarte-Junior, 2008) e também não podem ser gerenciadas de forma convencional (Strauhs et al., 2012). Conforme Stewart (1998), as Comunidades de Prática cumprem dois importantes papeis para a formação do capital humano: a transferência do conhecimento e a inovação.

3. A importância da gestão do conhecimento em instituições de ensino superior

As organizações encontram-se inseridas num cenário em constante movimento e evolução, onde o desenvolvimento e a disseminação da tecnologia tornaram-se essenciais para o desenvolvimento e crescimento produtivo das empresas. Desta maneira, infere-se que a tecnologia contribui de forma incisiva nesse processo, uma vez que capta e transmite em tempo real as novidades do mercado nacional e internacional, trazendo para a realidade das organizações as fragilidades inerentes aos que não acompanham esta evolução.

Assim como as demais organizações, as instituições de ensino superior são impulsionadas a inovar fazendo com que seu produto torne-se mais atraente e diferenciado para manter-se no mercado de forma competitiva e principalmente focada nos resultados. A inovação é o caminho para alcançar vantagens competitivas já que as organizações inovadoras tendem a ser mais flexíveis, tem maior capacidade de adaptação e de respostas às mudanças, conseguindo explorar as oportunidades existentes de maneira mais determinante que seus concorrentes (Possolli, 2012).

Vale a pena destacar que as IES na sua composição relativa ao corpo social é formado por três dimensões: corpo docente; corpo discente e técnicos-administrativos. De um modo geral estas três dimensões formam a base de sustentação de uma universidade. A principal finalidade do corpo docente, que é formado pelos seus professores e pesquisadores é o ensino, a pesquisa e a extensão. Nesta dimensão, o conhecimento é abordado em três diferentes vertentes: no ensino - replicar e socializar o conhecimento; na pesquisa - criar novos conhecimentos e na extensão - disseminar e usar os conhecimentos da IES para a sociedade. Na segunda dimensão, relativa ao corpo discente, a finalidade é que cada estudante construa o seu conhecimento dentro de sua área de formação. E finalmente, na terceira dimensão, o conhecimento organizacional é fundamental. A finalidade do corpo técnico-administrativo é prover a IES de sua estrutura organizacional em todas as vertentes: serviços, processos e atividades ligadas à área administrativa. Aqui reside a maior dificuldade em gerenciar e organizar o conhecimento das pessoas envolvidas nesta dimensão, o que de certa maneira é compreensível, pois esta dimensão está ligada a atividades comuns de todas as organizações, sejam elas: administrativas, fiscais, trabalhistas, financeiras, politicas, sociais, etc. Portanto nesta dimensão a Gestão do Conhecimento é vital para o bom desenvolvimento das atividades não acadêmicas ligadas ao funcionamento global da IES. Nas IES privadas torna-se ainda mais importante o controle e a eficiência desta dimensão, pois ela responde pelo controle de alunos em todos os sentidos, desde o seu ingresso até sua saída, passando por problemas: financeiros, pedagógicos, sociais, disciplinares, etc. Além disto, todo o controle administrativo, fiscal, financeiros etc. do corpo docente e do corpo técnico-administrativo está sob a responsabilidade desta dimensão. Portanto, para a IES ser mais competitiva é fundamental que seus processos, métodos e serviços sejam eficientes e eficazes.

Neste contexto, além dos pontos levantados, as IES privadas encontram-se na atualidade num cenário onde o pano de fundo é a incerteza política, desestabilidade econômica, além dos altos índices de desemprego. Esses fatores contribuem para que os índices de evasão (alunos que cancelam o curso superior) apresentem-se de forma significativa, causando impacto negativo no desempenho financeiro da organização (Porto; Regnier, 2003). Com isso as organizações preconizam ações que possam minimizar os impactos do ambiente externo, optando pela redução de custos operacionais e investimentos em financiamentos estudantis próprios com o objetivo de reduzir o numero de cancelamentos.

Caracterizado pela pluralidade e heterogeneidade, o ensino superior privado busca se adequar ao cenário anteriormente descrito e visa manter o equilíbrio entre a qualidade e a conquista de resultados positivos, sendo necessário considerar fatores relevantes como a economia instável, o impacto da globalização e da tecnologia que tornam o planejamento estratégico uma condição de consolidação das IES (Reis, 2004).

Galucci (2007) discute a expansão do mercado de serviços educacionais no Brasil no século XX e explana sobre a atribuição da concorrência ao setor privado de educação, considerando a globalização e rápida evolução da tecnologia como principais fatores para o aumento do desemprego de pessoas menos qualificadas.

Torna-se conveniente ressaltar que aumentar a quantidade de professores titulados stricto sensu auxilia no processo. Faz-se necessário também estimular o compartilhamento de conhecimento tácito de cada professor, bem como o conhecimento de qualquer tipo gerado pela IES, destacando que o compartilhamento do conhecimento é o objetivo de um verdadeiro processo de Gestão do Conhecimento, de forma que todos os envolvidos no processo obtenham maior conhecimento após o compartilhamento do que poderiam acessar individualmente, conforme defendido por Polanyi (1966).

A modalidade de Educação a Distancia (EAD) representa, ainda que não apresentada como prática inovadora na contemporaneidade, um modelo de educação sustentável e que tem trazido benefícios aos seus adeptos, pois necessita, para manter-se ativa, da aplicação de algumas práticas (ferramentas) de gestão do conhecimento. A Educação a Distancia é uma modalidade de ensino muito relevante socialmente, pois permite, por meio da tecnologia, o acesso à educação de pessoas geograficamente distantes da instituição de ensino.

Neste contexto, um modelo inovador de metodologia, que se utiliza da Gestão do Conhecimento, é o modelo híbrido de educação. Assim, falar em educação híbrida significa partir do pressuposto de que não há uma única forma de aprender e, por consequência, não há uma única forma de ensinar. O trabalho colaborativo pode estar aliado ao uso das tecnologias digitais e propiciar momentos de aprendizagem e troca que ultrapassam as barreiras da sala de aula. Aprender com os pares torna-se ainda mais significativo quando há um objetivo comum a ser alcançado pelo grupo (Moran, 2014).

A tecnologia disponível em rede apresenta-se cada vez mais presente na vida cotidiana e isso tem sido importante para o ensino, pois, gradativamente, mais pessoas estão conectadas, aumentando o conhecimento disponível na rede. Para tanto, o desenvolvimento de metodologias que visam o trabalho colaborativo e que possuam fontes confiáveis apresenta-se fundamental para o processo de ensino aprendizagem.

O espaço de aprendizagem é organizado para promover a interação entre todos os sujeitos envolvidos, propiciar o desenvolvimento da autonomia do aluno e a construção de conhecimentos de distintas áreas do saber. Isto se dá por meio da busca de conhecimentos significativos para a compreensão, representação e resolução de uma situação-problema. Diante disso, pode-se afirmar que é uma proposta que se baseia numa concepção da globalização entendida como um processo muito mais interno do que externo, em que as relações entre os conteúdos e áreas de conhecimento ganham espaço em função das necessidades que uma aprendizagem significativa requer (Hernandez; Ventura, 1998).

4. Metodologia

Com o objetivo de construir um arcabouço teórico norteador para a pesquisa, realizaram-se levantamentos bibliográficos, por meio de pesquisa em livros e artigos científicos, tendo, por essência, o entendimento dos principais conceitos e ferramentas da gestão do conhecimento e sua aplicação na área estudada.

Quanto ao procedimento técnico, a pesquisa caracteriza-se como estudo de caso, isto por se propor a estudar de forma mais profunda uma instituição de ensino superior privado à distância que se localiza no estado do Paraná - Brasil. A instituição foi denominada de ‘IES X’ com o intuito de preservar o sigilo das informações prestadas. Dezessete coordenadores de curso de graduação dessa instituição, que são responsáveis pela gestão de cursos de graduação na modalidade de educação a distancia (EAD), participaram da presente pesquisa. Desta forma, a pesquisa englobou toda a população.

Com o intuito de identificar a prática de gestão do conhecimento relacionada à gestão de recursos humanos na IES X, utilizou-se o questionário desenvolvido pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), amplamente discutido em diversos estudos realizados por Batista (2006, 2012) e Batista et al (2005; 2007; 2014). Assim, verifica-se que, quanto aos objetivos, o estudo utiliza uma pesquisa descritiva, pois visa estudar as características de uma população utilizando um questionário como técnica de coleta de dados.

O questionário refere-se a uma lista de 27 práticas da gestão do conhecimento que permite a identificação do grau de alcance e do estágio de implantação das práticas de gestão do conhecimento nas instituições. Encontra-se disponível em http://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/TDs/td_1316.pdf.

A aplicação do instrumento de pesquisa ocorreu no mês de novembro de 2015. Os respondentes receberam orientações, individualmente, dos pesquisadores quanto ao questionário, bem como obtiveram uma lista contendo as 27 práticas e seus respectivos conceitos. Após a orientação, os coordenadores de curso puderam responder ao questionário que contempla a indicação de estágio de implantação por meio de uma escala de zero a quatro e outra escala de um a quatro referindo-se ao alcance que se pretende obter dentro da organização, conforme segue:

1. Estágio de implantação: a escala de zero a quatro corresponde às opções não existem planos de implantação; planejadas para o futuro; estão em processo de implantação; já está implantada; está implantada e já apresentam resultados positivos e relevantes.
2. Alcance: a escala de um a quatro corresponde às opções iniciativas isoladas; restrito a alguns departamentos; há utilização; amplamente disseminada na organização.

Para a discussão do questionário, utilizou-se a mesma tipologia empregada por Batista (2006, 2012) e Batista et al (2005; 2007; 2014), classificando as práticas em três categorias: a) Práticas relacionadas principalmente aos aspectos de gestão de recursos humanos que facilitam a transferência, a disseminação e o compartilhamento de informações e de conhecimento; b) Práticas ligadas primariamente à estruturação dos processos organizacionais que funcionam como facilitadores da geração, retenção, organização e disseminação do conhecimento organizacional; c) Práticas cujo foco central é a base tecnológica e funcional, que serve de suporte à gestão do conhecimento organizacional, incluindo a automação da gestão da informação, dos aplicativos e das ferramentas de Tecnologia da Informação (TI) para captura, difusão e colaboração (Batista, 2006).

Para alcançar o objetivo geral desse trabalho, que é analisar as práticas de gestão do conhecimento relacionadas à gestão de recursos humanos na IES X, apenas a primeira categoria foi analisada. Para tal, através do levantamento bibliográfico realizado, verificou-se que apenas as sete primeiras ferramentas apresentadas no questionário se relacionavam com a gestão de recursos humanos. São elas: Fóruns/listas de discussão; Educação corporativa; Narrativas; Mentoring; Coaching; Universidade Corporativa, e; Comunidades de prática.

Após a aplicação do questionário, uma abordagem quantitativa foi aplicada, para apuração dos resultados por meio de técnicas estatísticas, onde a análise é feita pela distribuição de frequência absoluta e relativa dos dados. A organização dos dados foi feita por meio do Programa Microsoft Excel (2010). Para analisar os resultados obtidos, a seguinte escala foi utilizada: poucas (menos de 25% dos departamentos têm iniciativas; alguns (mais de 25% e menos de 50% dos departamentos usam a prática); muitos (Mais de 50% e menos de 75% usam a prática); amplamente (Mas de 75% dos departamentos usam a prática).

5. Resultados e discussão

Conforme Gráfico 1, a pesquisa evidenciou que o estágio de implantação da ferramenta comunidade de prática entre os coordenadores de curso é de 29,4%, onde 23,5% deles vislumbram a prática já implantada e 5,9% identificaram resultados positivos e relevantes. Os projetos para implantação dessa prática configuram 35,3% dos respondentes, em contrapartida 29,4% evidenciaram que não há planos de implantação da ferramenta. A prática não está em processo de implantação para nenhum dos respondentes.

Gráfico 1: Prática - Comunidade de prática/comunidades do conhecimento

Fonte: Elaborado pelos autores

O estágio de implantação do Mentoring,  conforme Gráfico 2, apresenta-se de maneira isolada, onde 47,1% não têm planos de implantação dessa ferramenta, apenas 29,4% identificaram a prática em processo de implantação e 17,6% planejam sua implantação no futuro. Nenhum respondente identificou a prática implantada e apresentando resultados positivos e relevantes.

Quanto ao alcance da ferramenta, 70,6% identificam a prática em iniciativas isoladas e 17,6% indicam a ferramenta presente de maneira restrita a alguns departamentos. Somente 5,9% dos coordenadores utilizam a prática, e nenhum dos coordenadores identificou a prática como estando amplamente disseminada na organização.

Gráfico 2: Prática – Mentoring

Fonte: Elaborado pelos autores

Para Young (2010), o mentoring proporciona a troca de experiências entre o colaborador sênior e o júnior, permitindo o compartilhamento do conhecimento tácito, gerando a internalização do conhecimento por meio de reflexões. Esse aspecto é identificado na rotina dos respondentes, porém informalmente, sem aplicação completa da prática, quando ocorre a inclusão de um novo coordenador de curso no departamento.

Através da análise do Gráfico 3, verifica-se que, para 35,3% dos respondentes, a prática de coaching encontra-se no processo de implantação. Assim como defendido por Rabaglio (2004) e Batista (2006), a prática de coaching torna-se ferramenta essencial para a organização que pretende desenvolver habilidades de aprendizagem organizacional, pois proporciona a disseminação do conhecimento. Porém, apenas 23,5% dos coordenadores identificaram a prática como já implantada; em contrapartida, o mesmo percentual não vislumbra planos de implantação. Do total de respondentes, 5,9% identificam planejamento para o futuro, enquanto 5,9% já encontram resultados importantes e relevantes.

     Quando questionados sobre o alcance da ferramenta, 47,1% reconhecem a prática restrita a alguns departamentos e 35,3% com iniciativas isoladas. Para 11,8% dos respondentes há utilização da prática de coaching no departamento, em contrapartida nenhum coordenador identifica a ferramenta amplamente disseminada na organização. Iniciativas isoladas foram identificadas uma vez que ações específicas foram feitas com a equipe de respondentes, formadas em grupo e também por meio de atendimentos individuais, no intuito de contribuir com o desenvolvimento da equipe, viabilizando mudanças comportamentais e promovendo a disseminação de conhecimento e identificação de valores que levam ao alcance de metas no departamento.

Gráfico 3: Prática – Coaching

Fonte: Elaborado pelos autores

Entre os respondentes desta pesquisa, 58,8% não identificam planos de implantação da prática fóruns ou listas de discussão e somente 17,6% entendem a prática como implantada e mostrando resultados positivos e relevantes. 11,8% vislumbram planos para implantação no futuro e somente 5,9% identificam a prática já implantada. Nenhum respondente reconhece a ferramenta no processo de implantação.

O Gráfico 4 apresenta os resultados de estágio de implantação e alcance na organização da ferramenta fóruns/listas de discussão.

Gráfico 4: Prática - Fóruns /listas de discussão

Fonte: Elaborado pelos autores

Quanto ao alcance da prática entre os coordenadores de curso, 64,7% indicam iniciativas isoladas de utilização da prática e 23,5% identificam a utilização. Nenhum respondente identificou a prática em processo de implantação e obtenção de resultados positivos e relevantes. Por se tratar de uma iniciativa isolada entre os respondentes, a prática tende a informalidade e, por consequência, a falta de registros que identifiquem sua aplicação, dificultando assim, conforme defendido por Levy (1998), a sedimentação da memória organizacional e consolidação da construção do conhecimento.

Tal como apresentado pelo Gráfico 5, a pesquisa evidenciou que 41,2% dos respondentes identificam a prática de Educação corporativa em processo de implantação e 11,8% identificam a prática implantada e apresentando resultados positivos; enquanto 23,5% não vislumbram planos de aplicação da ferramenta. 17,6% atribuem ações de planejamento para implantação futura da ferramenta. Porém, apresentando contradição, nenhum coordenador de curso identifica a prática já implantada, podendo assim inferir que a prática não é entendida, na sua essência, pela equipe de respondentes.

Gráfico 5: Prática – Educação corporativa

Fonte: Elaborado pelos autores

Quanto ao alcance da prática, 41,2% identificam ações isoladas da prática e para 35,3% a prática está restrita a alguns departamentos. Para 5,9% há utilização e 11,8% apontaram essa prática como amplamente disseminada na organização.

Assim como defendido por Batista (2006) e Meister (1999), a IES pesquisada entende a importância da aplicação da ferramenta de educação corporativa, tendo em vista a possibilidade de valorizar a educação continuada da equipe de colaboradores, assim como a oportunidade de garantir o autodesenvolvimento da organização como um todo, pois possui um departamento de Treinamento e Desenvolvimento que de maneira contínua aplica programas de treinamento relacionados a processos já utilizados na organização ou recém implantados.

Identificou-se com a pesquisa, tal como demonstrado pelo Gráfico 6, que 35,3% e 11,8% dos respondentes consideram a prática Universidade Corporativa em processo de implantação e planejadas para o futuro, respectivamente. 29,4% não vislumbram planos de implantação da prática. Nenhum coordenador de curso identificou a prática implantada; em contrapartida, 17,6% identificam a prática implantada e surtindo resultados positivos e relevantes.

Quando questionados sobre o alcance da ferramenta, 41,2% identificaram iniciativas isoladas e 23,5% restritas a alguns departamentos. Já 11,8% entenderam que a prática é utilizada e 17,6% amplamente disseminada na organização.

Conforme Batista (2006), a universidade corporativa é entendida como a constituição formal da unidade organizacional voltada para a geração contínua de conhecimento técnico, de comportamento e atitudes. A prática é identificada entre os respondentes, porém não de maneira uniforme devido a sinergia de conceitos entre as práticas universidade e educação corporativa.

Gráfico 6: Prática – Universidade corporativa

Fonte: Elaborado pelos autores

Com relação a prática de narrativas, 47,1% responderam que não existem planos de implantação, 29,4% identificaram que a prática está sendo planejada para implantação no futuro, 11,8% estão em processo de implantação e nenhum coordenador de curso vislumbrou a prática implantada no setor. Porém, para 5,9% dos respondentes a prática está implantada e surtindo resultados relevantes e positivos.

Referente ao alcance, 64,7% indicaram iniciativas isoladas, 17,6% identificou a prática restrita a alguns departamentos e 5,9% utilizam a prática. Nenhum respondente entende que a prática está amplamente disseminada na organização.

Gráfico 7: Prática – Narrativas

Fonte: Elaborado pelos autores

Os coordenadores de curso entendem, assim como Batista (2006), que as narrativas apresentam-se como uma maneira de externalizar o conhecimento tácito por meio de histórias de experiências vividas dentro da organização. Por sua vez, dispõe de materiais impressos que contém um espaço destinado a este tipo de relato e ainda de um espaço semanal, virtual. Estas ações são formais e de acesso amplo a todos os departamentos da IES.

Desta forma, entende-se que a aplicação da ferramenta apresenta como benefício à preservação da história da instituição, disseminação do conhecimento, e ainda a criação de uma cultura organizacional, reforçando os valores da IES e a geração de ideias, visando a valorização dos colaboradores

6. Considerações finais

Através dos resultados encontrados na pesquisa foram classificados por grau de implantação e alcance da gestão do conhecimento relacionado às práticas de recursos humanos na IES e obtiveram como graus: poucas - menos de 25% dos departamentos têm iniciativas; alguns - mais de 25% e menos de 50% dos departamentos usam a prática; muitos - mais de 50% e menos de 75% usam a prática e amplamente - mas de 75% dos departamentos usam a prática. Como conclusão, entendemos que a IES está em nível de maturidade baixo quanto a integração da Gestão do Conhecimento em suas atividades relacionadas aos recursos humanos.

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1. Mestre pelo Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento nas Organizações – UniCesumar - Universidade Centro Universitário Cesumar , Brasil. Email: jcbento@hotmail.com
2. Docente Permanente do Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento nas Organizações e do Programa de Pós Graduação em Promoção da Saúde – UniCesumar - Universidade Centro Universitário Cesumar, Brasil. E-mail: elymitie.m@gmail.com
3. Docente Permanente do Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento nas Organizações - UniCesumar – Universidade Centro Universitário Cesumar, Brasil. E-mail: arthurbacellar@yahoo.com.br

4. Docente Permanente do Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento nas Organizações e do Programa de Pós Graduação em Promoção da Saúde - UniCesumar – Universidade Centro Universitário Cesumar, Brasil. E-mail: flavio.bortolozzi.53@gmail.com