Cuadro 3
Evolución de ingresos y autofinanciamiento de los IITRIs
Fernando M. Machado*
A continuación se busca identificar la existencia de una administración estratégica por parte de los IITRIs, su incidencia pasada -importancia y papel- y las nuevas estrategias con las cuales los mismos piensan enfrentar las consecuencias de su nuevo entorno. El cuadro 2, enseñado a continuación, presenta la evidencia disponible sobre la existencia de actividades explícitas y formales de planificación estratégica en los IITRIs estudiados, como también de forma resumida, la descripción de las “misiones” institucionales de estos Institutos.
Cuadro 2
Planificacion estrategica y declaracion de mision institucional en los iitris
| Instituto (País/Región) | Existencia de Planificación Estratégica | Misión |
|---|---|---|
| CIMM | IND1 | “Inserción de la Universidad Nacional (Argentina) de Córdoba en el medio productivo de su zona de influencia”. (objetivo básico original)2 |
| CODETEC | IND1 | “Proveer servicios en investigación, (Brasil) tecnología, ingeniería y consultoría en los campos de química fina y biotecnología, con especial énfasis en productos farmacéuticos (objetivo básico original)2 |
| ICAITI (Centroamérica) | Si (1988) | “Impulsar el desarrollo integral y racional de la industria centroamericana”. |
| INTEC (Chile | Si | “Copiar, adaptar y crear tecnologías en áreas de la industria y la metalurgia extractiva prioritaria para el país”. “Desarrollar procesos y productos para el sector productivo - Asesorar el sector productivo en problemas de producción - Asesorar a CORFO y el Gobierno en materias relacionadas con la tecnología”. (objetivos básicos)2 |
| Fundación (Chile) | Si | “Investigación científica y tecnológica, su desarrollo y la aplicación de los avances que obtenga a la economía”. (Objetivo)2 |
| IIT - (Colombia) | No | “Realizar estudios, investigaciones y trabajos de carácter tecnológico en todas las fases de las actividades agrícolas y de la industria colombiana y estimular la aplicación de todas las investigaciones realizadas, a fin de mejorar el proceso de producción de las actuales industrias”. (Objetivo)2 |
| ITINTEC | IND1 | “Fomentar, coordinar, orientar y (Colombia) ejecutar la investigación tecnológica industrial de acuerdo a la política de desarrollo y promoción del Ministerio de Industria y Comercio. Promover y desarrollar las actividades de normalización técnica del país y aprobar las normas técnicas nacionales. Colaborar con el Ministerio de Industria y Comercio y con el Consejo Nacional de Investigación en la formulación de la política de investigación científica y tecnológica de interés para la industria nacional”. (Finalidades)2 |
| CIEPE | No | Propiciar el desarrollo del sector (Venezuela) productivo nacional en el campo de industrialización de materias primas de origen agrícola mediante la investigación aplicada, la asistencia técnica y la capacidad de personal”. (inicial). “Completar la capacidad de innovación de la agroindustria alimentaria, mediante la integración de recursos, nacionales tanto como extranjeros, con el fin de ayudarla a mejorar su competitividad y a cubrir las necesidades alimentarias de la población”. (Objetivo actual)2 |
Como se puede observar en el cuadro anterior, de los 8 IITRIs analizados, solamente hay evidencia de actividades de planificación estratégica - parte fundamental de la administración estatégica, a la cual habría que añadires la implementación, el control y la evaluación estratégicas - en tres de ellos (37.5%).
Si además se toma en consideración que el ICAITI, creado en 1955, apenas la realizó una vez, en 1988/89, por instancia de un patrocinador, se puede concluir que esta no ha sido una actividad de importancia para los IITRIs estudiados; amén de las excepciones señaladas.
En el caso CODETEC, hay evidencia de la adopción de estrategias específicas para lidiar con su nuevo entorno, particularmente a finales de 1992. Sin embargo, no se puede determinar si estas estrategias se han derivado de un proceso continuo de planificación estratégica, explícito y formal.
La experiencia internacional sobre efectividad organizacional demuestra que dichos procesos de planificación estratégica son el marco de referencia idóneo para la modernización continua de las organizaciones, la herramienta que les permite conocer los cambios en su entorno y tomar decisiones anticipadas en cuanto a su desarrollo futuro, programando los cambios correspondientes.
¿Por qué en los IITRIs estudiados no se verifica claramente la existencia de actividades de planificación estratégica de manera representativa? (por tratarse de un aspecto central de la metodología adoptada, se descarta que los investigadores responsables no la hayan registrado).
En los estudios de caso analizados no se encuentran posibles razones, motivo por el cual se presenta a continuación algunas especulaciones sobre las mismas, a nivel individual y combinado, las cuales podrían servir como base para las readecuaciones de la gerencia de los IITRIs en respuesta a los cambios actuales de su entorno:
No se descarta tampoco la posibilidad que algunos de dichos institutos hayan tenido frustraciones con el proceso de planificación estratégica en algún momento de su evolución - incompatibilidad con la estructura y cultura universitaria, resultados inócuos, una insatisfactoria relación costo-beneficio (poco probable) dificultades con obtención de la información requerida, resistencias a los cambios priorizadas y el “parálisis por los análisis”, entre otras disfunciones o mala gestión del proceso - que los haya llevado a abandonarlo.
Es importante señalar que la planificación estratégica es el conducto mediante el cual las organizaciones perciben -a través de un proceso analítico cuidadoso- los cambios de su entorno. Como corolario, si los IITRIs mayormente no cuentan con este conducto, sería de esperar que tampoco contaran con estrategias para enfrentar las nuevas políticas macroeconómicas recién adoptadas en la región.
Sin embargo, existen mecanismos menos completos o sistematizados para posibilitar a los IITRIs la percepción de los cambios en su entorno y formular estrategias implícitas, a nivel de su alta dirección, para lidiar con ellos - contactos externos y red de relaciones institucionales y personales de la Dirección, acceso a publicaciones especializadas y otras.
No obstante, esta percepción se encuentra condicionada por la visión de desarrollo futuro conformada por la dirección, que se refleja en la misión organizativa del Instituto, la cual se constituye así en el marco de referencia de su avance y efectividad.
En el caso de los IITRIs, esta declaración de misión, cuando divulgada y conocida por toda la organización, permite la descentralización de las actividades de distinta naturaleza de su “service-mix” y de sus diferenciadas áreas temáticas de operación, sin pérdida del esfuerzo coherente y coordinado que se requiere para el logro de la efectividad organizacional.
Asímismo, sirve cmo brújula para orientar la búsqueda e incorporación de nuevas actividades y servicios, en respuesta a las cambiantes demandas de sus entornos.
Adicionalmente, crea y cimienta los valores básicos de su cultura organizativa, y por ende conforma las actitudes, decisiones y conducta de todo su personal. La definición de la misión organizacional es un componente vital de una administración estratégica, y su difusión interna representa la democratización de dicha administración, lo que permite a los jefes de área, programas, proyectos y servicios del Instituto, a sus investigadores, técnicos y personal de apoyo, ejercer un mayor autocontrol de sus actividades y mayor autonomía para aplicar su creatividad y solucionar problemas a su nivel, sin tener que consultar la jerarquía organizativa.
Lo anterior, que lanza las bases para una descentralización de las decisiones, ha isdo reconocido como una condición básica para dar sentido de pertenencia y claridad de orientación a los recursos humanos, lo que permite responder con efectividad a las cambiantes demandas del entorno del Instituto.
Sin embargo, el examen del Cuadro 2 revela que:
Con excepción del caso del ICAITI, que presenta una declaración de misión definida apenas en 1988/89, ninguno de los estudios muestra declaraciones de misión idóneas para los demás IITRIs.
Aún tomando los objetivos básicos mencionados en dicho cuadro como declaraciones de misión, se puede observar que mucho dejan a desear como definiciones adecuadas de misión, que atiendan con el propósito señalado: no cumplen con el objetivo de constituirse en una fuerza de inspiración y orientación, no motivan a los investigadores y otros recursos humanos involucrados en trabajar hacia un fin común, no inspiran ni focalizan esfuerzo y atención. Algunas son demasiado vagas, otras tienden más bien a describir las operaciones del Instituto.
En vista de lo expuesto, se podría concluir que los IITRIS estudiados, de una manera general no han contado con una declaración de misión adecuada, que proveyera un sentido de orientación a sus organizaciones para que “jalaran parejo” o que ofrecieran metas cuantitativas y otros aspectos requeridos para catalizar la percepción de los cambios en su entorno y generar estrategias implícitas basadas en dicha percepción.
Hasta aquí se ha determinado que con raras excepciones los IITRIs no realizan planificación estratégica sistemática y que sus “definiciones de misión” no han sido las más idóneas para parametrizar estrategias implícitas.
No obstante, habría que detallar aspectos de la gestión y la operación de los IITRIs para detectar la existencia o ausencia de estrategias implícitas. Con base en los estudios de casos involucrados, a continuación se examinan varios posibles puntos focales de estrategia de los IITRIs para lidiar con los cambios actuales de su entorno, con el objetivo de identificar las estrategias implícitas correspondientes.
(En relación a la reducción o eliminación de los subsidios gubernamentales). A partir de los estudios de caso analizados, se ha diseñado el Cuadro Nº 3.)
Cuadro 3
Evolución de ingresos y autofinanciamiento de los IITRIs
De este cuadro se puede concluir que:
Su novedoso y creativo mecanismo de financiamiento (2% de la renta neta de las empresas) ha sido interpretado como un servicio a instituciones gubernamentales (a pesar de que en “strictosensu” también lo es a las empresas). Su estudio de caso demuestra que en los años 1988, 89 y 90 el ITINTEC realizó con este ingreso sustantivo, apenas 3 proyectos de interés del sector empresarial (“retirado por las empresas”), con un valor no superior a US$ 22.000,00, cuando tenía acumulado para este fin, sólo en 1989 y 1990, la suma de US$ 3.257.300,00 y aprobado (autorizado) 13 proyectos de empresas. Además, sólo ejecutó ocho proyectos propios en 1989 y uno en 1990. Estos hechos dejan suponer que el Instituto no había desarrollado estrategias específicas que apoyaran su lucha por la subrevivencia, antes de su extinción a finales de 1992.
No se detallan los ingresos debidos a proyectos de I&D en la evolución financiera de los IITRIs. (los datos de ITINTEC de 1988, 89 y 90 se refieren a “proyecos”, que se tomaron como de I&D, estimación que sería necesario verificar). También deja suponer que las escasas estrategias financieras adoptadas no los han valorizado.
Si se toma en consideración que de acuerdo a los objetivos básicos de los IITRIs (Cuadro 2) este debiera ser su “servicio” central, sería de esperarse que se constituyeran en la parte medular de las “estrategias” financieras, a pesar de las dificultades con la demanda, ya señaladas.
De acuerdo a los casos, su importancia dentro del “service-mix” varía de 2.5% (CIEPE), 24% (ICAITI - estimación) a 36% (INTEC - proyectos “creativos”) del total de servicios prestados.
En lo relativo a las estrategias de mercado y mercadeo o comercialización de servicios, la evidencia presentada por los estudios de caso deja suponer que esta ha sido una marcada debilidad de los IITRIs, con las excepciones de INTEC, CODETEC y Fundación Chile.
Todo indica que el ITINTEC, por su condición privilegiada de receptor del 2% de la renta neta de las empresas, jamás se ha preocupado en establecer dichas estrategias. A su vez, el ITT apenas se dedicó a producir algunos estudios sobre el área en los años 1975-77, no existiendo evidencia de que haya implementado las conclusiones de los mismos. Asímismo, el ICAITI, el CIEPE y el CIMM han avanzado muy recientemente (1988 y 1992, respectivamente) en la implementación de funciones de comercialización.
Teniendo en cuenta las barreras ya mencionadas y otras para que las empresas industriales contraten los servicios de los IITRIs - se esperaría encontar en los casos estudiados una cantidad apreciable de estrategias innovadoras de comercialización.
Merecen destaque su estrategia pasada, arreglada con la CEME, de que esta empresa financiara proyectos de I&D de productos de empresas industriales con CODETEC y además les ofreciera la oportunidad de comprarles a ellas los productos desarrollados; y su estrategia presente de diversificación de mercados con alianzas estratégicas internacionales.
Por su abrumadora orientación hacia el mercado, a la constante búsqueda de nuevas oportunidades y a la creación de nuevas empresas en particular, se supone que también en la Fundación Chile dichas estrategias existan.
Asímismo, si bien el caso de INTEC no presente muchas informaciones específicas al respecto, la estructuración de sus actividades de comercialización -particularmente la exportación de servicios-, la evaluación que hace de su competencia y su dedicación a la planificación estratégica explícita y formal también permiten suponer que este Instituto genera y apliac estrategias explícitas de mercado.
En cuanto a su “service-mix” y correspondiente evolución, no se detecta en ellos una marcada tendencia de los IITRIs hacia el desarrollo de infraestructuras de prestación de servicios externos a los propios Institutos -desarrollo de proveedores- sino una tendencia hacia la integración vertical de servicios. Esto es compatible con la relativa inexistencia o debilidad de los sistemas nacionales de innovación. Tampoco se observa con claridad una relevante incidencia de servicios de estudios sobre el “estado - del - arte” tecnológico en sus áreas de actuación - en congruencia con la ausencia de procesos explícitos de planificación estratégica. INTEC, Fundación Chile y CODETEC son posibles excepciones.
En lo que se refiere a “paquetes” tecnológicos completos, que puedan satisfacer integralmente las necesidades tecnológicas de clientes - incluyendo servicios de ingeniería y diseño industrial, entre otros, todo parece indicar que todos los IITRIs examinados -con las posibles excepciones de IIT y CIEPE se encuentran- están en condiciones de ofertarlos.
El cuadro 4, enseñado a continuación contiene la descripción y representatividad relativa del “service-mix” de los IITRIs analizados.
Con excepción de los porcentajes presentados para los casos del ICAITI, INTEC y CIEPE, no existen informaciones disponibles para estimar la importancia relativa de los servicios prestados.
Cuadro 4
Descripcion y representatividad relativa (1) del “service-mix” de los iitris
Como se puede observar del cuadro anterior, parece existir una clara orientación - marcada por los propios IITRIs o por los consultores/autores de los estudios de caso - para la evolución futura de los “service-mix”, hacia:
(1) La integración de nuevos negocios - búsqueda de oportunidades de negocio, creación de nuevas empresas de base tecnológica, capital de riesgo, y desarrollo empresarial, entre otros, principalmente, vía alianzas estratégicas o co-inversiones, (los casos de CODETEC, CIMM, ICAITI, Fundación Chile y CIEPE).
(2) La introducción de servicios que permita aumentar ingresos utilizando los activos existentes - como por ejemplo, el servicio de alquier de instalaciones piloto de CODETEC y CIEPE.
(3) El lanzamiento de servicios de consultoría empresarial en gestión tecnológica en general y de los sistemas productivos en particular. (ICAITI).
(4) La oferta de servicios en el área de impacto ambiental y sostenibilidad de los recursos naturales (Fundación Chile, ICAITI, CIMM, INTEC).
(5) La introducción de servicios de transferencia de tecnología de terceros, como por ejemplo la demostración de equipos importados que realiza la Fundación Chile.
Estas vertientes de estrategia emergentes se orientan más hacia la conformación de verdaderos “paquetes” tecnológicos, la innovación tecnológica y el montaje de negocios correspondientes. Pueden responder a las necesidades actuales de los IITRIs de acercarse a las empresas existentes; enriquecer su “service-mix”, hace frente a su “estrechez presupuestaria” y al mismo tiempo ampliar su conocimiento de las racionalidades de los negocios en las áreas que actúan y crear nuevos clientes.
Asímismo, la implementación de dichas estrategias requiere cuidados especiales no sólo en evitar cumplir papeles conflictivos (como ha pasado con el ITINTEC), integrar la oferta de servicios de demás agentes de los sistemas de innovación y construir las capacidades críticas requeridas, sino también diseñar e implementar estrategias de comercialización idóneas.
En lo particular, muchas de ellas dependen de la prestación de los servicios de gestión tecnológica para la identificación de necesidades tecnológicas críticas de empresas existentes y la consecuente contratación del Instituto para desarrollar los proyectos de innovación tecnológica correspondientes.
Al ofrecer servicios de planificación estratégica y tecnológica a clientes potenciales - dicho servicio debiera ser también auto-aplicado internamente en los IITRIs - incluyendo diagnósticos de la posición tecnológico-competitiav de las empresas y la búsqueda sistematizada de oportunidades de nuevos negocios y productos (que explicitan instancias de alianzas estratégicas) bien como servicios de consultoría en calidad total - mediante la aplicación de técnicas de despliegue de la función de calidad (QFD) y de los proyectos incrementales de innovación - los IITRIs estarían comercializando su principal servicio, proyectos de innovación tecnológica, (incluyendo los de I&D), mediante la prestación de otros servicios.
De un cierto modo, esto ya se ha realizado en el pasado con los servicios de capacitación, análisis y pruebas y otros prestados tradicionalmente por los IITRIs, pero de una manera no sistematizada y con una diferencia sustantiva.
El impacto en la competitividad, capacidad de crecimiento y utilidades de los clientes de los proyectos de innovación tecnológica e I&D, por lo general, no se identificaba muy claramente, como se da mediante la prestación del servicio de Planificación Estratégica - Tecnológica.
De esta forma, dichos servicios -prestados directamente por los IITRIs y por otros agentes del sistema de innovación, como las empresas de consultoría, por ejemplo, -deberían tener un rol central en el “service-mix” de los Institutos y en sus planes de establecer alianzas estratégicas con otros agentes del mismo sistema de innovación, y permitirían contestar a, entre otras, las siguientes cuestiones en cuanto a las tecnologías de sus clientes:
Por otro lado, no se observa una representatividad significativa atribuida a proyectos estratégicos de investigación de largo plazo en los “service-mix” de los IITRIs.
La experiencia Canadiense en la promoción de nvestigaciones precompetitivas sobre tecnología de valor estratégico tipo “multicliente” o consorcio de investigación, incluyendo el papel ejercido por el “Ontario Technology Fund” y el programa “PRECARN”, entre otros, pudiera servir como base para que los Institutos desarrollaran este tipo de actividad, tan importante para anticiparse a las necesidades del mercado, apoyar estudios de prospectiva tecnológica y “estado - del - arte”, para la creación de nuevas empresas y para sus previstas actividades futuras de incubación de empresas, manejo de capital de riesgo y co-inversiones con empresas industriales.
Sin embargo, en vista de las características ya mencionadas de la mayoría de las empresas industriales de la región, sería indicada la adopción simultánea de políticas y servicios de gestión tecnológica, además del refuerzo de capacidades de escalamiento, diseño e ingeniería de los IITRIs y de otros agentes del sistema de innovación, para asegurar la participación empresarial en dichos proyectos.
En lo que se refiere a las prácticas actuales de comercialización llevadas a cabo en los ITRIs - no se reportan las estrategias futuras - habría que destacar que:
El INTEC valora tanto la comercialización de esrvicios que su programa de inducción de nuevos funcionarios incorpora obligatoriamente la asistencia a un curso sobre técnica de ventas. Además, aplica el concepto del “Cliente Permanente” - trata de educar al cliente que el desarrollo tecnológico es un proceso continuo, y que el mismo no debe esperar crisis o descontinuidades tecnológicas para buscar el apoyo del INTEC espasmódicamente.
Trata asímismo de promover la imagen de prestigio del Instituto con base en la calidad de los resultado de sus proyectos y estudios, mediante divulgación en los medios de comunicación, publicaciones propias, además de ponencias en foros nacionales e internacionales, de la misma forma como lo hace la Fundación Chile.
Promueve también cursos sobre temas “de moda” (ej. calidad total) para empresarios en el exterior, encuentros empresariales y visitas periódicas al Instituto. El caso del INTEC es el único que presenta información sobre la participación relativa de exportaciones ente sus clientes. El 90% de sus clientes son exportadores.
El Cuadro 5 presentado a continuación refleja parcialmente el resultado de las estrategias de comercialización de los IITRIs analizados.
Cuadro 5
Cuantificacion de la clientela de los iitris.
A partir de dicho cuadro, se observa que:
El registro y detallamiento de los clientes no parece ser una preocupación cental en la mayoría de los Institutos, lo que deja suponer poca atención dedicada al servicio al cliente y a estrategias de retención de los mismos (clientes frecuentes).
No existen datos suficientes para segmentar el número de clientes del Cuadro 5 por tamaño y otros criterios. El caso del CIMM detalla los clientes frecuentes (116) por tamaño, y 95 son pequeñas y medianas empresas. El CIEPE también lo hace para el año de 1988, por tipo de servicio, y predominan las grandes empresas.
Los estudios de caso analizados tampoco permiten identificar la existencia de incentivos concedidos por los IITRIs a su personal por la comercialización de servicios o la existencia de estrategias innovadoras de compra de bienes y servicios.
En cuanto a los incentivos a la comercialización y a las estrategias de comercialización en general, los factores identificados como efectivos para este fin, considerados en el progama GOCO de Canadá, podrían servir como fuente de inspiración a la mayoría de los IITRIs analizados.
El ICAITI en 37 años ha generado 10 patentes y licenciado 1. Su relación entre número de patentes obtenidas y tecnologías generadas es de 3.9%, y entre patentes licenciadas y tecnologías generadas 0.39%.
A su vez, el INTEC en 23 años ha generado 9 patentes, 5 de las cuales en sus primeros años de vida, a pesar de tener como política patentar sus resultados de I&D y de contar con un experto en propiedad industrial.
La CODETEC no presenta patentes, por su énfasis en el área farmacéutica, y mantiene una política de acuerdos de secrecia con los clientes, los cuales demandan consultas mutuas en situaciones específicas.
Lo anterior permite especular que la mayoría de los IITRIs no está generando resultados de investigación muy originales (patentables), presenta una baja incidencia de actividades de I&D o no atribuye importancia a una estrategia de propiedad industrial, ente otras posibles interpretaciones.