Victor Manoel Pelaez Alvargez
La adquisición de Searle por Monsanto proporcionó las condiciones para dar continuidad al proceso innovativo a través de los recursos financieros, comerciales y productivos aportados por ésta. Esta continuidad implicó fundamentalmente la expansión del espacio de competencia en dos niveles:
En ese proceso, Searle, o mejor, la división Nutrasweet, sufrió importantes cambios en su organización para ajustarse a un contexto de competencia más global. Tales cambios fueron parte de una nueva política de inversiones de Monsanto, orientada hacia actividades capaces de generar una mayor rentabilidad, como se mostrará en la sección 3.1.
En 1994 Monsanto ocupaba el 4º lugar como grupo industrial de la rama química y la posición 145º en la clasificación general de las empresas industriales en Estados Unidos.
En octubre de 1985, cuando Monsanto se convirtió en la propietaria de Searle, aquélla empresa reestructuró sus actividades al vender sus unidades petroquímicas, así como otras líneas de producción menos importantes, y se concentró en siete actividades industriales: agroquímicos, hormonas para la producción animal, productos químicos, materiales eléctricos, instrumentos de control de procesos industriales, productos farmacéuticos y el aspartame. De Searle, Monsanto sólo retuvo las actividades capaces de proporcionar mayores beneficios. Es decir, la producción de medicamentos éticos y del aspartame. Las otras actividades, como la producción de medicamentos genéricos, fueron vendidas.
Según McCann, (1990), al principio Monsanto no estaba interesada en la producción del aspartame. La posición inicial de los dirigentes de la empresa, con respecto al edulcorante, se basaba en una perspectiva de saturación del mercado en el mediano plazo. Monsanto había tenido ya dos experiencias en la producción de edulcorantes intensos. La primera, con la venta de la sacarina que fue el primer producto fabricado por la empresa, y cuya producción fue interrumpida en 1972 debido a la competencia que representaba el producto importado de Japón a un precio bastante menor. Enseguida, hubo la producción de los ciclamatos, iniciada en 1965, y abandonada dos años más tarde, también en función de su baja rentabilidad. Por otra parte, la dirección de Searle no tenía interés en vender su división más rentable en separado, lo que podría disminuir el valor total de los activos de la empresa. Finalmente, se llegó a un acuerdo y, en 1985, Searle fue vendida a Monsanto por 2,7 billones de dólares.
La decisión de Monsanto de adquirir Searle estaba, en efecto, relacionada a una nueva estrategia de crecimiento y de competitividad de la empresa. Monsanto atravesaba entonces un periodo de reestructuración en su organización productiva orientada a la concentración de sus inversiones hacia sus actividades principales (química y agroquímica), que eran las más rentables. En este sentido, las estrategias de producción y de comercialización del aspartame, ofrecían una mayo rentabilidad para un producto endulzante, y constituyeron una inversión oportuna para los intereses estratégicos de la empresa. El poco caso por el aspartame, manifestado por Monsanto en las negociaciones de compra de Searle - como mencionado por McCann, (1990), - indica mucho más una estrategia para la obtención de un precio mejor que un verdadero desinterés por el producto.
En 1993, Monsanto concentró aun sus inversiones en tres actividades principales: la química, la biotecnología y la farmacéutica. La química y la agroquímica han sido las actividades más importantes de Monsanto, con las cuales obtiene más de dos tercios de sus ingresos. Esta proporción se mantuvo durante el decenio 1984-93; sin embargo, hubo una reducción de la participación relativa de los productos químicos en provecho de las ventas de productos farmacéuticos y del aspartame (véase Cuadro 4).
CUADRO 4
Evolución de los Ingresos (US$) de Monsanto según la Participación
Relativa de los Principales Tipos de Productos de la Empresa.
Tipo de productos | 1984 | 1985 | 1986 | 1987 | 1988 | 1989 | 1990 | 1991 | 1992 | 1993 |
---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
Agroquímicos | 1338 (19%) |
1152 (17%) |
1153 (17%) |
1305 (17%) |
1546 (19%) |
1717 (20%) |
1676 (19%) |
1711 (22%) |
1676 (22%) |
1967 (25%) |
Químicos | 4360 (65%) |
4051 (60%) |
3548 (51%) |
3858 (51%) |
3989 (48%) |
4065 (47%) |
4035 (45%) |
3740 (47%) |
3705 (48%) |
3684 (47%) |
Instrumentos de control |
550 (8%) |
652 (10%) |
645 (10%) |
749 (10%) |
840 (10%) |
852 (10%) |
927 (10%) |
- | - | - |
Equipos electrónicos | 220 (3%) |
137 (2%) | 154 (2%) | 185 (2%) | 209 (2%) | - | - | - | - | - |
Medicamentos | - | 262 (4%) |
665 (10%) |
820 (11%) |
973 (12%) |
1178 (13%) |
1424 (16%) |
1531 (19%) |
1503 (19%) |
1546 (19%) |
Aspartame | - | 317 (5%) |
711 (10%) |
722 (9%) |
736 (9%) |
869 (10%) |
933 (10%) |
954 (12%) |
879 (11%) |
705 (9%) |
Petroquímicos | 203 (3%) |
172 (2%) |
- | - | - | - | - | - | - | - |
Total | 6691 | 6747 | 6879 | 7639 | 8293 | 8681 | 8995 | 7936 | 7763 | 7902 |
En 1993, las ventas del herbicida Roundup y del aspartame constituían más del 30% de los ingresos de Monsanto. En efecto, la estrategia adoptada por dicha corporación en la comercialización de ese herbicida es equivalente a la utilizada en la industria farmacéutica. La empresa basó la comercialización del Roundup en la promoción de la marca, la diferenciación del producto en diversos tipos de embalaje y la diversificación de su empleo hacia diferentes especies vegetales. Con la producción del Roundup, desde los años 60, Monsanto se convirtió en el líder mundial en el mercado de los herbicidas. De la misma manera, el aspartame produjo una rentabilidad mucho mayor, en comparación con sus experiencias anteriores con la sacarina y los ciclamatos. El éxito de las ventas del aspartame en Estados Unidos, en la década de los años 80, logró que los ingresos llegaran a casi 1 billón de dólares a principios de los años 90 (véase Gráfico 7).
La decisión de Monsanto de incorporar la actividad de producción del aspartame revela una lógica de adquisición de activos que proporcionan una mayor rentabilidad para la empresa, en función de su capacidad de generación de innovaciones. En realidad, esos activos van más allá de la capacidad de la empresa de creación de nuevos productos o procesos, como lo hacen notar Le Bas y Zuscovitch, (1993):
"Lo que torna la empresa competitiva no esta, en general, contenido en sus activos tangibles como los equipamientos o los inmuebles. El valor de los bienes estándar se fija en un mercado competencial y no depende de una implantación particular. Lo que valora una configuración material particular, son los activos específicos, particularmente los activos intangibles. Entre estos últimos, la tecnología ocupa un lugar importante, pero no se puede omitir el papel de la publicidad, la clientela y la reputación de la empresa. Son los activos intangibles los que confieren a la empresa un grado de monopolio y una rentabilidad superior a la media."
Los activos intangibles aportados por la experiencia de la división Nutrasweet en la comercialización del aspartame, eran compatibles con la nueva estrategia de crecimiento de Monsanto, la cual privilegió el aumento del valor añadido, en lugar de la venta de productos genéricos con precios cada vez menores.
Sin embargo, hay que considerar que, a partir de 1992, cuando terminó el periodo de vigencia de la patente del aspartame en Estados Unidos, las ganancias derivadas de la venta del aspartame empezaron a caer. El gráfico 7 indica una reducción en los ingresos de Monsanto obtenidos por la comercialización del aspartame. Esto se explica en el informe de 1993 de la empresa, quien decidió disminuir los precios del aspartame como estrategia para mantener su competitividad en el mercado.
Después de la adquisición de Searle, Monsanto hizo de la división Nutrasweet una unidad de negocios independiente. Esta nueva unidad (Nutrasweet Company) se proponía entonces dos objetivos generales: diversificar sus actividades como productora de nuevos ingredientes alimenticios bajos en calorías; y, mantener su competitividad en el mercado de los edulcorantes intensos.
De esta forma, Nutrasweet se constituyó en una empresa apoyada por una fuerte estructura de I&D orientada a fabricar nuevos productos. Su presupuesto en actividades de I&D llegaba a cerca de 4% de los ingresos de la empresa. Aunque esta proporción es inferior a lo que destinan a la I&D las empresas farmacéuticas más innovadoras; esa proporción es cuatro veces mayor a lo que dedican las empresas mundiales de la industria alimentaria como Nestlé, Unilever o BSN, quienes invierten, en promedio, el 1% de sus ingresos en I&D.
Con respecto a la producción y comercialización del aspartame, Nutrasweet se impuso cuatro objetivos adicionales:
El hecho de que en Estados Unidos se concentraban cerca del 75% del mercado mundial de aspartame, ofrecía a Nutrasweet casi un monopolio a nivel mundial. El 25% del mercado restante correspondían al europeo (véase Gráfico 8), donde Ajinomoto y Nutrasweet se dividían el mercado a través de la coinversión Nutrasweet-AG que importaba el aspartame de Estados Unidos y Japón.
A pesar de que la validez de la patente del aspartame había terminado entre 1987 y 1988 en los principales mercados europeos, Nutrasweet se encontraba en una posición privilegiada debido a que los contratos firmados con los dos grandes consumidores de aspartame, (Coca-Cola y Pepsi Co.), se extendían a nivel mundial. Esto garantizaba a Nutrasweet la mayor parte de los mercados consumidores de aspartame, lo que equivalía a la totalidad del mercado estadounidense, y a la mayoría del mercado europeo, regiones que representan los dos principales centros de consumo del aspartame. El gráfico 9 indica la evolución del consumo de los edulcorantes intensos en diferentes regiones del mundo. El crecimiento del consumo en los Estados Unidos y Europa se debe fundamentalmente a la comercialización del aspartame. Mientras Asia sobresale como principal consumidor de edulcorantes intensos por el hecho de que la sacarina está muy difundida, sobretodo en China, como un edulcorante más barato que substituye directamente al azúcar como endulzante de mesa.
Con el término de la validez de la patente del aspartame en Europa, concluyó la hegemonía de Nutrasweet y de Ajinomoto en ese continente, pues en 1988 un nuevo productor de aspartame, Holland Sweeteners, empezó a actuar en el mercado europeo. La primera acción de esta empresa fue de apelar al tribunal de justicia de la Unión Europea (UE) contra la práctica de dumping de Nutrasweet-AG, en Europa. Las investigaciones de ese tribunal indicaron un margen de dumping de 100% e impusieron a Nutrasweet-AG un impuesto de 69% sobre el precio del aspartame importado de Estados Unidos y Japón. Otra acción del tribunal fue liberar a las sucursales europeas de Coca-Cola y Pepsi Co. de los contratos de compra con Nutrasweet y Ajinomoto. Esas acciones permitieron establecer nuevas condiciones de competencia en el mercado del aspartame en Europa. Además, la estrategia de difusión de la marca del aspartame en esa región nunca alcanzó el mismo éxito que en Estados Unidos. Eso determinó que la competencia se estableciera en función de los precios.
El gráfico 10 indica la evolución del índice relativo de los precios del aspartame en Europa justo antes de las determinaciones del tribunal de justicia de la UE. Los precios cayeron casi 50% del índice de 1987, con un ligero aumento a finales de 1992.
En 1993, Ajinomoto y Nutrasweet inauguraron una fábrica de aspartame en Europa (Euro-Aspartame). Se creó una empresa cuya unidad de producción se ubica en Francia, y la sede administrativa y el departamento de I&D en Suiza. Las actividades comerciales están distribuidas en 7 países: Francia, Reino Unido, Alemania, Europa del Este, Suiza, España y Escandinavia, cuyo objetivo es conocer mejor las necesidades y especificidades de cada mercado nacional.
La multinacionalización de la empresa surgió como una estrategia comercial necesaria para garantizar la participación de Nutrasweet-AG en el mercado europeo, con el surgimiento de un competidor local (Holland Sweeteners). En un contexto competitivo, el tiempo es un factor determinante para obtener una parte considerable del mercado, antes de que las empresas ya establecidas puedan erigir barreras a la entrada de nuevos competidores. En este sentido, Nutraweet-AG no podía mantenerse como agentes importadores de aspartame en Europa. Era necesario construir una infraestructura de producción, de I&D y de comercialización orientada hacia las especificidades europeas para interactuar con los productores y administraciones locales, y así garantizar su espacio de competencia ante el nuevo concurrente.
Otro factor que impulsó la internacionalización de la empresa es el hecho de que sus principales clientes (Coca-Cola y Pepsi Co.) son también empresas multinacionales. La presencia del proveedor en los países o regiones donde actúan sus clientes, permite a los proveedores y a los productores tener mayor poder de negociación delante de posibles proveedores locales.
En el proceso de internacionalización de la producción las ventajas competitivas de la empresa dependen no solamente de sus conocimientos técnicos, sino también de la movilización simultánea de sus activos complementarios en los diferentes países. Eso requiere un volumen de recursos financieros y de infraestructura compatibles con tal expansión. En ese sentido, el apoyo de un grupo multinacional, como Monsanto, fue de importancia fundamental.
Actualmente, la producción del aspartame en los países de la UE se encuentra dividida entre dos empresas: Euro-Aspartame, con el 70% del mercado, y Holland Sweeteners que posee el 30%. En Estados Unidos, Nutrasweet sigue siendo el principal productor de aspartame. La difusión eficaz de la marca Nutrasweet, en ese país, tiene el efecto de retardar la acción de posibles competidores. Estos deben invertir intensamente en publicidad para revertir la fidelidad del público consumidor a una marca ya reconocida.