Ivete Rodrígues, Roberto Sbragia y Fabio Gonsalez
OGPs, conforme el concepto de este trabajo, fueron observadas como siendo entidades organizacionales definidas, con equipo y procesos propios, así como con autonomía en la organización de proyectos. Evidencias de los casos y de la literatura indican que es importante para la sobrevivencia de las OGPs su estructuración en una entidad autónoma, permanente o transitoria, con sus objetivos alineados a las estrategias de la empresa. La oficina de la Beta-Química se escapa de este modelo por estar más próxima a un departamento de ingeniería que a un elemento organizacional dedicado a la integración entre varios proyectos.
La estructura interna de la OGP depende de las atribuciones de la misma. El equipo debe tener fuerte foco en gerencia de proyecto y ser compuesta por especialistas en diversos procesos de gerencia de proyecto. En el caso de la Delta T.I. el foco está en el control de los proyectos y producción de informes de seguimiento. En el caso de la Gama-Telecom el foco está en la metodología y la administración de recursos (gerente de proyecto). Conforme el concepto de OGP evoluciona, se espera que nuevas capacidades vengan a ser integradas. La literatura resalta la importancia de la formación de equipos de OGP en gerencia de proyectos. También es consenso entre los casos estudiados y la literatura que es importante un liderazgo único para la OGP.
Se observa que las atribuciones de la OGP varían también cuando se considera el nivel jerárquico en que ella se posiciona. Aunque todos los modelos observados le dieron énfasis al soporte de proyectos, fue posible encontrar algunas distinciones. Las OGPs de la Gama-Telecom y de la Alfa-Aéreo están en un nivel bastante alto en la jerarquía, reflejando el papel más estratégico que deben asumir, mientras que en la Delta T.I. está en un nivel más operacional, denotando el papel de integrador de informaciones y no de centro de toma de decisión.
La literatura indica que el patrocinio de un nivel más elevado en la organización es factor de éxito para la implementación de la OGP. En los casos observados, existe una relación directa entre el grado de patrocinio de liderazgo senior y el proceso de implementación de la OGP. La empresa Gama-Telecom atravesó fases de turbulencia en el proceso de implementación de la OGP, especialmente en cuanto a su influencia sobre áreas de negocio y su papel ante los proyectos de la organización. Tal hecho puede ser atribuido a los cambios de patrocinadores a lo largo del proceso.
Algunos aspectos que tornan imprescindible la participación del líder senior en el proceso de implementación de la OGP merecen ser considerados en esta discusión:
La discusión del modelo más adecuado de la OGP debe considerar otro aspecto que es provocador de conflictos en la implementación. Es importante que sea hecha una distinción clara entre metodologías de Gerencia de Proyectos (e.g., aquellas desarrolladas con base en el PMBOK), aplicables a proyectos de cualquiera naturaleza, y la metodología de implementación de un proyecto específico, aplicable a apenas un tipo de proyecto y relacionada a una solución particular. La OGP debe tratar varios proyectos, ofreciendo una metodología de GP que sirva de guía para los equipos, sin con eso interferir en el papel de los especialistas en metodologías específicas de cada proyecto. Caso contrario, la OGP puede sufrir resistencias de los equipos de proyectos, uno de los principales clientes internos. Así, en la definición de modelo de la OGP, el grado de influencia de la misma en cada proyecto debe ser cuidadosamente estudiado.
Los factores que facilitan o restringen la implementación de una OGP son básicamente los mismos que están presentes en cualquier proceso de cambio organizacional. Estos factores, de acuerdo con los casos estudiados y con la literatura, envuelven esencialmente a la dimensión de personas en la organización. La implementación de una OGP es un proyecto esencialmente organizacional, independiente del espacio físico necesario o de las herramientas tecnológicas que puedan ser adoptadas.
Existen resistencias a la implementación de las OGP, informadas en los casos, debido a la sensación de pérdida de poder por parte de las áreas funcionales y por la actuación del elemento organizacional normalizador de los procesos gerenciales. Otro factor restrictivo observado fue la falta de apoyo o patrocinio de la alta dirección de la empresa, una vez que él afecta el ritmo de la implementación de la OGP. Gerentes de proyecto resisten también a la implementación, por percibir a la OGP como un cambio que introduce procesos burocráticos y que promueve una intervención en sus proyectos. Hay, todavía, la necesidad de inversiones en infraestructura y capacitación, pero como los beneficios de corto plazo son difíciles de ser demostrados, el valor del esfuerzo de implementación de la OGP puede no ser percibido por la empresa. Otro factor restrictivo observado es la poca atención dada a la comunicación a lo largo del proceso, lo que genera desinformación y, consecuentemente, expectativas infundadas y conceptos equivocados referentes a las atribuciones, responsabilidades y posibilidades de éxito de la OGP.
A partir de los casos estudiados, hubo la percepción de que el proceso de implementación no fue coordinado, mas bien compuesto de acciones no relacionadas. Aparentemente, el hecho de que las acciones fueron tomadas conforme demandas de urgencia, puede demostrar el origen de un factor restrictivo. Las personas de la organización no consiguen ver los objetivos finales y el enfoque de la implementación de la OGP. Esto quedó evidenciado, principalmente, en el caso de la empresa Gama-Telecom.
Factores facilitadores están directamente ligados al grado en que se encuentra la organización en términos de la utilización de los procesos de gerencia de proyectos, unidos al grado de madurez en estos procesos. Cuanto más desarrollados los conceptos de GP en la empresa, más profesionales directamente impactados por su implementación percibirán los beneficios de una OGP para la organización. Están también relacionados a la forma de administrar las expectativas en relación a la OGP y a la forma de comunicar los éxitos y la evolución de implementación. Cuando los ingresos de la empresa están directamente ligados a proyectos, acciones como la implementación de una OGP, que mejora la eficiencia de los proyectos y, por tanto, los resultados del negocio, son más aceptadas en la organización, o gozan de mayor prestigio y visibilidad.
El enfoque en una implementación que considere la satisfacción de las necesidades inmediatas de los gerentes de proyectos auxilia la venta interna de un proyecto de implementación de OGP, pues puede volver visibles los primeros resultados. El papel de la educación y capacitación de los equipos de proyecto en GP es muy importante en el inicio del proceso. La OGP debe actuar como socios de los equipos antes de exigir resultados o aplicaciones de metodologías de GP. Fue así con los dos casos más consistentes de este estudio: la empresa Gama-Telecom y la empresa Delta T.I. La literatura cita el papel de la educación y capacitación como una atribución de la OGP pero no resalta la importancia de ese papel en los primeros pasos de una implementación.
Todos los casos estudiados, con excepción de la empresa Beta-Química, indican que la implementación por fases es el mejor abordaje. La literatura también refuerza que la OGP debe evolucionar en sus atribuciones y complejidad, iniciando con un modelo de informe de resultados, consolidación de las informaciones, captación de experiencias y diseminación de la cultura de OGP, pudiendo evolucionar para un modelo más complejo de gerencia de recursos para los proyectos o la administración de portafolio.
Dos dimensiones de esta evolución deben ser consideradas: la del aumento de atribuciones y complejidad, que parece ser consenso, y la de cómo la OGP se debe instalar físicamente dentro de la estructura organizacional. Siendo una entidad organizacional autónoma, como ya fue discutido, la OGP debe tener su equipo, para después elaborarse los detalles de su actuación, o debe la OGP tener sus procesos, papeles y responsabilidades determinados para después tener sus reglas de actuación elaboradas o se deben detallar las reglas de actuación para después ser constituida? La literatura parece privilegiar el segundo abordaje y la práctica observada, la primera. Si por un lado establecer los procesos, niveles de servicio, interfaces con áreas funcionales, etc., de antemano parece ser más seguro, permitiendo una amplia discusión de los principios que orientarán la implementación de la OGP, por otro, el tiempo para implementación es mayor y los éxitos de corto plazo demorarán a aparecer en medio a una discusión conceptual. La práctica trajo evidencias de que la implementación sin el debido planeamiento puede hacer que las resistencias sean grandes.
Así, el abordaje que parece ser más apropiado tiene dos direccionamientos: discusión de las directrices básicas de la OGP e implementación de la OGP como un proyecto organizacional:
a) discusión de las directrices básicas de la OGP: deben ser considerados factores como misión, objetivos, relaciones con los objetivos estratégicos de la empresa, organización inicial, forma de comunicación y participación de personas clave, indicación del gestor de la OGP, equipo inicial e interfases. Una vez decididas estas cuestiones el funcionamiento de la OGP podrá iniciarse. Este equipo inicial tendrá como atribución conducir el proyecto de implementación de la OGP.
b) implementación de la OGP como un proyecto: se debe tomar en consideración la definición de enfoque, plazo y presupuesto. El planeamiento podrá contemplar: capacitación del equipo de OGP en GP; participación de los gerentes de proyecto en el esfuerzo de implementación; diagnóstico del grado de madurez de la empresa en GP; indicadores que permitan monitorear la evolución de la OGP en su implementación; definición de prioridades y definición de proyecto piloto para testar conceptos y obtención de resultados de corto plazo; etc. Después del término del proyecto piloto, la OGP debe estar operacional para todos los proyectos y las atribuciones de los miembros de su equipo debe estar dirigida al soporte de los proyectos en afuncionamiento.
El surgimiento espontáneo de la OGP dentro de las empresas, como consecuencia de demandas urgentes de mayor eficacia en GP, diverge de lo propuesto en la literatura de un abordaje planeado para la implementación. La urgencia de la respuesta, dada la dinámica de los negocios y la demanda por resultados, se sobrepone a un análisis más cuidadoso, inclusive de la propia pertinencia de la OGP para la organización.
En la mayoría de los casos observados no existe, todavía, un histórico comprobando la eficacia de la OGP, pues los resultados de corto plazo no fueron percibidos por la empresa o no pudieron todavía ser cuantificados de manera sistemática. Excepto en la Delta T.I., que ha observado que los proyectos han sido finalizados a un costo menor y con menos atrasos. Para que los beneficios puedan ser demostrados, falta agregar en la literatura conceptos que son complementarios a la OGP y que puedan ayudar mucho a la comprensión o la implementación del mismo, tales como gerencia del cambio organizacional, centro de servicios compartidos y gestión del conocimiento. Estas disciplinas, asociadas a los conceptos de gerencia de proyecto, pueden ampliar bastante la comprensión y enriquecer la visión sobre la OGP, desviando su enfoque técnico para el gerencial. Esto facilitaría el relacionamiento de los beneficios de la OGP con los resultados de negocio y apunta al futuro de la OGP