Mery Vázquez 1 y Ángel Berrios 2
| RESUMEN: La investigación aquí reportada fue considerada un proyecto factible de carácter descriptivo y tuvo como propósito proponer lineamientos estratégicos para la optimización de la gestión gerencial en el Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA). Se utilizó la metodología del “Diagnóstico Estratégico” propuesta por Serna (2000); la misma se adaptó para describir el perfil de la gestión gerencial en el INIA en base a tres (03) niveles de decisión: Estratégico, Táctico, y Operativo; y en cinco (05) dimensiones gerenciales: Organización, Planificación, Administración de Personal, Control y Dirección. La muestra estuvo compuesta por 51 profesionales. Los datos fueron colectados a través de un cuestionario compuesto por 35 ítems estructurados, en base a una escala tipo Likert de cinco puntos. La validez y confiabilidad del instrumento se determinó a través del juicio de expertos (n=11) y de una prueba piloto (n=10) respectivamente, esta última arrojó un coeficiente de consistencia interna (Cronbach alfa) de 0.92. La tasa general de repuesta fue de 91%. El análisis de los resultados se realizó en un computador personal con el uso del programa SPSS® 11.0 para Windows®. El estudio concluyó que los profesionales del INIA presentan un perfil de gestión gerencial bajo con una media de 93,13. De las dimensiones gerenciales evaluadas, la denominada Organización resultó con el valor más alto (23.84) mientras que la denominada Control resultó con el valor más bajo (20.51). No se encontraron diferencias significativas entre los niveles de decisión y las dimensiones gerenciales. Se concluye que la institución requiere poner un mayor énfasis en la función gerencial de seguimiento, control y evaluación de sus actividades sustantivas; por lo cual se recomiendan una serie de lineamientos estratégicos para transformar al instituto en una organización más eficiente y efectiva en lo que respecta a cumplimiento de su misión. |
ABSTRACT: |
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El Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA), ha transitado por varios procesos de transformación durante la última década, esto a llevado a la institución a redefinir su rol dentro del sector agrícola nacional, lo cual es un claro indicador de la alta propensión al cambio institucional en la búsqueda constante de una mejor adaptación a su entorno relevante. La presente investigación se realiza con la finalidad de que las recomendaciones surgidas de ella sirvan de soporte a futuros esfuerzos institucionales orientados al cambio; todo esfuerzo en este sentido debe tener sus bases en la implementación de practicas gerenciales fundamentadas en los nuevos paradigmas que rigen la toma de decisiones en organizaciones de ciencia, tecnología e innovación agrícola (Plan Estratégico FONAIAP 1998-2003, Plan Estratégico INIA 2005-2010).
En este sentido Watts y colaboradores (2003), al reflexionar sobre las estrategias de las organizaciones de ciencia y tecnología agrícola enfatizan que: “Si las organizaciones de investigación agrícola (INIA’s) desean ser más exitosas en la reducción de la pobreza y en el incremento de la sostenibilidad de los sistemas de producción agrícola, deben dejar el aislamiento y convertirse en instituciones cada vez más interconectadas y responsables. [Es decir] ...deben transformarse en instituciones que aprenden, más en contacto con las realidades del campo...” (p. 2).
Por otra parte Reyes y Leone (1992), al referirse al perfil necesario en el gerente de investigación agrícola del sector público venezolano, identifican cinco (05) funciones gerenciales fundamentales dentro de las que se encuentran: planificación, influencia, toma de decisiones, información y negociación. Estas funciones fueron consideradas como un elemento importante dentro del perfil prospectivo del gerente de investigación agrícola, sobretodo por contribuir estas a la orientación de los esfuerzos de capacitación gerencial y selección de personal para cargos de dirección, lo cual finalmente debe apuntalar a mejorar el desempeño organizacional.
Bajo estas premisas, los procesos de organización, planificación, control, dirección y administración de personal deben ser considerados como los pilares fundamentales de la gerencia moderna. Igualmente el diseño de políticas y estrategias institucionales, el establecimiento de normas y procedimientos para un eficaz funcionamiento, así como el desarrollo de la capacidad gerencial para interpretar el mandato que la sociedad impone a la actividad sustantiva de la organización, deben ser considerados como los retos y desafíos para el futuro del instituto (Kreitner, 1995; Serna, 2000).
Diversos informes finales de consultorías tanto nacionales como internacionales han tratado el tema de la gestión gerencial en el INIA. Al respecto Jaffé (1998), sostiene que son varios los elementos que explican la problemática existente en el instituto, si embargo la gestión gerencial se sustenta en un adecuado aprovechamiento de las funciones de investigación y desarrollo. Resultando así, que los elementos más importantes a considerar en un mejor aprovechamiento de esas funciones son los siguientes:
1. Problemas de organización y de orientación.
2. Falta de mecanismos de articulación entre la producción y la investigación.
3. Inadecuada orientación de los esfuerzos.
4. Sub-financiamiento.
5. Superposición de funciones.
6. Falta de una base legal.
7. Debilidades importantes en el registro, conservación y difusión de información técnica.
Otro estudio que guarda estrecha relación con el anterior, es el informe de la consultoría sobre la “Gestión de la Gerencia de Negociación Tecnológica”, el cual señala que al INIA le queda un buen trecho por recorrer en su camino al cambio institucional, sobre todo en los aspectos relacionados con la función de vinculación con su entorno relevante, en particular debe afinar aun más su cuerpo de ideas y delimitar mejor sus fines, al igual que sus estructuras y el mecanismo de gestión (Avalos, 2000).
Lo arriba destacado es confirmado por el “Informe de la Contraloría General de la Republica Bolivariana de Venezuela” correspondiente al año 2001, en virtud de las debilidades presentes en la institución producto de una auditoria de gestión que fuera realizada al instituto, donde se señala que la gestión cumplida por el ente analizado se caracterizó por una baja efectividad en el cumplimiento de sus objetivos y metas trazadas para la consecución de su misión institucional.
La función gerencial tal y como lo señala Serna (2000), esta fundamentada en las siguientes dimensiones: organización, planeación, administración de personal, dirección y control dentro de la organizaciones. En este sentido el gerente moderno se identifica con los nuevos paradigmas de la gerencia, entre los cuales se mencionan la eficiencia, la coordinación y la integración (Drucker, 1998; 1999).
La problemática planteada en este estudio implica evaluar al INIA sobre la base de la utilización de los principios que rigen los procesos gerenciales modernos, los cuales se clasifican en: organización, planeación, administración de personal, dirección y control (Serna, 2000).
En este orden de ideas, la definición de las funciones gerenciales utilizada como base para el presente estudio se corresponden a las señaladas en el proyecto “Management Excell”, el cual fue desarrollado por el Servicio de Extensión de la Universidad de Ohio (1998), incluyendo:
Planificación: es el proceso de desarrollar la metas y objetivos organizacionales y determinar el curso de acción para que estos se cumplan. La planificación debe tener presente la misión y los objetivos específicos de su mandato.
Organización: significa el establecimiento de la estructura interna de la organización. Su enfoque fundamental es en la división, coordinación y control de las tareas y el flujo de información dentro de la organización. Con esta función los gerentes asignan autoridad a los que ostentan cargos institucionales.
Administración de Personal: se ocupa de llenar y mantener los cargos organizacionales con personal calificado. El reclutar, contratar, entrenar, evaluar y compensar son las actividades especificas de esta función.
Dirección: es influenciar el comportamiento de las personas a través de la motivación, comunicación, dinámica de grupo, liderazgo y disciplina. El propósito de la dirección es el canalizar el comportamiento del personal para así lograr los objetivos organizacionales y los propios.
Control: es el proceso de establecer estándares de desempeño basados en los objetivos de la empresa; midiendo y reportando el desempeño, comparando los dos y tomando acciones correctivas o preventivas si es necesario.