Espacios. Espacios. Vol. 30 (1) 2009. Pág. 24
Flavio Da Silveira Bruno, Ana Teresa Pinto Filipecki y Enio Soares Júnior
Além das entrevistas e enquetes, na pesquisa realizada pelo IPTM, foram realizados oito estudos sumários de caso com empresas da cadeia da moda que vêm apresentando estratégias criativas. Algumas empresas estão transformando o que antes era considerado como uma fragilidade - a gestão personalista, familiar e centrada no perfil do dono -, em um ativo intangível que atua como barreira de acesso quase intransponível aos seus concorrentes. Simplesmente porque não há duas pessoas com a mesma identidade. Nem todas as empresas de marca conhecida que participaram de nosso estudo, entretanto, investem nesta estratégia. Evidentemente, para que seja bem sucedida, é preciso que o dono tenha carisma e capacidade para tornar-se uma pessoa pública, com valores bem definidos e alinhados com o comportamento de seus consumidores essenciais. Esta criação conjunta da imagem do dono e da imagem da marca faz com que a imagem pública, que reúne a ambas, seja alvo de um projeto. Na Osklen, Oskar Metsavaht distancia-se gradualmente da gestão administrativa para concentrar-se na gestão da criação. Fortalecendo sua imagem de comprometimento com a produção e o consumo sustentáveis, Oskar, ao distanciar-se da administração de sua própria empresa, aproxima-se da sociedade no momento em que recebe o reconhecimento de organismos nacionais e internacionais que, por sua vez, investem em suas próprias imagens de instituições comprometidas com a preservação do ecossistema. Este reconhecimento retorna para a marca de sua empresa, gerando percepção de valor por seus clientes. Formar clientes comprometidos com os investimentos na busca desses ativos é o passo seguinte, já que é preciso que o valor gerado seja percebido. Como em geral, matérias-primas originais de processos artesanais apresentam deficiências quando comparadas com insumos padronizados, produzidos em larga escala, é preciso formar a consciência de seus consumidores para que estes se disponham a pagar por valores sócio-ambientais o que estão acostumados a pagar por durabilidade, resistência e conformidade. As margens obtidas pelas novas combinações de insumos e pela nova forma de relacionamento com fornecedores, podem ser expressivamente mais altas. Sobretudo se a empresa também atuar em mercados dos EUA e Europa. Ao identificarem-se ativos raros na cultura do país que sejam valorizados por mercados mais ricos, criam-se diferenciais locais sobre a concorrência global. O retorno financeiro obtido poderá ser, em parte, reinvestido em seus fornecedores e na busca e desenvolvimento de novos insumos. Não se trata, porém, como afirmou Luis Justo, CEO da Osklen, de ter como objetivo o aumento da escala e da padronização de um fornecedor, capacitando-o a pertencer ao modelo que se quer justamente evitar. Trata-se de um processo de geração de valor percebido pelo consumidor que retorne para a marca Osklen, como um ativo escasso intangível:
O que é preciso entender (...) é que essa comoditização da cadeia, desde o fio até o design, baseada em materiais e processos convencionais, nos faz competir com caras da China que estarão cinco vezes mais baratos do que você porque exploram o trabalho, não cuidam dos efluentes... o grande sucesso da moda brasileira lá fora, se é que ele existe, é justamente porque o que eles estão enxergando sobre nós é o valor agregado de criatividade, de design, da moda brasileira (...). O que nós temos que fazer é trazer o valor da matéria-prima brasileira para o restante da cadeia. Se a matéria-prima é genuinamente brasileira, e retém determinadas características que outros mercados não possuem, ela vai gerar um valor agregado muito maior do que o chinês. A multiplicação de valor deve-se ao fato desse material ser, por exemplo, oriundo de uma biodiversidade que só o Brasil tem, ou de uma preocupação (característica) social que só o Brasil tem etc (...). É óbvio que não se pode pegar esse látex da Amazônia e trabalhá-lo numa escala industrial para poder atender uma grande indústria. O objetivo não é esse. Esses materiais iconográficos inserem-se na nossa estratégia de mostrar o valor agregado para o setor, e principalmente para o público final. O que se quer é que o público comece a entender essas pequenas escalas – látex da Amazônia, o couro vegetal (também muito limitado), o algodão orgânico (que você ainda tem algumas limitações) (...). Em suma, nossa estratégia é concentrar-se em uma imagem de Brasil – e a história do e-fabric está aí – responsável social e ambientalmente. Não se trata de um selo certificador. Trata-se de um selo de identificação de determinados valores compartilhados pelo público e pela empresa, apoiados numa imagem construída sobre símbolos genuinamente nacionais, veiculados pela moda brasileira. |
Outros casos são apresentados no estudo. Com relação aos insumos, designers da OEstúdio relataram experiência similar à da Osklen. Como designers chamaram a atenção para uma série de pontos fracos das matérias-primas de origem artesanal, como o couro vegetal, cuja superfície degrada-se muito rapidamente. No entanto, consideram que esses novos insumos induzem à mudança de posicionamento do consumidor, que ao fazer sua escolha, renega simultaneamente o sistema de produção não-sustentável vigente. Inovação, consciência sócio-ambiental e qualidade, no entanto, não são necessariamente incompatíveis entre si, ou pelo menos não representam um trade-off estático, em que duas variáveis opostas não possam sofrer progressão simultânea do fulcro que as separa, mesmo mantendo-se opostas. A abordagem adotada pela OEstúdio rompe com padrões que não estão ainda nem mesmo bem estabelecidos. Para os designers da empresa o consumidor assume o papel de substrato; é a tela em branco que porta a criação artística. Não partem do estudo do consumo. Aparentemente apenas um comportamento sui generis, sem qualquer interesse quanto à sua replicação como estratégia, devido ao pequeno espectro de empresas e de pessoas que é capaz de atingir, pode, como princípio, ser entendido como um tipo ideal, que se opõe ao lugar comum do reinado do consumidor. Novamente, nesse caso, a personalidade do criador molda e forma a personalidade do seu cliente, ligados por criações únicas que os associam direta e exclusivamente. Os jovens designers julgam que a parceria com grandes empresas de marca, ou com grandes varejistas dispostos a lhes oferecer um ambiente próprio em suas cadeias de loja, pode ser um canal de acesso das massas ao design, visto como uma atividade conceitualmente independente, e não como uma ferramenta de adequação ao uso e ao poder aquisitivo de consumidores-alvo.
Evidentemente, este é um retrato instantâneo de um momento de transição na cultura dessas empresas e de seus consumidores. Esses exemplos, entretanto, sugerem que novos campos para a pesquisa e desenvolvimento se abrem para exploração desde já, com base justamente na oportunidade de sistematização do conhecimento empírico armazenado nessas experiências entre empresas de moda e design, e fornecedores de produtos artesanais de alto valor simbólico. A cadeia da moda oferece inúmeras alternativas de negócio o que faz com que novos empreendedores surjam com grande capacidade de, simultaneamente, gerenciar marcas, desenvolver produtos inovadores e comercializar seus próprios produtos sem possuir unidades produtivas. Ao longo dos estudos de caso, algumas fragilidades foram reveladas que precisam ser reforçadas para que muitas dessas e de outras iniciativas de sucesso sejam preservadas nesta fase de germinação. São exemplos que precisam ainda ser sistematizados por estudos acadêmicos cuidadosos, mas que podem perecer antes que tais iniciativas sejam tomadas, se a agressividade do ambiente superar a capacidade de toda essa espécie organizacional lutar por recursos. Um dos principais pontos levantados que ameaçam o desenvolvimento de jovens iniciativas está na própria base interna da cadeia. Pequenas empresas são, em sua maioria, reféns de empresas maiores, apesar de não declararem isto explicitamente. Em nossa enquete, 64 empresas da amostra de 104 declararam não impor seus preços nem a clientes e nem a fornecedores, simultaneamente. Inferimos que essa parcela é completamente governada em sua cadeia de suprimento. Percebe-se que a maioria dessas empresas não recebe a atenção que desejaria em seu relacionamento com fornecedores. Sobretudo no que se refere à disponibilidade para desenvolvimento conjunto de novos produtos. Um número expressivo considera que a base de fornecedores deveria ser mais ampla.
Além do preço, que pressupõe estruturas cativas e modulares de cadeia, assim como sugerido por Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005), um outro ponto merece destaque devido aos reflexos indesejáveis que pode provocar justamente na capacidade criativa desses novos empreendimentos. Trata-se da redução e da especialização da base de fornecedores de tecidos planos que vem ocorrendo desde a última década do século XX. A base restante, apesar de ainda estar entre as maiores e mais bem estruturadas do mundo, não é suficientemente ampla e diversificada para atender às novas necessidades de pequenos estrategistas da cadeia da moda. No caso de fornecedores de tecidos planos com alta diversificação, os entrevistados disseram existir apenas alguns poucos que atendem a todo o Brasil. Dessa forma, suas programações de produção são locupletadas por pedidos de empresas mais sólidas e que reservam grandes metragens. Esse relacionamento de dependência e subordinação tem efeitos nefastos para os novos entrantes, mesmo que sejam criativos e inovadores. Devido à sua condição, são obrigados a fazer suas reservas antes dos clientes preferenciais de seus fornecedores. Isto significa dizer que têm que ser capazes de prever com muito mais precisão as tendências de moda do que seus concorrentes mais fortes, o que é uma situação improvável. Além disso, mesmo fazendo suas reservas com antecedência, e tendo limitações de escolha de variedades na cartela que lhes é oferecida, em geral, ainda recebem seus pedidos após os clientes preferenciais. Ou seja, entram no mercado com maior chance de erro na identificação de tendências e mais defasados do que os líderes. Neste pior dos mundos possíveis, a opção pela vanguarda oferece poucas chances de sucesso.
A subordinação a uma base restrita de produtores inovadores, diversificados, versáteis e flexíveis de fios e tecidos traz ainda outras dificuldades a serem transpostas. Apesar de mostrarem-se dispostos a colaborar com o desenvolvimento dos tecidos que servirão aos propósitos do negócio dos pequenos clientes, os produtores são, possivelmente, compelidos a impor restrições às inovações pretendidas pela equipe de desenvolvimento da empresa de moda. Tais limitações devem-se ao condicionamento técnico do processo que resulta das análises de set up de máquinas e de eficiência do sistema, o que implica em última instância na determinação de custos e de margens, e que estão associados aos volumes que serão comprados por cada um de seus clientes. Esta lógica de racionalização econômica da produção acaba por provocar que condições diferentes de flexibilidade e de versatilidade sejam oferecidas para cada cliente. Mesmo que essas restrições não sejam explícitas, elas podem assumir um caráter de auto-condicionamento por parte dos responsáveis pela função criativa da pequena empresa. Sabedores dos limites a que deverão ser submetidos, os designers – dentre eles, muitas vezes, os próprios donos da empresa – passam a não explicitar dados de projeto, deixando-os abertos para a negociação (tipos de fios, cores, contexturas, gramaturas, aviamentos etc.), procedimento que talvez melhor caracterize o que chamam de “desenvolvimento conjunto” de produtos. Este tipo de relação é nocivo para a estruturação e gestão do conhecimento da pequena empresa de moda.
Essas frágeis estruturas estão, dessa forma, mais ameaçadas pela concentração de poder de seus fornecedores de insumos estratégicos do que pela entrada de produtos asiáticos. Sua recém valorizada capacidade de decodificar, mesclar e transformar símbolos cosmopolitas e símbolos nacionais é um ativo raro que poderá implicar em barreiras de entrada aos produtos estrangeiros. Suas dificuldades para adquirir insumos estratégicos e para negociar em condições de igualdade com seus parceiros de desenvolvimento de produtos representam, entretanto, barreiras internas ao desenvolvimento de sua capacidade criativa.
O auto-condicionamento que resulta da internalização de sua inferioridade na relação com seu fornecedor principal, restringe o desenvolvimento das competências essenciais da empresa – inclusive as de seus recursos humanos estratégicos – o que se reflete em sua capacidade de inovar.
O impacto na capacidade competitiva ocorre desde que o potencial criativo para interpretar e traduzir as tendências dos principais centros de moda é restringido pela limitação de insumos. Pior, restringe a adaptação produtiva de símbolos genuinamente locais que reforçariam a vantagem competitiva de toda a moda brasileira. Limitando o desenvolvimento da semiótica nacional, esta lógica perversa acaba por priorizar os comportamentos cosmopolitas, o que facilita a penetração dos concorrentes externos no mercado interno com produtos de maior valor agregado (vestuário de moda em vez de fios ou tecidos). Esta possibilidade dada aos concorrentes estrangeiros de entender os símbolos nacionais adviria do reducionismo imposto à capacidade de adaptação criativa das pequenas empresas orientadas pela moda, devido a um ambiente de negócios fragmentado, baseado em racionalidades parciais circunscritas (March e Simon, 1993, p.190,192) pela falta de informação e pela incapacidade de entender a complexidade do ambiente em que todos estão imersos. Processo que culminará por ameaçar o próprio concorrente interno, aquele que atualmente possui mais poder de barganha e ocupa mais a capacidade produtiva do fornecedor mútuo.
Criar um ambiente desafiador seria mirar nas necessidades de insumos dos novos estrategistas de moda, facilitando seu acesso e desenvolvendo assim novas capacidades internas. Nesse caso as importações funcionam como agente regularizador.