Belinda Colina, Elsa Petit y Lorena Gutiérrez
Para Méndez (2002), en esta nueva realidad, el factor humano impera en las organizaciones, ya que es el único recurso disponible capaz de tener perspicacia, presuponer o inferir. Por mayores y mejores que sean los sistemas de información y los bancos de datos, por más nuevas que sean las investigaciones en el área de inteligencia artificial, hasta hoy no se han conseguido ordenadores que piensen como seres humanos, capaces de tomar decisiones basadas en la sensibilidad. Según Stewart (1997) estamos viviendo una revolución que, lejos de ser una moda pasajera, es fruto de fuerzas incontrolables e irreversibles: la globalización, la informatización, la desintermediación económica y la intangibilización.
Nieto (2002) asegura que si se desea mejorar el diseño de una máquina-herramienta para reducir la tasa de averías, es necesario descubrir las causas físicas que motivan las averías. Así es como el conocimiento explicito disponible de partida no proporciona por sí solo una solución al problema automáticamente, es necesario algo más. Son necesarias otras capacidades específicas de carácter tácito como la experiencia acumulada, la intuición o la creatividad. O lo que es lo mismo, el conocimiento tácito que ostenta cada trabajador es una fuente indispensable de innovaciones que otorgan a la organización innumerables ventajas competitivas. La organización que consigue hacer emerger estas capacidades y reutilizarlas satisfactoriamente se comporta como una organización inteligente.
Según Pérez (2002) en la actualidad ya se acepta que antiguos paradigmas en torno a la visión y la gerencia del personal, han sido sustituidos por otros donde se privilegie el conocimiento que el capital humano de las organizaciones posee. Tabla 1.
Según Morcillo y Alcahud (2005) la creatividad ha sido definida por innumerables autores. Schumpeter (1939) conceptualizó a la innovación como “destrucción creativa”; Matussek (1974) como la expresión nueva, original y explosiva de asociaciones diferentes y Kraft (2005) defiende que la creatividad es la capacidad de pensar más allá de las ideas admitidas, combinando de forma inédita conocimientos ya adquiridos. Una visión más a tono con las realidades de nuestros días reconoce que, la capacidad de crear no está reservada a unos pocos, no es un don o prerrogativa de una raza, territorio, organización o actor social. La creatividad es cien por ciento una cualidad humana, un activo no visible, disponible, transportable y de un valor inconmensurable que requiere del ejercicio deliberado y de la práctica habitual a fin de obtener resultados palpables pero también intangibles.
Morcillo y Alcahud (2005) agregan que la creatividad y por extensión, la innovación, en sus distintas manifestaciones, se sustentan en las dos principales procedimientos de investigación en las ciencias sociales, como son la observación y la experiencia. Los individuos prestamos atención a lo que sucede a nuestro alrededor, escuchamos lo que se dice y conversamos e interactuamos con otros agentes involucrados en proyectos en los que participamos. Así el conocimiento se va absorbiendo consciente o inconscientemente y genera posibles innovaciones. Estos autores señalan los principales factores facilitadores y las barreras a la creatividad en las organizaciones. Tabla 2.
Peris et al (1999) destacan que los modelos propuestos por Nonaka y Takeuchi (1995) persisten en la necesidad de desplazar los modelos de organizaciones burocráticos rígidos y suplantarlos por organizaciones más flexibles y planas, augurando que en este contexto se crea interacción activa entre trabajadores, manifestando que la interacción entre trabajadores de una misma división y entre trabajadores de distintas divisiones, llevará a la generación de ideas creativas. Lo que equivale a decir que es necesario crear las condiciones al interior de las organizaciones para que la creatividad salga a flote.
Un aspecto crucial que culmina en el desenlace de procesos innovativos lo constituye el aprendizaje; Según Nieto (2002) el incremento del volumen de conocimientos se basa en diferentes mecanismos creativos relacionados con distintas formas de aprendizaje tales como: (a) el aprendizaje derivado de la realización de actividades de I+D o learning before doing (Pisano, 1997); (b) el que se obtiene por la práctica o learning by doing, que surge espontáneamente por la realización de las actividades productivas (Arrow, 1962b); (c) el aprendizaje por el uso o learning by using que surge de observar las diferentes formas en que los clientes usan los productos de la empresa (Rosemberg, 1982); y (d) el aprendizaje por el error o learning by falling derivado del análisis de las decisiones erróneas que adopta la alta dirección (Maidique y Zirguer, 1985).
Ford, (citado por Imai, 1998) expresó que una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa misma están continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimiento y habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creación de una ventaja competitiva dinámica”. A su vez Imai hace énfasis en que el aprendizaje es ejecución o acción, lo que supera la visión tradicional del aprendizaje como aprendizaje formal o académico, para entrar en una dinámica de aprender practicando y haciendo. Es preciso permanecer en un estado de alerta y tener mente abierta hacia nuevos conocimientos. Von Krogh et al (2001) señalan como uno de los factores organizacionales facilitadores del conocimiento la creación de estrategias de avance, que ofrecen un mapa mental de los conocimientos disponibles y de los que deberían generarse en la organización a fin de hacerla competitiva, a los que estos autores denominan “inculcar una visión del conocimiento”.
Otro elemento importante es el que se deriva del aprendizaje selectivo y direccionado por las empresas y organizaciones, en función de la absorción de conocimientos relevantes. Existe una interpretación más amplia que la ofrecida por los clásicos estudiosos de la capacidad de absorción de conocimientos a nivel de organización y su determinante incidencia en la generación de innovaciones. Vega et al (2005) defienden que los procesos de absorción de conocimientos se caracterizan por su naturaleza multidimensional, vale decir: a) Su carácter “path dependent” o naturaleza acumulativa dada por el conocimiento previo y su dimensión organizativa; b) el conocimiento externo disponible y c) los principios organizativos que regulan las relaciones entre los individuos que conforman la organización.
Por su parte es bien sabido que el aprendizaje no tiene limitaciones si se ejercita de igual forma deliberadamente, es infinito porque siempre hay hallazgos y permite a quien lo profesa estar en un estado de vigilia inagotable en relación al entorno y lo que en él acontece, enriquece el acervo de conocimientos, los cuestiona, transforma, los replantea y recrea. Así es como el aprendizaje no culmina en un simple apilamiento de ideas y nociones, sino que puede liquidar antiguos preconceptos para rearmar unos nuevos. Morín (1998), argumenta que la única posibilidad de vencer la degeneración está en la regeneración permanente y destaca que “En un universo de orden puro, no habría innovación, creación, evolución”. Morín, (1998:126). “...el aprendizaje habilita a las empresas a construir sus conocimientos sobre sus productos y procesos de manufactura y a desarrollar y mejorar las habilidades de su fuerza de trabajo”. (Sanpedro y Vera – Cruz, 2003:5)
La Gestión del Conocimiento propicia el intercambio y generación del conocimiento que junto con la creatividad de las personas son el pilar para la innovación. (Valton, 2005). No obstante, en menester repensar el tipo de organización que se desea. Si lo que se quiere es que el capital humano de las organizaciones este dispuesto a colaborar en procesos innovativos, teniendo como base el aprendizaje permanente, es preciso crear unas condiciones sociales y laborales dignas, en consecuencia, hace falta algo más que crear incentivos culturales y mentales para que los trabajadores ejecuten de buena gana procesos innovativos y se sientan animados a aprender constantemente. Al referirse a esto último Brown y Domínguez (2005) aseguran que para este fin se requiere que se produzcan condiciones laborales proclives al aprendizaje con una capacitación orientada al cambio, la participación laboral en decisiones del proceso productivo, un ambiente de trabajo seguro y remuneraciones adecuadas al esfuerzo de los trabajadores.
No obstante el aprendizaje no sólo puede emerger a través de mecanismos más bien de orden práctico como los antes mencionados. Es necesario considerar otro tipo de aprendizaje que por su relevancia precisa de ser adquirido y constantemente alimentado en los centros académicos en donde se crea y desarrolla el conocimiento complejo. Ciertamente es en el seno de universidades e instituciones de educación superior donde se forma el capital intelectual, que se ha apropiado de los conocimientos complejos que se requieren para desarrollar de igual modo capacidades de innovación complejas.
Al respecto Rosenberg en una entrevista realizada por el (diario El País, 2005) declara que EE UU invierte un 2,3% de su PIB en educación superior, mucho más que cualquier país de la Unión Europea y que la media de toda la UE ronda el 1,3%”, Y esto ofrece una ventaja competitiva a ese país. Este especialista añade que reconoce que no hay una fórmula secreta infalible para transformar un país científicamente atrasado en otro tecnológicamente innovador. La receta que Rosenberg propone contiene una mezcla de políticas públicas que faciliten la creación de proyectos y de empresas, el incremento de la inversión privada, una difusión constante de las ventajas de la tecnología entre la población (difusión de una cultura innovativa), la continua colaboración entre la universidad y la empresa, y una educación superior de calidad. De todos estos elementos, Rosenberg no duda en afirmar que la clave está en ofrecer educación técnica y superior de calidad agregando que para que un país desarrolle tecnologías complejas, necesita formar gente con capacidades complejas.