Alberto Lovera
Las distintas formas de transferencia que se operaron en el Proyecto CONICIT-IDEC-CLASP han sido analizadas por Gustavo Flores (Flores, G. 1981), siguiendo el enfoque de transferencia de tecnología incorporada y desincorporada en los componentes constructivos, en los medios de trabajo y en la fuerza de trabajo (Flores, G. 1985).
Flores también destaca cómo el Proyecto CONICIT-IDEC-CLASP significó cambios en la forma como el CLASP estableció previamente contratos de comercialización de tecnología con otros países, que habían sido realizados con empresas privadas europeas o mediante licencia concedida a una compañía privada para la comercialización del Sistema. El caso del Proyecto que analizamos es el primero en el cual el CLASP fue directamente el ente transferente, mediante la constitución de una compañía (CLASP International) que se encargaba de la comercialización del Sistema fuera de Inglaterra (Flores, G. 1981).
Igualmente, en este Proyecto se presentan una serie de innovaciones en lo que era la práctica común de comercialización de tecnología en la industria de la construcción en Venezuela. En efecto, al contrario de lo usual en la industria de la construcción venezolana, “de importación indiscriminada de tecnología incorporada”, se realizó una experiencia con características muy especiales: la transferencia se efectuó entre organizaciones del sector público del país transferente y del país receptor; el proceso fue financiado por el organismo nacional promotor de la ciencia y la tecnología, propiciando formas más racionales de transferencia; el convenio de transferencia no incluye ninguna cláusula de tipo expoliativo, tan comunes en los contratos de transferencia; se hizo énfasis en la transferencia de “información tecnológica”, es decir, de tecnología desincorporada; la poca tecnología incorporada que se trajo, vino con los componentes primarios de una escuela CLASP y su mobiliario respectivo, entendidos ambos como prototipos, es decir, como elementos de muestra para ser analizados y estudiarse su posible producción en el país; se trató de que el personal venezolano que recibiera conocimientos transferidos, perteneciera a los varios organismos oficiales relacionados con la producción de edificaciones educacionales, a fin de que esos nuevos conocimientos se difundieran al máximo” (Flores, G. 1981, pp. 87-88). De modo, pues, que aunque para el CLASP este Proyecto tenía fundamentalmente un interés de abrir la posibilidad de comercializar su Sistema en Latinoamérica, la contraparte venezolana logró imponer otro enfoque que no descartaba, sin embargo, el interés dominante en el CLASP, lo cual permitió un contrato de comercialización conveniente para ambas partes.
No obstante, la comercialización de tecnología es un proceso que no se resume a lograr un buen contrato. Para llevarlo a cabo es necesario, además, lograr un clima de trabajo y colaboración que no es fácil, máxime cuando se trata de intentar la transferencia de la tecnología desincorporada. Así presenta Gustavo Flores -actor del proceso- esos inconvenientes y sus posibles enseñanzas: “El haber coexistido dos grupos de profesionales de nacionalidades, culturas, experiencias e incluso hábitos diferentes, durante un período relativamente largo, generó una serie de barreras en la relación personal que dificultaron la transmisión de la experiencia y los conocimientos específicos, creándose situaciones de aislamiento, suspicacia y recelo (...). En vez de producirse un trabajo colaborativo en equipo, hubo más bien un intercambio de productos entre ambos grupos. De esta experiencia se deriva la necesidad de estudiar, previamente a la realización de proyectos de este tipo, algunas estrategias para manejar los asuntos intergrupales, las cuales permitan superar el complejo juego de roles, actitudes y mecanismos de defensa que se generan de estas confrontaciones” (Flores, G. 1981, p. 88).
Otro conjunto de obstáculos con los cuales se topa un proyecto de este tipo tiene que ver con el fenómeno de la resistencia al cambio, sobre el cual Gustavo Flores hace algunas consideraciones respecto a lo sucedido en el Proyecto CONICI-IDEC-CLASP, tratando de mirar el proyecto no sólo en sí mismo sino en su impacto posterior. Sobre este proyecto Flores reitera algo que ha sido señalado también por otros analistas, a saber: la extraordinaria resistencia al cambio que se manifiesta en las estructuras de la administración pública (y no sólo en ellas, añadimos nosotros). Producto de esta actitud se presenta la paradoja que producto del Proyecto se tiene un conjunto de innovaciones físicas y organizativas para la producción de edificaciones educacionales, pero “se hace difícil que las mismas organizaciones que promovieron la realización de estas innovaciones, las incorporen en la práctica a sus estructuras”. La toma de decisiones en un sentido innovativo se hace más difícil porque “el nivel (jerárquico) de las personas, provenientes de esos organismos (públicos), que participaron en el proyecto es de un nivel medio, de dirección técnica, en el cual, por mucho entusiasmo que exista, no se pueden tomar decisiones que impliquen cambios en las estructuras institucionales y organizativas. Y ciertamente al nivel más alto, donde sí pueden ser tomadas tales decisiones, existen otras mentalidades y privan otros intereses” (Flores, G. 1981, pp. 88 - 89).
Este fenómeno de la resistencia al cambio, que se ha convertido en obstáculo para que muchas iniciativas del IDEC trasciendan más allá de la producción de un prototipo, también ha sido analizado por Alfredo Roffé tomando una gama mayor de casos (Roffé, A., 1986). De la experiencia de la primera década del IDEC analizada por Roffé, se derivan una serie de conclusiones que contribuyen a explicar los problemas encontrados inicialmente por el Proyecto CONICIT-IDEC-CLASP para la implementación de sus resultados. Roffé señala cómo “la producción de manuales (descripciones de cómo hacer las cosas, del “know-how”) no es para nada suficiente si su implementación no se hace mediante programas de entrenamiento y seguimiento que pueden ser considerablemente largos (...). Pero la aplicación de esos programas de entrenamiento requiere la decisión de ejecutarlos y llevarlos hasta donde sea necesario. Esta decisión, a su vez, implica un alto grado de convencimiento de efectuar el cambio que se propone, y por otra parte implica que quienes toman esas decisiones y las mantienen, deben estar en capacidad de hacerlo, en otras palabras, que se mantengan en sus posiciones de poder el tiempo necesario, o que de no ser así, que esas decisiones sean recogidas y mantenidas por quienes lo sustituyen” (Ibid, p. 104). Para Roffé las premisas necesarias para que este proceso se opere en la administración pública no se cumplen, excepciones aparte, lo cual se levanta como obstáculo para que los productos del IDEC trascienden la etapa de producción del prototipo. Ante estos obstáculos para que el IDEC logre el efecto multiplicador que busca con sus trabajos de I&D, Roffé analiza la opción de que el IDEC actúe como empresa productora de bienes y servicios para difundir sus resultados, con la mediación de promotores o actuando en el mercado abierto, lo que implica transformaciones y recorrer más sistemáticamente el camino típico de la gestión de tecnología (Ibid). De hecho, esa fue la opción que se desarrolló con la creación de la empresa del IDEC -TECNIDEC S.A.- para comercializar los resultados de su trabajo de Investigación y Desarrollo, que como se verá más adelante fue un instrumento útil para que algunos de los resultados del Proyecto CONICIT-IDEC-CLASP -con las transformaciones del caso- entraran en el mercado de la construcción.
Después de culminado el Proyecto CONICIT-IDEC-CLASP -como se señaló- no hubo mayor receptividad de los organismos que se suponía podrían ser los motores de la difusión de los resultados de este proceso. En el IDEC entonces se evalúa el prototipo construido, la Escuela Básica Experimental de Guarenas (Cfr. Wertheim, U./Figueredo, J. 1982). A partir de esa evaluación se comienza un trabajo para que con ese sistema constructivo se puedan construir edificaciones de hasta tres pisos (la primera versión sólo permitía dos pisos). Esta segunda versión fue desarrollada en 1983, por el Arq. Henrique Hernández y la Ing. Gladys Maggi.
Se desarrolla así una segunda versión del Sistema VWN-UNO y se intenta su construcción. Se gestionan tres contratos que no se concretan, hasta que se logra un acuerdo con el Banco del Libro para construir una edificación en Caracas (1.500 m2 de construcción). Esta edificación se construye con la segunda versión del VEN-UNO reajustada. Como en los anteriores casos es realizada por un equipo de proyectos formado por la Unidad Técnica de Ingeniería y la de Proyectos de Extensión. También en este caso se utilizan contratistas privados para la producción de los componentes. Además, se ensayan nuevos cerramientos (aluminio) y se utilizan algunos elementos de plástico desarrollados por el IDEC reforzado con fibra de vidrio como elementos de techo (Sistema SICUP), pero la concepción del sistema estructural se basa en el mismo concepto original.
Después de probar esta nueva versión del VEN-UNO, se produce el cambio de nombre del Sistema. Es un momento (1983) en el cual la dirección del IDEC decide que debe ponerse orden en la nomenclatura de los sistemas desarrollados por el Instituto. Todos se unifican como “Sistema IDEC...” Desde entonces, el Sistema VEN-UNO (en su nueva versión) se llamará “Sistema IDEC de Estructura Metálica Apernada”, identificada por las siglas SIEMA, que es como se le conoce hoy día.
Es en este momento que empiezan a protegerse legalmente los productos del IDEC. Como el sistema de patentes venezolano no permite patentar sistemas constructivos sino sólo productos y procesos, se procedió a registrar la marca. Más tarde se ha logrado encontrar la forma legal para patentarlos.
En esta misma época (1984) se opera el cambio de la estructura organizativa del IDEC, lo cual coincide con el nacimiento de la empresa TECNIDEC, S.A. En adelante este tipo de desarrollo será llevado a cabo por el área de Desarrollo Experimental en lo que se refiere a investigación y desarrollo del sistema, y será comercializado por la Empresa.
Posteriormente, en 1989, en el marco de la formulación del plan del IDEC 1989-1992, el Consejo Técnico del Instituto exploró las posibilidades de comercialización de las tecnologías del IDEC y definió las orientaciones al respecto. Uno de los sistemas en los cuales insistió como una posibilidad prometedora fue el SIEMA. La historia posterior indicó que estaba en lo correcto.